【2021更新】國(guó)家開放大學(xué)電大本科《高級(jí)管理會(huì)計(jì)》2021-2022期末試題及答案【試卷編號(hào)：1343】

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1、國(guó)家開放大學(xué)試題 國(guó)家開放大學(xué)電大本科《高級(jí)管理會(huì)計(jì)》2021-2022期末試題及答案(試卷號(hào):1343) 一、 簡(jiǎn)要說明題(每小題10分,共20分) 1.請(qǐng)你聯(lián)系實(shí)際談?wù)劷Y(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的識(shí)別與控制應(yīng)當(dāng)從哪幾個(gè)方面進(jìn)行？ 答:結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的識(shí)別與控制應(yīng)當(dāng)從如下幾個(gè)方面進(jìn)行; (1) 企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模是一個(gè)重要的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因,它主要通過規(guī)模效應(yīng)來對(duì)企業(yè)成本產(chǎn)生影響。 (2) 業(yè)務(wù)范圍。 (3) 經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)是影響成本的綜合性基礎(chǔ)因素,它是一個(gè)重要的結(jié)構(gòu)性成木動(dòng)因。 (4) 技術(shù)。從成木角度說,借助先進(jìn)的技術(shù)手段對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程、管理方式等進(jìn)行改造, 可以有效地持續(xù)降

2、低成本,并使得這種降低呈現(xiàn)出連動(dòng)的態(tài)勢(shì)。 (5) 廠址選擇。 給分標(biāo)準(zhǔn):木小題10分,每個(gè)要點(diǎn)2分。學(xué)生需要對(duì)每個(gè)要點(diǎn)進(jìn)行解釋,可以采用自己的語言展開, 判卷老師視其答題情況酌情給分。 2 .請(qǐng)你聯(lián)系實(shí)際談?wù)勂胶庥?jì)分卡的含義和四個(gè)層面。 答:平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的范圍由企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)大到企業(yè)外部,將企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行為, 把長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行為聯(lián)系起來,以幫助企業(yè)重新認(rèn)識(shí)和制定戰(zhàn)略。(2分) 平衡計(jì)分卡是由美國(guó)哈佛大學(xué)的卡普蘭教授和諾頓教授率先提出的。針對(duì)傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè) 績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng),它強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性,通過對(duì)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部作業(yè)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)各有側(cè)重又互 相影

3、響方而的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)來溝通目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系,實(shí)現(xiàn)短期利益和長(zhǎng)期利益、局部利益與 整體利益的均衡。(8分) 二、 分析說明題(本題30分) 3. 1973年第一次石油危機(jī)使得世界發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)受到重創(chuàng),日本企業(yè)卻借此機(jī)會(huì)擴(kuò)大了國(guó)際市場(chǎng) 份額,其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本功效的目標(biāo)成本法,目標(biāo)成本法從改變?cè)O(shè)計(jì)人手解 決了當(dāng)時(shí)傳統(tǒng)成本管理無法解決的成本上升的問題。該種方法首先在豐田取得了巨大成功,之后,以汽車 業(yè)為中心,目標(biāo)成本法在日本許多行業(yè)中得以迅速推廣。但由于 "豐田汽車召回事件〞的發(fā)生,中國(guó)企業(yè) 一直崇拜的日本制造及豐田的生產(chǎn)方式,如今的 "汽車召回〞事件令其光環(huán)

4、突然間消失,一向以嚴(yán)謹(jǐn)、優(yōu) 質(zhì)著稱的日本企業(yè)為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問題,令人深思。其中有不少人認(rèn)為豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)過時(shí),對(duì)產(chǎn) 品成本、質(zhì)量已經(jīng)無法保證,應(yīng)該摒棄。結(jié)合目標(biāo)成本給日本企業(yè)帶來的成功,以及豐田召回門事件, 回答以下問題: (1) 目標(biāo)成本法相對(duì)于傳統(tǒng)成本管理方法有何優(yōu)勢(shì)？ 答:在目標(biāo)成本法中,確定產(chǎn)品成本的思維方式和步驟與傳統(tǒng)成本法有顯著的不同。首先,目標(biāo)成木 法下的市場(chǎng)研究與傳統(tǒng)方法不同,它不是一個(gè)單一的事件。更準(zhǔn)確地講,一旦在較早的市場(chǎng)研究過程中獲 得了消費(fèi)者的信息,這種信息收集將在整個(gè)目標(biāo)成木過程中持續(xù)進(jìn)行?！?分〕 其次,鑒于在制造過程中改變?cè)O(shè)計(jì)非常昂貴,為了避免在制造過

5、程中更改設(shè)計(jì),在產(chǎn)品的規(guī)范和設(shè)計(jì) 階段將花更多的時(shí)間?！?分〕 第三,目標(biāo)成本法使用完全生命周期概念可使產(chǎn)品的擁有者在產(chǎn)品的有效壽命內(nèi)成本最小化,即不僅 考慮最初的購買成本,還要考慮產(chǎn)品的運(yùn)行、維護(hù)和處置成本?！?分〕 在這些初始步驟后,目標(biāo)成本法的過程特點(diǎn)更突出。下一步確定目標(biāo)售價(jià)和目標(biāo)產(chǎn)品銷售量時(shí),有賴 于公司對(duì)產(chǎn)品給予消費(fèi)者的價(jià)值的判斷。目標(biāo)邊際利潤(rùn)是從基于銷售回報(bào)率的長(zhǎng)期利潤(rùn)分析中得出。由于 銷售回報(bào)率與每個(gè)產(chǎn)品的利潤(rùn)率緊密相連,因此它是廣泛使用的指標(biāo)。目標(biāo)成本是目標(biāo)售價(jià)和目標(biāo)邊際利 潤(rùn)之差?！?分〕 〔2〕實(shí)施目標(biāo)成本法的局限性。 答:①難以實(shí)行有效協(xié)作,涉及目標(biāo)成本過程的各

6、個(gè)部分之間起沖突?！?分〕 ② 使員工過于疲憊。許多在應(yīng)用目標(biāo)成本法的日本公司工作的雇員,在要達(dá)到目標(biāo)成本的壓力下,都 有絞盡腦汁的經(jīng)歷。設(shè)計(jì)工程師是這方而 "受害最深〞的人。〔5分〕 ③ 過長(zhǎng)的開發(fā)時(shí)間。雖然目標(biāo)成本可以達(dá)到,但為降低成本的價(jià)值工程反復(fù)循環(huán)可能使開發(fā)時(shí)間增加, 最終導(dǎo)致產(chǎn)品上市時(shí)間延遲?！?分〕 三、案例分析題〔本題50分〕 4. 某地的餐飲集團(tuán)由三家公司組成,從性質(zhì)上來分兩家是直營(yíng)公司,一家是加盟合伙公司。從口味 上來分一家粵菜、一家家常菜、一家川菜。在集團(tuán)年底做年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的時(shí)候,集團(tuán)老總指定辦公室主任 負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作,主任對(duì)比去年三家公司的銷售額,制定出以下計(jì)劃:

7、粵萊餐飲公司的計(jì)劃是3000萬〔上 年是2000萬〕,家常菜餐飲公司的計(jì)劃是2000萬〔上年是1500萬〕,加盟合伙公司的計(jì)劃是1000萬〔上 年是500萬〕,總計(jì)是6000萬,然后辦公室主任和各個(gè)公司的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通。在辦公室主任 "諄諄誘導(dǎo)〞 下產(chǎn)生了以下結(jié)果:粵菜餐飲公司計(jì)劃提升至5000萬,家常菜餐飲公司的計(jì)劃提升至3000萬,加盟合伙 公司的計(jì)劃維持1000萬,總計(jì)9000萬,辦公室主任說了,還差1000萬就是1億了,所以大家再分擔(dān)一 部分,我們的總數(shù)就是1億了。大家同意。于是辦公室主任將做好的1億的年度計(jì)劃上報(bào)集團(tuán)老總,老總 看后感覺非常意外。因?yàn)槔峡偟男睦锏拙€是總計(jì)6000萬到7

8、000萬,這時(shí)辦公室主任說了,我已經(jīng)和各個(gè) 分公司的負(fù)責(zé)人溝通了,大家非常有信心達(dá)到這個(gè)目標(biāo),但是前提是增加獎(jiǎng)勵(lì),完成計(jì)劃后各個(gè)分公司的 負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)勵(lì)是2%,辦公室主任是總數(shù)的5%,老總同意這個(gè)計(jì)劃。于是計(jì)劃開始運(yùn)作。 某天集團(tuán)老總請(qǐng)各個(gè)分公司責(zé)任人吃飯,談及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí),老總稱,你們確定能完成1億的任務(wù) 量嗎？于是各個(gè)分公司的負(fù)責(zé)人開始表態(tài)了,粵菜負(fù)責(zé)人稱,目標(biāo)是5000萬,爭(zhēng)取6000萬,底限是4000 萬;家常菜負(fù)責(zé)人稱,目標(biāo)是3000萬,爭(zhēng)取4000萬,底限是2500萬;加盟合伙公司負(fù)責(zé)人稱,目標(biāo)是 1000 萬。 半年過去了,各個(gè)分公司的完成情況如下: 粵菜公司:3000萬;家

9、常菜公司:1000萬;加盟合伙公司:200萬。距離1億還有非常大的差距。 于是集團(tuán)老總召集會(huì)議,粵菜公司負(fù)責(zé)人稱,受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響,大家對(duì)粵菜〔主要為海鮮〕的花費(fèi)明顯減 少了;家常帶負(fù)責(zé)人稱,我們也受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響,大家都開始收緊腰包自己在家做菜了;加盟合伙公司 負(fù)責(zé)人稱,因?yàn)樾聯(lián)Q大廚,整個(gè)飯店的口味變了,所以老客戶流失了。 根據(jù)案例資料請(qǐng)回答: 〔1〕 該集團(tuán)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃定位是什么？合理嗎？你認(rèn)為好的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)具有哪些功能？ 〔2〕 該企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃存在什么問題？請(qǐng)你指出應(yīng)該從哪幾個(gè)方面修改？ 〔3〕 從激勵(lì)的角度看該集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是否起到了激勵(lì)的作用？為什么？激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)有

10、歷史標(biāo) 準(zhǔn)、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等,假設(shè)該企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)沒有被辦公室主任所影響,而是根據(jù)上年的情況,經(jīng) 過分析確定下一年的指標(biāo),從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的角度談?wù)勥@種方法的優(yōu)點(diǎn)和可能存在的不足。 〔1〕 該集團(tuán)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃定位是什么？合理嗎？你認(rèn)為好的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)具有哪些功能？〔15分〕 答:起初該集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是基于上年度的業(yè)績(jī),之后是辦公室主辦的 "教導(dǎo)〞,且其前提是對(duì)各 分公司管理人和辦公室主任的高額獎(jiǎng)勵(lì),因而是不科學(xué)的,存在拍腦袋現(xiàn)象?！?分〕 好的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不僅僅是激勵(lì)管理層,其功能應(yīng)該包括:管理控制導(dǎo)向、〔3分〕盈利模式評(píng)估、〔3 分〕企業(yè)價(jià)值信號(hào)〔3分〕和公司戰(zhàn)略支撐功能?！?分〕

11、〔2〕 該企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃存在什么問題？請(qǐng)你指出應(yīng)該從哪幾方面修改？〔20分〕 答:存在問題及修改意見如下: ① 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不科學(xué),建議重新科學(xué)合理的評(píng)估計(jì)劃年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。〔4分〕 ② 沒有找出企業(yè)實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素,需要企業(yè)管理層開會(huì)認(rèn)真研究確定;〔4分〕 ③ 缺乏具體的實(shí)現(xiàn)目標(biāo),除了銷售總額還要有成本、毛利等指標(biāo);〔4分〕 ④ 缺乏具體的實(shí)施措施,應(yīng)寫明具體措施,比如促銷手段、管理手段的改進(jìn)等;〔4分〕 ⑤ 沒有寫明計(jì)劃實(shí)施的資源保障,也就是說明計(jì)劃實(shí)施需要什么條件的保障措施?！?分〕 給分標(biāo)準(zhǔn):本小題20分,學(xué)生可以用自己的語言表述,但要反映年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的

12、主要內(nèi)容,改進(jìn)建 議只要合理教師可酌情給分。 〔3〕 從激勵(lì)的角度看該集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是否起到了激勵(lì)的作用？為什么？激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)有歷史標(biāo) 準(zhǔn)、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等,假設(shè)該企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)沒有被辦公室主任所影響,而是更具上年的情況,經(jīng) 過分析確定下一年的指標(biāo),從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的角度談?wù)勥@種方法的優(yōu)點(diǎn)和可能存在的不足〔15分〕 答:不能起到激勵(lì)作用,因?yàn)橹笜?biāo)過高,管理層無論怎樣努力也是完不成的,因而導(dǎo)致管理層喪失了 努力的動(dòng)力,無法激起其完成任務(wù)?！?分〕 該企業(yè)采用的是歷史標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),以歷史為標(biāo)準(zhǔn)最大的優(yōu)點(diǎn)是數(shù)據(jù)可靠,容易取得,比較簡(jiǎn) 單?！?分〕 最大的缺陷是: ① 承認(rèn)了過去年份的不足或偶然性,并將其不足作為合理成分延續(xù)到以后;〔3分〕 ② 目前經(jīng)營(yíng)期間的經(jīng)營(yíng)環(huán)境及內(nèi)部條件可能已經(jīng)發(fā)生了變化,與以前年度可能不可比;〔3分〕 ③ 評(píng)價(jià)結(jié)果只能作為企業(yè)自行測(cè)評(píng),缺乏企業(yè)間的可比性?！?分〕