財務共享中心的內(nèi)部控制研究—以中興通訊為例 會計財務管理專業(yè)

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1、 II 財務共享中心的內(nèi)部控制研究 ——以中興通訊為例 摘 要 財務共享服務中心是和經(jīng)濟取得進展以及集團公司的分布形式應運而生的，屬于一種新型財務管理方式，能夠高效降低超額成本并且提升工作成效。因此，它被許多大型跨國公司和跨區(qū)域公司的高度評價。本文基于金融共享服務中心的現(xiàn)狀，歸納了金融共享服務中心內(nèi)控情況，對金融共享服務中心的關鍵價值以及內(nèi)部控制的特征進行探究。通過中興通訊作為例子，探討了中興通訊服務共享服務中心現(xiàn)階段狀況以及其內(nèi)部控制，剖析了中興通訊財務共享服務中心內(nèi)部控制當中出現(xiàn)的弊端，并且給出了相應策略。 關鍵詞：財務共享服

2、務中心；內(nèi)部控制；中興通訊  Research on Internal Control of Financial Shared Service Center——taking ZTE as an example Abstract The financial sharing service center is a new type of financial management which can reduce the excess cost efficiently and improve the working result. As a result, it i

3、s highly valued by many large multinational and cross-regional companies. Based on the current situation of financial sharing service center, this paper summarizes the internal control situation of financial sharing service center, and probes into the key value of financial sharing service center an

4、d the characteristics of internal control. Through ZTE as an example, this paper discusses the current situation of ZTE service sharing service center and its internal control, and analyzes the total finance of ZTE. The disadvantages in the internal control of the shared service center and the corre

5、sponding strategies are given. Key words: financial sharing service center; FSSC; Zte group 目 錄 摘 要 I Abstract II 一、緒 論 1 二、財務共享服務中心內(nèi)部控制相關概述 1 （一）財務共享服務中心的含義 1 （二）財務共享服務中心內(nèi)部控制的特點 1 1.財務核算集中化 1 2.財務數(shù)據(jù)信息化 2 3.財務流程標準化 2 三、中興通訊集團財務共享服務中心的內(nèi)部控制現(xiàn)狀 2 （一）中興通訊集團的簡介 2 （

6、二）中興通訊集團財務共享服務中心的內(nèi)部控制現(xiàn)狀 2 1.內(nèi)部環(huán)境 2 2.風險評估 3 3.控制活動 4 4.信息與溝通現(xiàn)狀 4 5.內(nèi)部監(jiān)督現(xiàn)狀 4 四、中興通訊集團財務共享服務中心內(nèi)部控制存在的問題 4 （一）內(nèi)控環(huán)境存在職業(yè)發(fā)展障礙 4 （二）風險評估的機構與體系存在缺陷 5 （三）控制活動的財務審核不周密 6 （四）跨部門溝通存在多樣化風險 7 （五）內(nèi)部監(jiān)督體系不完善 8 五、中興通訊集團財務共享服務中心內(nèi)部控制優(yōu)化對策 8 （一）建立更具體的內(nèi)部制度 8 （二）調(diào)整完善風險評估機構體系 8 （三）對財務審核環(huán)節(jié)進行優(yōu)化 9 （四）加強全方位的信息溝通

7、渠道 9 （五）提升內(nèi)部監(jiān)督的效率 10 六、結 論 10 參考文獻 12 致 謝 13 一、緒 論 經(jīng)濟發(fā)展開始超越國界，一種新的運營管理模式相伴而生，也就是共享服務。最具有代表性的是金融共享服務中心。在這里，利用統(tǒng)一的形式針對大型計費任務、分散的和具有重復性的計費任務進行統(tǒng)一處理。對資產(chǎn)負債進行處理不需要擁有太多的會計知識。處理模塊不僅減少了人工費用。而且確保了會計的準確性和可靠性，并使司庫的角色更加清晰。有利于員工進行績效評估。不過，會計集中化使公司內(nèi)部控制氛圍發(fā)生了變化，使公司風險更為集中。把FSSC內(nèi)控指標和公司的總體規(guī)劃指標進行融合，并且強化FSSC

8、內(nèi)部控制，屬于專家學者和管理人員需要進一步探究和處理的問題。本文重點利用文獻檢索以及案例研究方式。先是對文獻方面的探究對金融共享服務中心和內(nèi)部控制的相關理論有深刻的了解，并熟悉國內(nèi)外相關研究成果。然后，采用案例研究的方法，分析了中興金融共享服務中心的具體情況及其內(nèi)部控制，并研究了各種問題。根據(jù)現(xiàn)有問題提出有針對性的建議和解決方案。 本文分為五個部分。第一部分描述與金融服務中心內(nèi)部控制有關的理論。第二部分根據(jù)理論分析了中興通訊金融共享服務中心的現(xiàn)狀和內(nèi)部控制。第三部分解決了這個問題。第四部分包含針對此問題的適當措施和建議。第五部分總結全文。 二、財務共享服務中心內(nèi)部控制相關概述 （一）

9、財務共享服務中心的含義 財務共享服務中心的定義不具備廣泛性。廣義的金融共享服務中心包含金融共享服務中心（從狹義上講，它們具有建立金融共享服務的能力），外包，共享服務的混合模型，自助服務開發(fā)和外包。嚴格定義的金融共享服務中心是公司運營的金融共享服務，不包括任何服務外包。 （二）財務共享服務中心內(nèi)部控制的特點 1.財務核算集中化 財務共享服務中心集中管理和計算每個分支機構的特定和冗長的財務流程，并將財務管理職能退還給總部。它加強了總部的財務監(jiān)督職能，并為公司提供了戰(zhàn)略目標有力支持。集中式財務會計可以幫助您管理整個業(yè)務。此外，擴展的影響可以幫助您最大化運營和財務會計成本。 2.財務數(shù)據(jù)信息

10、化 建立基于ERP系統(tǒng)的財務共享服務中心，充分利用ERP系統(tǒng)，規(guī)范財務流程，匯總各個業(yè)務領域和分支機構到總部的財務收入，并將其發(fā)送并啟用接收，存儲和提取的集成。利用財務信息的實時傳遞和公開來提升會計信息的質(zhì)量。 3.財務流程標準化 財務共享服務中心利用統(tǒng)一的形式管控分布在所有分支部門當中的財務內(nèi)容，構建，公布和施行統(tǒng)一的規(guī)范和準則，構建起財務處理步驟以及可進行多次操作的文檔和材料的統(tǒng)一可重復機制。它使財務流程標準更為簡單化，促使工作成效得到提升、服務品質(zhì)得到提升、財務信息精準度得到提升。 三、中興通訊集團財務共享服務中心的內(nèi)部控制現(xiàn)狀 （一）中興通訊集團的簡介 中興通訊屬于世界

11、范圍內(nèi)擁有領先技術的電信處理方案提供商。 中興通訊經(jīng)營范圍分布到160多個國家和地區(qū)，為這些國家和地區(qū)產(chǎn)品經(jīng)營單位給出處理規(guī)劃以及創(chuàng)新技術服務。我為全球用戶提供所有服務的訪問權限，包括語音，多媒體，數(shù)據(jù)和無線寬帶。隨著中興通訊發(fā)展規(guī)模的逐步擴大和組織結構的逐步完善，形成了目前的管理模式。 根據(jù)其功能，它可以分為市場，銷售，人力資源，物流和財務部門。它們是獨立的，并且在運行過程中彼此合作。 （二）中興通訊集團財務共享服務中心的內(nèi)部控制現(xiàn)狀 1.內(nèi)部環(huán)境 中興通訊財務共享服務中心重點劃分為下面這個機構：財務會計組，現(xiàn)金結算組，資產(chǎn)管理組，成本組，預算和財務分析組以及稅務管理組。 圖 3

12、-1 公司財務共享服務中心組織架構圖 財務會計團隊負責開發(fā)和改進收入會計系統(tǒng)和流程，在報告期末審核與收入相關的會計憑證和子帳戶，并為與收入相關的帳戶開票。分析與銷售相關的會計和業(yè)務信息以識別異常。 資金清算團隊負責組織公司的付款分析和計劃，以確保向管理層提供有關付款數(shù)據(jù)分析的及時，準確和有價值的報告。在全國各地設有長期，短期和保險理賠單客戶的退款，汽車保險理賠匹配以及維修和修理店付款信息，以確認是否存在雙重退款并可以使用相關人員系統(tǒng)。輸入有關退款成功的信息，以檢查退款狀態(tài)。資產(chǎn)管理團隊開發(fā)和改進固定資產(chǎn)的會計系統(tǒng)和流程，規(guī)范固定資產(chǎn)的財務會計，收集有關固定資產(chǎn)的買賣信息，處理固定資產(chǎn)

13、的會計憑證，以及管理固定資產(chǎn)。負責及時準確的計費。期末，需要了解固定資產(chǎn)的狀態(tài)，定期檢查賬簿中的固定資產(chǎn)的價值，查找減值狀態(tài)或時間標志，并進行正確的會計處理。 根據(jù)每月的需求，成本費用組會創(chuàng)建準確，及時的成本會計憑證，跟蹤大型市場和技術合同的付款，輸入市場成本的賬簿和折舊表并注銷國家支出。您負責審查和匯總表格和帳單費用。獲取準確，及時且無錯誤的跟蹤記錄。預算和財務分析團隊負責建立和完善預算和財務分析系統(tǒng)，創(chuàng)建長期和短期預算，并組織全面實施預算管理。它還管理，跟蹤，評估和控制各種公司的預算，對各種財務指標（例如公司的財務運營和盈利能力）進行多維統(tǒng)計和分析，確定內(nèi)部原因并提供管理要求信息報告。

14、 稅務管理團隊負責：計算，報告，支付，準備和提交相關的納稅申報表，包括本集團及其子公司，稅務機關和稅務咨詢機構的統(tǒng)一增值稅和所得稅。保持與2.的關系。進行財務折扣，管理結算和付款事宜，處理適當?shù)拿舛惿暾?，確保及時準確的納稅申報表，確保準確和完整的退稅，制定稅務檢查和免稅并采取適當?shù)拇胧?稅收政策和稅收程序的制定已得到有效實施。 2.風險評估 中興通訊將在整個金融共享中心實施風險管理和管理策略，并將在董事會下初步建立審核委員會，以開發(fā)和監(jiān)控風險管理系統(tǒng)。內(nèi)部控制大樓小組是在審核委員會之下成立的，主要負責各種業(yè)務活動。內(nèi)部審計部門負責進行內(nèi)部審計。 但是，財務共享中心的當前風險評估仍處

15、于公司級別，因此未涵蓋。 目前，該公司已經(jīng)建立了基于業(yè)務流程的風險評估程序，但尚未系統(tǒng)地評估每個業(yè)務流程，并且尚未完成支持每個流程的評估系統(tǒng)。 中興通訊金融共享服務中心歸納了內(nèi)部控制當中可能產(chǎn)生的風險，并且依照具體情況進行風險等級劃分。將其劃分為重大風險，主要風險和一般風險。這當中，重大風險指的是會在很長的一個時間段內(nèi)給企業(yè)帶來重大傷害的風險。重大風險指的是來自共享中心多個方面的風險，這些風險有可能持續(xù)很長的一個時間段，并且給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟損失。一般風險是不具備太大影響，不會造成長期對公司帶來重大危害的風險。這類風險僅存在于某個部門當中不會被擴散。 表3-1顯示了在每個過程中識別風險并劃

16、分特定風險點的結果： 表 3-1 中興通訊財務共享服務中心的風險點識別分類 重大風險 重要風險 一般風險 銷售管理 19 2 1 成本費用 16 3 3 資金管理 13 10 0 車輛管理 13 6 1 固定資產(chǎn) 1 4 1 3.控制活動 FSSC成立時，中興通訊為其子公司的業(yè)務流程實施了統(tǒng)一的計劃，并對公司的內(nèi)部管理進行了統(tǒng)一，包括標準化的業(yè)務處理流程，標準化的處理連接和標準化的機制，以滿足客戶的需求。通過整個流程的設計，組織了中興FSSC的基本財務工作，并確保了該中心業(yè)務流程的具體標準化設計。 以債務人流程為例，中興的FSSC主要關

17、注訂單傳遞和合同驗證，銷售驗證，發(fā)票管理，調(diào)整反饋和內(nèi)部控制。 4.信息與溝通現(xiàn)狀 信息化的建立已成為公司現(xiàn)代化和轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略工具，建立金融配送中心的新模式離不開信息系統(tǒng)的支持。至此，中興通訊已經(jīng)建立了一個信息交換平臺，可以交換物理，圖像和信息。在建立和交流公司財務共享中心信息系統(tǒng)時，中興通訊采用了更為傳統(tǒng)的財務會計系統(tǒng)，并使用信息模塊來交流某些業(yè)務流程。 5.內(nèi)部監(jiān)督現(xiàn)狀 中興通訊的內(nèi)部監(jiān)督主要是對審計委員會內(nèi)部控制的監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)控是對公司日常運營中的績效指標和自我評估系統(tǒng)的監(jiān)控，以實現(xiàn)對某些業(yè)務流程的目標監(jiān)控。 財務共享服務中心最重要的績效指標之一是監(jiān)視滿意度，成本和效率。

18、 四、中興通訊集團財務共享服務中心內(nèi)部控制存在的問題 （一）內(nèi)控環(huán)境存在職業(yè)發(fā)展障礙 內(nèi)部控制環(huán)境包含有關聯(lián)的組織架構，治理部門、人才態(tài)度、董事會、審計部門、員工水平估測、權利和責任的配置等指導性內(nèi)容。內(nèi)部控制環(huán)境是構建內(nèi)部控制的基礎，并構成其他幾個要素的基礎。它在一定程度上反映了管理模式和部門或公司的特征以及內(nèi)部控制的標準和要求。研究表明，在實施中興通訊內(nèi)部FSSC控制時，內(nèi)部環(huán)境的缺陷主要涉及通信中心和共享中心員工的發(fā)展。 中興FSSC設立的共享中心可以劃分成全球中心，區(qū)域中心和各個國家中心。不過在FSTE建立之初，中興通訊在世界范圍內(nèi)僅僅建立起一個共享中心，也就是西安共享中心。

19、它涵蓋了眾多國家和地區(qū)。出現(xiàn)了語言、時差以及其他方面的差異性，這些差異將引起許多問題。在財務緊急情況下，F(xiàn)SSC員工之間的通信可能會由于延遲而被延遲，例如，這會增加工作時間并影響工作效率。同時，中興通訊在建立FSTE時最初采用了成本原則。結果，勞動力相對較小，并且服務中心人員可能會在區(qū)域溝通期間干擾口頭溝通。這增加了審核員的工作量并降低了服務中心的效率。 關于員工的職業(yè)發(fā)展結構大致可以分為兩個層次。經(jīng)理的培訓和技能要求較低，并且員工很多，但是經(jīng)理的要求很高，合格者很少。由于工作限制，經(jīng)理人很難在晉升過程中晉升為管理人員，并且大多數(shù)人都晉升為較小的工作區(qū)域。 上述原因直接導致中興人才的流失，并

20、導致諸如信息安全威脅和業(yè)務服務質(zhì)量下降等問題。 一系列連鎖反應最終導致財務會計不佳，并加劇了公司的財務風險。 此外，與一般財務部門相比，F(xiàn)SSC對財務人員有特定的職能和要求，對他們的技能和素質(zhì)也有不同的要求。由于分工過于精確，每個人的工作內(nèi)容相對固定。 FSSC作業(yè)類別有兩種類型：塊和時期。在臨時職位上，員工負責整個模塊，例如B.索賠和負債。在這種情況下，業(yè)務量的增加和物理距離的變化使員工容易疲勞，缺乏溝通技巧的風險。隨著時間的流逝，在指定地點工作的員工只有一份工作和許多重復性任務。員工很難完全了解系統(tǒng)的財務知識。這也會導致職業(yè)瓶頸，從而影響員工對未來職業(yè)規(guī)劃的擔憂。結果，存在這樣的風險，即

21、員工不太可能屬于團隊，具有更大的機動性并且不穩(wěn)定。盡管部門不同，但是有些員工會說：這可能會導致偏見和精神失衡。例如，有些員工因為沒有強調(diào)自己的興趣并阻礙了他們的專業(yè)發(fā)展而獲得了CPA證書，因此需要另辟出路。 （二）風險評估的機構與體系存在缺陷 風險評估是識別，分析和解決與內(nèi)部控制目的有關的風險的單位或公司。 識別風險后，總經(jīng)理根據(jù)風險評估結果以及管理和成本效益原則確定風險管理策略。 這樣可以確保其余風險符合公司的期望。 目前，中興通訊財務共享中心的內(nèi)部控制問題并未充分考慮風險識別。 該公司在董事會上沒有專職的風險管理委員會，也不負責確定整個公司的風險。 目前，風險管理職能主要負責公司董事

22、會的審計委員會。實際上，審計委員會的風險管理仍處于一定的業(yè)務水平。 金融服務中心成立后，沒有充分考慮新流程中的風險風險，也沒有考慮金融服務中心內(nèi)部控制風險對公司整體活動的影響。 建立風險機構時，F(xiàn)STE是中興通訊的組成部分，也是內(nèi)部風險管理的組成部分。它主要負責實施風險管理。在風險管理部門的統(tǒng)一指導下，他將制定，完善和執(zhí)行風險管理和內(nèi)部控制體系的各項任務，并與公司一起審查各個公司的風險管理和控制。但是，在調(diào)查過程中，中興通訊風險管理委員會沒有采取足夠的措施規(guī)范和實施內(nèi)部控制活動，忽略了各種類型的內(nèi)部控制流程，并努力獲取有關內(nèi)部控制活動的信息。我知道我不在這里對風險進行分類并創(chuàng)建風險列表。這些

23、任務最終屬于建設項目內(nèi)部控制團隊的任務，直接影響建設項目內(nèi)部控制團隊的工作效率。風險管理委員會在風險管理中沒有發(fā)揮足夠的作用，建設項目內(nèi)部控制團隊的工作不穩(wěn)定，內(nèi)部組織容易混亂。當風險管理委員會將風險分類任務分配給內(nèi)部控制設計團隊時，金融服務中心無疑會增加風險評估的風險，并使某些風險管理任務難以更新。 從風險評估系統(tǒng)的角度來看，中興通訊此時建立了風險評估系統(tǒng)，并任命了負責風險評估流程的經(jīng)理。我們分析和識別流程各個方面的風險，并進行風險管理。在一定范圍內(nèi)。但是，風險評估系統(tǒng)的不完善主要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，風險評估方法存在時間長，成本高，難度大，準確性高的問題。這直接關系到風險管理者的能

24、力和風險識別的水平，以及公司風險評估的不完整過程。其次，從實踐的角度來看，金融共享服務中心無法應對風險，也無法及時有效地適應公司的外部市場環(huán)境。金融共享服務中心可以設計不同的公司并增加工作量，但是幾個風險類別直接給公司帶來財務風險。 此外，公司的審計委員會主要對接部門進行了訪談，以了解對現(xiàn)有風險的認識和預期水平，并確定管理層是否可以解決關鍵風險。最后，內(nèi)部控制部門會評估現(xiàn)有內(nèi)部控制的有效性，并在必要時提供治療計劃。 通常，管理層對風險的反應始終如一，其基礎是緩解風險，缺乏針對緊急情況的緊急機制以及缺乏針對主要風險的應急計劃和預警機制。 （三）控制活動的財務審核不周密 由于中興通訊擁有眾多

25、子公司和業(yè)務領域的復雜組織結構，因此不可能使每個部門都參與財務審計職位的制定。為了確保財務成本控制在一定范圍內(nèi)，中興通訊不向業(yè)務部門預約財務審計，而是通過財務共享服務中心進行財務審計。該模型有助于在一定程度上降低財務審計的人工成本，并削弱財務管理和管理的作用。但是，中興通訊對科學技術的高要求增加了研究，開發(fā)和管理成本，營業(yè)收入相對下降。在金融共享服務中心中建立一個財務審查站，并將贖回業(yè)務完全轉(zhuǎn)移到金融共享中心。金融共享中心有自己的業(yè)務障礙。雙方之間的溝通存在一個問題，即無法有效減輕與高管審查，識別，批準和控制相關的財務風險。 另外，財務審計的管理也不嚴格。 在檢查金融共享服務中心時，審核員過

26、分注意原始憑證的格式。必須執(zhí)行必要的檢查，以驗證發(fā)票真實有效，批準過程有效，符合支出標準以及發(fā)票內(nèi)容和定價等信息可靠。這些問題的原因可能是審核員不了解每個業(yè)務領域的具體情況，以及偽造的本地代理商開出了不正確的發(fā)票并提供了不正確的信息。 （四）跨部門溝通存在多樣化風險 財務共享服務中心是一個部門，負責集成和審查公司范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)。目標是通過整合跨地區(qū)的基本會計流程來降低人工成本并且促使財務機構效率提升。不過，同時財務信息在即時和安全方面也會降低。金融服務中心要和數(shù)量眾多的機構進行交流，同時用獨立存在于公司的特殊業(yè)務范圍。財務人員針對業(yè)務進行審計，可能出現(xiàn)錯誤，因為他們都是剛剛接觸業(yè)務流程。此外

27、，金融共享服務中心沒有更快地處理文檔，并且某些業(yè)務部門和會計師的工作沒有直接同步。因此，信息交換有偏差，這對金融和共享服務中心的審核員對信息處理的及時性提出了更高的要求。 目前，該公司當前的內(nèi)部通信系統(tǒng)很少使用，功能不完善，缺少移動設備且缺乏業(yè)務人員的經(jīng)驗。但是，財務經(jīng)理可以依靠當前的內(nèi)部通信系統(tǒng)來交換信息，這破壞了財務經(jīng)理與公司之間的聯(lián)系。各種合同涵蓋的業(yè)務活動很復雜，執(zhí)行的標準也不同。財務員工不了解業(yè)務事故或特殊情況，記錄不及時，并且會影響財務信息的準確性和完整性。當財務人員發(fā)現(xiàn)缺乏業(yè)務信息時，他們可以在Intranet上查找關鍵的業(yè)務員工信息，并在轉(zhuǎn)移特定業(yè)務員工之前通過即時消息傳遞軟

28、件與部門經(jīng)理聯(lián)系。經(jīng)常有。此方法通常無法提供業(yè)務部門負責人的及時反饋。效率低下，并且會嚴重影響會計信息的及時性。 除了業(yè)務人員和財務人員之間的溝通渠道不暢之外，公司財務共享服務中心內(nèi)各個部門之間以及下級部門之間的溝通也存在特定的障礙。標準流程中的分工不僅說明了金融服務中心內(nèi)的分工，而且使一組員工無法正確理解其他組的工作。如果出現(xiàn)財務問題，則無法及時找到合適的部門，頻繁的人員變動會增加內(nèi)部溝通成本。金融共享服務中心的辛勤工作減少了員工之間的溝通。下屬和下屬溝通的內(nèi)容主要包括日常工作的組織以及員工支持與職業(yè)發(fā)展計劃之間缺乏溝通。在高風險財務風險方面，管理人員和下屬之間缺乏詳細的溝通和溝通，導致財

29、務人員對公司財務風險的了解不足。由于缺乏金融監(jiān)管機構的經(jīng)驗或其他原因，如果業(yè)務發(fā)生變化，可能無法及時發(fā)現(xiàn)潛在的財務風險。因此，不能及時與上級溝通業(yè)務結果。 此外，在為每個特定的業(yè)務部門處理文檔后，財務共享中心已經(jīng)收集了大量數(shù)據(jù)和信息，必須進行整合，以便向中興通訊管理層生成定期的財務報告。 從業(yè)務流程的實際角度來看，所提供的財務報告對管理層的業(yè)務決策影響很小。 在中興通訊的財務報告中，數(shù)據(jù)反復表明該公司的研發(fā)和管理成本很高，這表明這是該公司當前利潤下降的主要原因之一。管理層沒有完全使用金融共享服務中心的內(nèi)部報告進行更正。這表明財務報告服務中心對財務報告的影響有限，而內(nèi)部報告的影響則中等。 （

30、五）內(nèi)部監(jiān)督體系不完善 內(nèi)部監(jiān)控是內(nèi)部控制實施和運行的重要保證。它用于監(jiān)視和評估內(nèi)部控制系統(tǒng)的控制質(zhì)量。其主要目的是確保內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和標準化。中興通訊董事會將根據(jù)公司《內(nèi)部控制評價指南》的有關規(guī)定，將內(nèi)部控制建設項目小組和內(nèi)部控制評估部門的職能分開，以實現(xiàn)公司內(nèi)部評估的有效性。如果內(nèi)部控制團隊需要促進公司業(yè)務，組織和匯總工作協(xié)議，以及建立內(nèi)部控制項目團隊以提高自我評估，則需要降低自我評估的獨立性。那你呢此外，F(xiàn)SSC不僅必須承擔管理和控制責任，還必須執(zhí)行服務任務，并且公司必須根據(jù)實際發(fā)展專注于各種目標。中興通訊目前的監(jiān)管分為四個主要部分：滿意度，效率，成本和質(zhì)量。在這四個因素的測量過

31、程中，目標系統(tǒng)的重點是服務器。結果，F(xiàn)SSC的監(jiān)管作用并未得到充分履行，并且與FSSC的內(nèi)部控制目標有所不同。 五、中興通訊集團財務共享服務中心內(nèi)部控制優(yōu)化對策 （一）建立更具體的內(nèi)部制度 中興通訊的全球員工需要適應時差問題，并可以根據(jù)時差問題制定一系列例行工作表以匹配時差。員工可以根據(jù)工作表適當安排輪班，共享服務中心可以保持溝通渠道暢通，避免因未接電話或員工短缺而導致通話效率低下。同時，我們還可以召集語言專家組成一個語言團隊，以便中心的員工可以在不同地點處理財務文件，以滿足來自不同國家/地區(qū)外部客戶對中心服務的要求。同時，可以通過標準化術語并減少由于翻譯，語言和文化差異而造成的人力

32、資源浪費來實現(xiàn)知識共享。對于硬件設備，該公司遵守FSSC接口，以確保FSSC與業(yè)務部門之間交換信息，確保內(nèi)部數(shù)據(jù)的順利傳輸，并在財務和分支機構之間建立有效的聯(lián)系。需要設置網(wǎng)絡傳輸設備。其次，網(wǎng)絡通信渠道必須解鎖，中興通訊必須加大對網(wǎng)絡建設的投入，以確保通信網(wǎng)絡的穩(wěn)定性。 （二）調(diào)整完善風險評估機構體系 為了滿足公司發(fā)展的要求，公司對財務共享服務引入了新的發(fā)展要求。但是，它必須從源頭開始，完善公司的內(nèi)部控制和風險管理機構，并且對公司當中的所有組織架構進行調(diào)節(jié)，要求董事會直接對監(jiān)事會加以管控。監(jiān)事會屬于董事會工作的支撐，對公司內(nèi)控進行審查。并且依照審查得到的結論為公司內(nèi)控提供相關意見?？荚囄瘑T

33、會是考試機構和內(nèi)部控制機構組合而來。內(nèi)部控制機構劃分為多個內(nèi)部控制項目小組。在金融共享服務取得進展的同時，公司要針對金融風險加以管理。企業(yè)風險管理需要集成到共享服務中，以優(yōu)化組織結構并明確定義每個職能的權利和義務。 此外，該公司的FSSC目前活躍于財務預算，現(xiàn)金管理和金融服務咨詢領域。 盡管這些部門的建立使公司的管理組織更加完善，但還必須設立這些新部門以防止產(chǎn)生細微的新風險，建立有效的風險控制機制。 （三）對財務審核環(huán)節(jié)進行優(yōu)化 FSSC成立后，中興通訊在一定程度上降低了人工成本。換句話說，該部門的招聘要求不高，從而提高了帳戶質(zhì)量。因此，建議合格的辦公室建立初步的財務審計職位。財務審計師

34、的初步職位主要集中于將財務數(shù)據(jù)從分支機構轉(zhuǎn)移到服務中心，以確認財務審計后的初始審計，以及由于地方分支機構經(jīng)理不正確的批準和程序而導致的財務管理風險。 同時，避免了由于FSSC無法直接參與分支機構財務人員的審計和管理而導致的財務信息不規(guī)則所造成的財務風險。在初步財務輸入中確認財務信息，并將非標準信息直接發(fā)送到分行財務部門，分行財務部由財務部領導。 同時，可以為財務員工組織培訓課程，以提高他們的業(yè)務知識和工作管理。 這樣，中心的工作人員可以在審查文件時充分評估法律草案的合理性和標準化，并改善財務共享中心的使用。還可以部署高級系統(tǒng)來驗證發(fā)票，并向掃描系統(tǒng)添加接觸式印章，以提高發(fā)票的可靠性。 （

35、四）加強全方位的信息溝通渠道 考慮到公司的內(nèi)部環(huán)境，公司必須首先提高對財務知識的認識，并減少因溝通不當造成的公司管理不善。 FSSC要在操作員工報銷內(nèi)容時盡可能的不運用術語，并且提升業(yè)務工作者對金融服務中心工作的掌握情況。另外，為了促使財務信息更為精準，財務應該將著重點放在加大力度促使企業(yè)和外部環(huán)境進行互動上，并且為客戶構建一致的收費標準。當發(fā)生發(fā)票違約時，客戶管理系統(tǒng)會及時向客戶提供反饋，以確保財務信息的真實完整性和資金的安全性。同時，公司必須在業(yè)務活動中加強與地方當局的聯(lián)系，并為供應商，客戶和政府部門建立一個信息平臺，讓他們可以參與和交換信息。如果相關票證信息可用，則財務共享服務中心登錄

36、到批準平臺以查找所需信息是有利的。 第二是提高內(nèi)部報告的重要性。財務共享中心基于財務會計創(chuàng)建有關當前條款和條件的內(nèi)部報告以及相關數(shù)據(jù)，并為內(nèi)部控制活動和戰(zhàn)略發(fā)展決策提供指導和建議。市場環(huán)境的變化，尤其是針對改進管理成本、研制開發(fā)成本、企業(yè)毛利率方面，將加大力度進行財務成本管控。公司需要更加注意財務共享中心的內(nèi)部報告。首先，從報告階段開始，需要加大在信息技術方面的投入，更好的保證內(nèi)部報告信息真實、合理、可靠。公司需要仔細分析內(nèi)部報告。報告是您進行業(yè)務決策的重要基礎。 最后，需要構建起完善完備的規(guī)范化服務流程。FSSC現(xiàn)階段出現(xiàn)的多種問題，關鍵是因為針對供應商以及客戶權利和責任沒有清晰的認知

37、。這就需要中興通訊構建起一個完整的，規(guī)范化的服務流程。促使金融服務中心給客戶帶來標準化服務，并且減少因為其他員工問題而與客戶發(fā)生沖突。同時，從業(yè)務服務的角度來看，員工仍必須具有服務意識。 與客戶溝通的風險的另一個原因是員工之間缺乏服務意識。 公司必須嚴格執(zhí)行員工的服務流程并制定發(fā)展計劃以提高客戶滿意度。 （五）提升內(nèi)部監(jiān)督的效率 首先，需要建立一個內(nèi)部自我評估部門。中興通訊目前的自我評估職能不是很獨立，因此必須將自我評估任務委派給項目團隊以外的其他職能進行內(nèi)部控制開發(fā)，以確保自我評估的獨立性和公平性。為了加強內(nèi)部監(jiān)督，企業(yè)可以在審計機構以下構建起自我評估小組，從而促使FSSC完成內(nèi)部的自我

38、評價。與此同時，服務中心要將關注點放在自我評估上，并且依照自我評估架構生成內(nèi)部控制自我評估報告。 FSSC需要在日常經(jīng)營當中受到內(nèi)部審計和外部審計兩個方面的監(jiān)督。并且，依照內(nèi)部設計小組的引導開展內(nèi)部建設。 另外，要對性能評估進行改進完善。 FSSC必須執(zhí)行服務任務并承擔管理和控制角色。至此，中興通訊已經(jīng)建立了包括滿意度，效率，成本和質(zhì)量在內(nèi)的全面的動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)。但是，忽略控制功能將逐漸脫離FSSC在內(nèi)部監(jiān)視和檢查中的作用。有可能 內(nèi)部控制目標。這表明，在評估績效時，公司可以增加公司評估在整體績效評估中的份額，以確保財務管理的有效性此外，中興通訊密切關注客戶需求，采用新技術實現(xiàn)不同數(shù)據(jù)的有機

39、結合和連接，提高了金融共享服務中心業(yè)務流程的自動化程度，提高了智能水平。同時，它通過大數(shù)據(jù)處理以及分析服務帶來更多的客戶，從而相伴而來的是更多的利潤。 六、結 論 隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，公司之間的競爭越來越激烈。一些大型集團已開始開發(fā)多地區(qū)的生產(chǎn)和運營，以開拓更大的市場和地區(qū)并吸引更多的客戶。新的業(yè)務模型中出現(xiàn)了新的財務管理模型：財務共享服務。國內(nèi)外許多大型集團，特別是全球500家領先企業(yè)，已經(jīng)建立或引入了金融共享服務中心，可以有效降低超額成本并提高工作效率。分析中興通訊財務共享服務中心內(nèi)部管理的實施情況，并將內(nèi)部管理問題有效地整合到特定的管理任務中。通過針對中興財務共享服務公司內(nèi)

40、部控制體系結構的有針對性的優(yōu)化建議和意見，提高了內(nèi)部控制水平并降低了風險。  參考文獻 [1] 楊彩虹. 構建財務共享中心提升企業(yè)財務管理水平[J]. 中國商論, 2018(34): 131-132. [2] 史春. 財務共享服務中心的運行研究——以西門子財務共享中心為例[J]. 中國集體經(jīng)濟, 2019(01): 148-150. [3] 王彥. 淺析如何通過財務共享中心提升財務管理水平[J]. 納稅, 2018, 12(34): 109+111. [4] 陳浩. 擔當作為構建財務共享中心增強本領助力轉(zhuǎn)型實踐——基于“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下企業(yè)集團財務共享模式探析[J]. 經(jīng)

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43、vices.Finance Shared Services and Outsourcing[J]. , 2015(28): 11-13.  致 謝 本文是在蔡軍老師的精心指導下完成的。論文從選題到完成的整個過程中，得到了蔡老師的熱情幫助和精心指導。蔡老師嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度、淵博的專業(yè)知識、敏銳的學術眼光、精益求精的精神給我留下了深刻的印象，并對我的學習和工作產(chǎn)生極大地促進作用。在論文完成之際，我要感謝周老師對我在四年學習和生活中的關心和教誨，特向周老師表示深深的敬意和感謝！ 在此，還要感謝代婷、龐美艷等老師在四年的學習中給我的幫助和支持。他們所講授的《審計學》、《VBSE財務共享服務中心實踐教學平臺》等課程給我思想的啟迪，從他們所講授的課程中我了解到財務核算流程，這些實訓課程在我研究的過程中發(fā)揮了巨大的作用，使我能夠順利完成課題的研究和論文的寫作。衷心感謝代婷、龐美艷等老師給予的幫助！同時我還要感謝輔導員周金娣、周陽陽無微不至的關懷！感謝李明珍老師、唐斌老師等所有任課老師的精心授業(yè)和教輔人員的辛勤工作！ 本文在寫作過程中參考了大量的文獻資料，主要文獻資料已開列出來，本文的有些句子或段落引自這些參考文獻。在此向所有的作者表示深深的感謝！ 14