企業(yè)外部環(huán)境分析su.ppt

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第三章企業(yè)的外部環(huán)境分析 企業(yè)總是存在于某一特定的外部環(huán)境之中 這個環(huán)境直接或間接地影響著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動 企業(yè)的外部環(huán)境是指存在于企業(yè)周圍 影響企業(yè)經(jīng)營活動及發(fā)展的各種客觀因素與力量的總體 外部環(huán)境分析的目的在于確認(rèn)有限的可以使企業(yè)受益的機會和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的威脅 并以此作為企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的出發(fā)點 依據(jù)和限制條件 企業(yè)的外部環(huán)境按照對企業(yè)作用的方式和特征不同分為兩類 1 微觀外部環(huán)境 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 直接影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀因素 其內(nèi)容包括行業(yè)性質(zhì) 競爭者狀況 消費者 中間商及其他社會利益集團(tuán) 2 宏觀外部環(huán)境間接影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀因素 主要包括政治法律環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 技術(shù)環(huán)境 社會文化環(huán)境等 企業(yè) 顧客 競爭者 供應(yīng)商 行業(yè)性質(zhì) 政治法律 經(jīng)濟(jì) 科技 社會文化 宏觀環(huán)境 微觀環(huán)境 外部環(huán)境 外部環(huán)境分析步驟 確認(rèn)影響企業(yè)的關(guān)鍵外部因素關(guān)鍵的 值得做出反應(yīng)的變化因素對關(guān)鍵外部因素的變化進(jìn)行監(jiān)測運用各種模型對關(guān)鍵外部因素進(jìn)行比較 判斷機會 威脅 第一節(jié)宏觀環(huán)境因素分析 PEST分析法 政治法律環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 社會文化環(huán)境 技術(shù)環(huán)境 企業(yè) 實踐練習(xí) 為以下行業(yè)進(jìn)行PEST分析 1 食品飲料業(yè)2 紡織行業(yè) 服裝3 房地產(chǎn)業(yè)4 轎車產(chǎn)業(yè)5 書店業(yè) 出版業(yè)6 醫(yī)藥工業(yè)7 旅游業(yè) 第二節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析 產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相近替代品的公司組成 他們的產(chǎn)品有許多相同屬性 以至于它們?yōu)闋帄Z相同的顧客群而展開激烈的競爭 第二節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析 企業(yè)獲得超額利潤的條件是 進(jìn)入一個有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè) 并在這個行業(yè)中占據(jù)一個有利的競爭地位 企業(yè)的行業(yè)環(huán)境分析 包括產(chǎn)業(yè)競爭性分析和競爭對手分析 第二節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析 產(chǎn)業(yè)分析的首要任務(wù)是探索企業(yè)所在行業(yè)的長期盈利能力 發(fā)現(xiàn)影響產(chǎn)業(yè)吸引力的主要因素 對未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向作出客觀預(yù)測 1 確定企業(yè)的發(fā)展方向 保持良好的盈利能力 2 明確本行業(yè)發(fā)揮重要作用的競爭力量 以便對這些力量施加影響 3 預(yù)測產(chǎn)業(yè)的變化 預(yù)先采取行動 第二節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭性分析 波特提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析模型是最為流行的一種分析工具 至今仍被廣泛引用 模型的基本內(nèi)容企業(yè)最關(guān)心的是所處行業(yè)的競爭強度 行業(yè)競爭強度由五種基本競爭力量所決定 這五種競爭力量的合力決定一個行業(yè)競爭的激烈程度和基本贏利潛力 這種潛力用長期利潤率來測定 波特 Porter 的產(chǎn)業(yè)競爭分析模型 行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 供應(yīng)商 購買者 潛在的加入者 替代產(chǎn)品 一 新加入者的威脅 新加入者的威脅大小取決于進(jìn)入障礙的高低和原有企業(yè)的反擊程度 進(jìn)入障礙 產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)時必須付出的各種代價 1 進(jìn)入障礙 1 行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高 進(jìn)入障礙越大 在生產(chǎn) 廣告 采購 銷售都有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的問題 1 進(jìn)入障礙 2 產(chǎn)品的差異性內(nèi)涵 產(chǎn)品與服務(wù)對顧客需求的獨特針對性 內(nèi)容 獨特質(zhì)量與性能 品牌 形象 服務(wù) 產(chǎn)品組合等 產(chǎn)品差異化程度越高 進(jìn)入障礙越大 1 進(jìn)入障礙 3 資本需求進(jìn)入一個行業(yè)并在這個行業(yè)中能站穩(wěn)腳跟 需要投入大量的資金 1 進(jìn)入障礙 4 轉(zhuǎn)換成本指顧客為了更換供應(yīng)商而必須付出的額外費用 供應(yīng)商對顧客越重要 顧客的轉(zhuǎn)換成本越高 1 進(jìn)入障礙 5 銷售渠道企業(yè)獨自建立的分銷渠道 良好的合作關(guān)系和聲譽 品牌等 1 進(jìn)入障礙 6 與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢專利技術(shù) 專有技術(shù)有利位置 資源政策與法律學(xué)習(xí)曲線 2 原有企業(yè)的報復(fù) 進(jìn)攻性的降價 增加廣告費用 促銷或者訴訟 分析我國汽車產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘 二 現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個企業(yè)之間的競爭關(guān)系和程度 不同產(chǎn)業(yè)競爭的激烈程度是不同的 企業(yè)之間的競爭手段主要包括價格戰(zhàn) 廣告戰(zhàn) 產(chǎn)品創(chuàng)新以及其他非價格因素競爭 二 現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度 決定行業(yè)中現(xiàn)有競爭者之間的競爭激烈程度的因素如下 1 競爭者的多寡及力量對比 2 行業(yè)增長速度 二 現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度 3 固定成本或庫存成本 4 產(chǎn)品差異及轉(zhuǎn)換成本 5 行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力的增加幅度 6 競爭者采用策略和背景的差異 7 行業(yè)對于企業(yè)興衰的重要性 二 現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度 8 退出行業(yè)的障礙退出障礙指企業(yè)退出某個產(chǎn)業(yè)時所要克服的障礙和付出的代價 具有高度專門化的固定資產(chǎn)退出費用高 高額的勞動合同費 安置費 戰(zhàn)略相關(guān)性高情感障礙政府和社會的限制當(dāng)退出障礙高時 經(jīng)營不好的企業(yè)也只得繼續(xù)經(jīng)營 這將導(dǎo)致現(xiàn)有企業(yè)間的競爭激烈化 把進(jìn)入障礙和退出障礙綜合起來分析 更能看出行業(yè)內(nèi)的抗衡 退出障礙 從行業(yè)利潤的角度來看 最好的情況是進(jìn)入壁壘較高而退出壁壘低 在這種情況下 新進(jìn)入者將受到限制 而在本行業(yè)經(jīng)營不成功的企業(yè)會離開本行業(yè) 三 替代產(chǎn)品的威脅 1 替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品 替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品 三 替代產(chǎn)品的威脅 如何識別替代 從滿足顧客需求的功能角度而不是從形狀 名稱等角度 替代產(chǎn)品性能的相近程度 三 替代產(chǎn)品的威脅 2 替代品的威脅威脅的大小取決于替代品與原產(chǎn)品的功能價格比 性能 價格 四 購買商討價還價的能力 顧客是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的購買者 可以是個人 家庭 組織機構(gòu) 政府部門 可能在國內(nèi) 也可能在國外和地區(qū) 限制顧客的討價還價能力和分析其購買行為及特點是企業(yè)成功經(jīng)營的基礎(chǔ) 前提 四 購買商討價還價的能力 影響買方議價實力的因素 購買商相對集中程度和購買規(guī)模產(chǎn)品占買方成本結(jié)構(gòu)的比率購買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度行業(yè)轉(zhuǎn)換成本 轉(zhuǎn)換成本降低買方的議價實力 收益水平等會影響買方的價格敏感性 后向一體化的能力 產(chǎn)品對買方的質(zhì)量性能的影響程度掌握信息的程度 五 供應(yīng)商討價還價的能力 企業(yè)面臨供應(yīng)商不斷提高供應(yīng)價格和降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的威脅 五 供應(yīng)商討價還價的能力 影響供應(yīng)商討價還價的能力的因素 1 供應(yīng)行業(yè)由幾家公司控制 其集中化程度高于購買商行業(yè)中的集中程度 2 供應(yīng)商無需與替代品進(jìn)行競爭 3 供應(yīng)商所供應(yīng)的行業(yè)無關(guān)緊要 4 對買方來說 供應(yīng)商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素 5 轉(zhuǎn)換成本高 本節(jié)小結(jié) 1 抓住五種力量中關(guān)鍵的力量 本節(jié)小結(jié) 2 五種力量當(dāng)中 每一種的力量大小和形式都會變化 企業(yè)需要注意這些變化 作業(yè) 選擇任一行業(yè)的公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)競爭性分析如可口可樂公司 某一乳品或飲料公司 青島啤酒 蒙牛集團(tuán) 茶葉公司 某一出版集團(tuán) 媒體企業(yè) 服裝企業(yè) 紡織企業(yè) 家電企業(yè)等 第三節(jié)競爭對手分析 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的進(jìn)一步分析誰是競爭對手 誰是主要競爭對手 競爭對手的現(xiàn)狀 優(yōu)勢與劣勢 競爭對手的宗旨 目標(biāo) 戰(zhàn)略 策略是什么 知己知彼 的分析分析目的 挑戰(zhàn) 自保 第三節(jié)競爭對手分析 競爭對手是指那些對企業(yè)現(xiàn)有市場地位構(gòu)成直接威脅或?qū)ζ髽I(yè)目標(biāo)市場地位構(gòu)成主要挑戰(zhàn)的競爭者 競爭對手的識別 對企業(yè)威脅最大的競爭對手 企業(yè)選定的攻擊目標(biāo) 雀巢的對手 全世界最大的咖啡公司 最大的對手是在全球推行連鎖的星巴克星巴克1971年 西雅圖 小咖啡屋32年之后 6500家連鎖店 60000多名雇員 一個季度10億美元 利潤8000萬美元2003 2 財富 全美最受尊敬的公司 第91999進(jìn)入北京 競爭對手分析的主要內(nèi)容 波特的競爭對手分析模型 一 競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo) 了解競爭者的目標(biāo)就可以推斷競爭者的戰(zhàn)略發(fā)展方向和可能采取的行動 從而在戰(zhàn)略管理一開始就能針對主要競爭者的可能行動設(shè)計應(yīng)付的方法 二 競爭對手的假設(shè)分析 競爭者的目標(biāo)是以其對環(huán)境和對自己的認(rèn)識為前提的 我們將認(rèn)識前提稱作假設(shè) 競爭對手的自我假設(shè)往往是企業(yè)各種行為取向的最根本的動因 了解競爭對手的假設(shè) 有利于正確判斷競爭對手的戰(zhàn)略意圖 二 競爭對手的假設(shè) 1 競爭對手對自己的假設(shè)競爭者對自己的力量 市場地位 發(fā)展前景等方面的假設(shè)2 競爭對手對所處產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的假設(shè) 識別競爭對手對自己和環(huán)境認(rèn)識中存在的偏差和盲點 有助于企業(yè)采取有利的競爭行動 方式 聯(lián)合利華為何落后于寶潔 中國市場既廣闊又復(fù)雜 由于地域 文化 習(xí)俗的不同 需求也有所差別 因而要更好地滿足市場需求 就必須研究開發(fā)不同種類的產(chǎn)品 聯(lián)合利華在這方面次于寶潔 廣告宣傳的缺陷聘請著名電影女明星作為品牌代言人 是力士香皂的一個特點 可以說力士廣告的目標(biāo)群體是追求時髦而且有經(jīng)濟(jì)實力的城市居民 聯(lián)合利華為何落后于寶潔 中國市場雖大 但聯(lián)合利華的市場卻不大 特別是80年代初到90年代中期 中國大陸的消費者大多對于國際品牌簡直一無所知 而且也不關(guān)心 因此突出國際品牌無疑是錯誤的 同時 由于講究實惠的傳統(tǒng)習(xí)慣 多數(shù)消費者對于聯(lián)合利華的產(chǎn)品都敬而遠(yuǎn)之 聯(lián)合利華為何落后于寶潔 為追求市場份額 聯(lián)合利華大把大把的錢都花在促銷和降價上 三 競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 目的 揭示競爭對手正在做什么 它能夠做什么 了解競爭對手的具體競爭方式 以及由此引起的對本企業(yè)的影響 三 競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 考察競爭對手行動包括 1 競爭范圍 當(dāng)?shù)?區(qū)域 全國全球2 戰(zhàn)略意圖 成為占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者 成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一員 前五名 在行業(yè)排名中上升一兩個位置 打敗某個具體的競爭對手 維持公司現(xiàn)有的地位 三 競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 3 市場份額目標(biāo)積極的擴(kuò)張維持現(xiàn)有的市場分額獲得短期的利潤目標(biāo) 重視盈利水平 而不是銷量 必要時放棄市場份額 三 競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 4 戰(zhàn)略姿態(tài)主要是進(jìn)攻型 主要是防守型 進(jìn)攻和防守的組合5 競爭戰(zhàn)略低成本差異化集中化 四 競爭對手的潛在能力分析 1 核心能力2 增長能力競爭對手在人員 技術(shù) 市場占有率等方面有增長能力嗎 從財務(wù)方面 對外籌資方面來看 競爭對手是否能夠保持持續(xù)增長 四 競爭對手的潛在能力分析 3 快速反應(yīng)能力企業(yè)對環(huán)境變化的警覺性和立即采取有關(guān)反應(yīng)行動的能力4 適應(yīng)變化的能力競爭對手是否能夠適應(yīng)諸如成本競爭 服務(wù)競爭 產(chǎn)品創(chuàng)新 營銷升級 技術(shù)升遷 通貨膨脹 經(jīng)濟(jì)衰退等外部環(huán)境的風(fēng)云變幻 是否有嚴(yán)重的退出障礙 5 持久力 第四節(jié)市場信號辨識 了解競爭對手的信息來源系統(tǒng) 持續(xù)地觀察和搜集有關(guān)競爭對手信息公司的年度報告公司管理者最近的言論證券分析家的報告商業(yè)媒體中刊載的文章公司的新聞信息發(fā)布INTERNET上的信息搜尋競爭對手在國際展覽會上的展銷與競爭對手客戶 供應(yīng)商 前雇員的談話 偵察競爭對手的方法 美國 幸福 雜志介紹18種偵察競爭對手的方法 收購競爭對手的垃圾 購買競爭對手的產(chǎn)品加以剖析 匿名地參觀競爭對手的工廠 在港口或火車站記錄競爭對手運貨車的數(shù)量 從空中對競爭對手的工廠拍照 然后加以研究 分析競爭對手的招工合同 分析競爭對手的招工廣告 偵察競爭對手的方法 詢問顧客或經(jīng)銷商關(guān)于競爭對手產(chǎn)品銷售的情況 派人參加競爭對手的經(jīng)營活動或其主要顧客的經(jīng)營活動 盤問競爭對手的供應(yīng)商 以了解它的生產(chǎn)量 為了解競爭對手的價格而冒充顧客去講價 與競爭對手的主要顧客交談以套取情報 收買競爭對手以前的雇員 偵察競爭對手的方法 通過咨詢?nèi)藛T參觀競爭對手的工廠收買競爭對手的職工 用假招工的辦法接觸競爭對手的職工 派技術(shù)人員參加行業(yè)或技術(shù)會議 詢問競爭對手的技術(shù)人員 收買那些在競爭對手企業(yè)內(nèi)沒有得到善待或與其主要領(lǐng)導(dǎo)人有矛盾的人 實踐練習(xí) 一 為以下行業(yè)進(jìn)行PEST分析 1 食品業(yè)2 紡織行業(yè)3 房地產(chǎn)業(yè)4 轎車產(chǎn)業(yè)5 書店業(yè)6 醫(yī)藥行業(yè)7 旅游業(yè)8 玩具 家具業(yè) 實踐練習(xí) 二 選擇任一行業(yè)的公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)競爭性分析如可口可樂公司 某一乳品或飲料公司 青島啤酒 蒙牛集團(tuán) 茶葉公司 某一出版集團(tuán) 媒體企業(yè) 服裝企業(yè) 家電企業(yè)等