摩根士丹利：同心同德

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1、摩根士丹利：同心同德 1993年的夏天，摩根士丹利的新任總裁John Mack正在思考著今后將面臨的挑戰(zhàn)。他滿懷期望地思索著：為了保持競爭力，并使公司繼續(xù)成為世界一流的投資銀行之一，公司需要進行變革。Mack的首要目標是重新贏得“特權價值”。他試圖激勵團隊精神和跨組織結構的協(xié)作。Mack知道，要想改革公司，必須大幅度地改變公司的文化。創(chuàng)業(yè)文化和創(chuàng)造力曾經是公司獲得成功的基礎，但公司內外的許多觀察家們懷疑，如果沒有這兩項因素，Mack是否能夠成功地改變公司的運作方式，實行新的管理體制。 摩根士丹利的歷史和背景 崛起 1933年制定的銀行法案（The Glass

2、-Steagall Act）規(guī)定，商業(yè)銀行和投資銀行必須分離，在這一法案的影響下，J.P.摩根的6位聲望卓著的合伙人辭職離開了公司，成立了摩根士丹利。 這家1935年成立的新公司在“摩根家族”的光環(huán)籠罩下迅速崛起，只用了35年時間，公司就發(fā)展成為行業(yè)內的頂尖，被人們譽為“專為藍籌股中的藍籌股提供服務的投資銀行”。 1970年，公司共有230名雇員，主要集中在傳統(tǒng)的企業(yè)金融領域里提供專業(yè)服務。然而，1971年， 在新一代管理人員的呼吁下，摩根士丹利開始向銷售和貿易領域拓展業(yè)務。這次向市場營銷領域的進軍是公司在戰(zhàn)略方向上做出的一次重大變革，摩根士丹利懷著極大的熱情投入到這一項新業(yè)務中，很快就建

3、立了一支銷售和貿易的團隊，在此之后的十年時間里，公司一直在這一業(yè)務領域里占有壟斷主導地位。 假借20世紀70年代中葉所獲得的成功，摩根士丹利又乘風破浪向海外拓展業(yè)務，公司在巴黎和東京設立了辦事處，而當時行業(yè)內的其他公司則尚未意識到海外市場的潛力。1975年，為了更好地防范風險并使公司在今后獲得更好的發(fā)展，摩根士丹利重組了公司的組織結構。到1977年，摩根士丹利的雇員將近1000人，比原來增長了4倍多，公司三分之一的收入來自銷售和貿易領域，海外收入也占了相當大的比例。從最初跨入行業(yè)門檻到20世紀70年代末，摩根士丹利成為投資銀行的發(fā)電站，公司并不是通過收購來實現發(fā)展，而是逐步成長，這一點也讓

4、公司引以為傲。公司非常強大，利潤非?？捎^，以至于公司居然可以挑選業(yè)務。進入20世紀80年代，摩根士丹利已站在了行業(yè)金字塔的頂端，公司與500強企業(yè)中的絕大多數建立了業(yè)務關系，為他們提供專業(yè)的獨家服務。然而當摩根士丹利的優(yōu)秀銀行家們正在為自己的殊榮沾沾自喜時，其他公司也在崛起。 艱難時期 20世紀80年代早期至中葉，受市場多變性、國際競爭、不斷變化的政策環(huán)境、企業(yè)財務管理人員日益提高的專業(yè)素質等一系列因素的影響，企業(yè)改變了以前與銀行建立單一長期關系的做法，如今企業(yè)與銀行間的關系向多元化發(fā)展，可以以業(yè)務性質為基礎選擇不同的銀行。那個單獨壟斷交易和建立獨家咨詢關系的年代嘎然而止，取而代

5、之的則是投資銀行間的激勵競爭。摩根士丹利在其發(fā)展歷史上第一次感到茫然失措。到1983年，這家在其整個生命周期中幾乎始終排名第一的投資銀行卻令人失望地跌落到第六位。 當投資銀行家們轉向為合并和收購提供咨詢等以服務費用為基礎的業(yè)務時，其他公司則經歷了一段重金投資和快速發(fā)展的時期。摩根士丹利大規(guī)模地擴展了其貿易業(yè)務，而這項業(yè)務在公司歷史上一直未得到重視。公司還設立了一家商業(yè)銀行，最初他們對其它公司進行風險投資，通常采用杠桿效應，然后進行交易，最終在其擴大后將其出售。公司還進軍資產管理業(yè)務領域，代理其他機構和富有個人進行投資理財，并以所管理的資產金額為基礎，每年收取一定比例的管理費。為了獲得資本從

6、而拓展業(yè)務并向多元化發(fā)展，摩根士丹利于1986年公開出售了20％的股份，總金額達2500萬美元，以此為公司和合伙人獲得流動資金。 摩根士丹利一直被認為能夠老練敏捷地重新定位，以應對金融世界紛繁復雜的變化需求。正如一位行業(yè)評論家所說的： 在過去15年里，摩根士丹利的卓越形象不斷變化，它可以是從事傳統(tǒng)業(yè)務的投資 銀行、嚴謹不懈的交易所、杠桿收購的商店、合并和收購的工廠和國際發(fā)電站。 全球企業(yè) 1992年，據外界猜測，摩根士丹利再一次到達巔峰狀態(tài)。公司在18處機構中擁有7千多名雇員，營業(yè)收入超過30億美元。公司在國際市場中獲得了巨大成功，目前，三分之一以上的雇員位于海外，而

7、美國境外的活動已經在凈營業(yè)收入中占41%。摩根士丹利在漢城和馬德里開設了新的辦事處，同時積極擴大在香港、臺北、巴黎和倫敦各地的影響力。最終，公司在歐洲共有7家分公司，在亞太地區(qū)有6家，在北美地區(qū)有5家。全球總部位于紐約市，而倫敦和東京辦事處分別作為歐洲和亞洲部分的中心。公司運作共分為10個事業(yè)部，包括投資銀行、股票、固定收益、商業(yè)銀行、資產管理、外匯交易、商品交易、股票研究、摩根士丹利服務以及金融、管理與運作。每個事業(yè)部的專業(yè)人員遍布全球的所有分支機構。公司申報了創(chuàng)歷史紀錄的利潤，而且有望在將來至少保持同樣的良好業(yè)績。 高層管理團隊的緊張關系 但是，盡管外界對此大加褒獎，公司內部

8、卻醞釀著風暴。上市前后合伙人之間的財富分配不均產生了種種矛盾與壓力。面臨激烈競爭，公司正努力地在所有業(yè)務領域中獲取更高的市場份額。與此同時，公司也正致力于快速發(fā)展、多樣化和全球化，因此對所有內部系統(tǒng)都施加著壓力，也對管理人員提出了嚴格的要求。同時，董事長Richard Fisher和化友為敵的Robert Greenhill（目前擔任總裁）之間的長期不和也已經加劇。兩人都于1970年成為合伙人，曾經精誠合作，共同建立起公司的銷售和貿易部分。盡管Greenhill仍然是公司的傳統(tǒng)中心，建立并管理著合并部門，而且最終主管著所有投資銀行業(yè)務，但是Fisher領導著公司的銷售和貿易業(yè)務。 在華爾街

9、的所有公司中，投資銀行和銷售與貿易部門之間一向存在著長期的緊張關系與不和。這兩類業(yè)務存在著根本性的不同，要求不同的技能，也吸引著不同類型的員工。在像摩根士丹利這樣的企業(yè)中，這種隔閡尤其嚴重，因為前者一貫業(yè)績良好，而后者只是在近年來才得到重視。當不斷變化的環(huán)境將這兩個領域放在幾乎平等的起跑線上時，Fisher和Greenhill之間的緊張關系和競爭隨著時間的消逝而逐漸升溫。 在80年代末、90年代初的重建時期，每個業(yè)務單元都將大部分重點放在管理各自的盈虧上。與回報不明朗的長期投資相比，新上市公司的部分領導者對短期利潤更感興趣。各事業(yè)部中存在的壓力使他們只注重能夠產生本事業(yè)部營業(yè)收入的活動，而

10、不考慮其對公司整體的影響。例如，Greenhill鼓勵手下的銀行家們突出合并與收購咨詢，而忽略企業(yè)融資。在咨詢項目中，服務費用完全歸投資銀行事業(yè)部所有；而融資服務費則將與銷售和貿易事業(yè)部分享。 Fisher和Greenhill多年來始終爭論不休。據行業(yè)媒體透露，Greenhill是“經典的老式摩根銀行家”——自負，以利潤為導向，只關注本事業(yè)部和直接回報“。管理風格的差異和利益沖突導致兩人永遠無法達成一致。隨著兩人都被提升到公司的高層領導職務，無法合作的問題意味著決策的長期延誤，一言以蔽之，公司無法對瞬息萬變的需求做出有效響應。 1992年，由于認識到公司必須協(xié)調一致地迅速做出決策，原有

11、的14人管理委員會（每月召開例會）被每周召開會議的營運委員會所取代。營運委員會包括固定收益、股票、投資銀行、資產管理以及金融、管理與運作等大型事業(yè)部的主管，也包括倫敦和東京區(qū)域總部的領導者。最終負責日常運作和跨事業(yè)部的協(xié)調工作。委員會由Fisher的培養(yǎng)對象John Mack擔任主席，他曾經從固定收益事業(yè)部的主管一躍成為公司的首席營運官。 華爾街媒體恰如其分地將Mack稱為“見習總裁”，而將Greenhill描述為“被推到一邊”。3月，Mack被任命為總裁，于6月接任，不到一個月，Greenhill辭職。 John Mack John Mack在北卡羅來納州Charlotte

12、市外的Mooresville小鎮(zhèn)長大。他是一個黎巴嫩移民家庭的第六個兒子，家里經營著一家雜貨批發(fā)公司，Mack曾獲得足球獎學金，進入Duke大學。1968年畢業(yè)后，他在北卡羅來納州的一家小型經紀公司開始了第一份工作，之后又來到了華爾街。 1971年，當Mack還是F.S. Smithers的一顆新星時，Fisher招攬他加入剛剛成立的摩根士丹利銷售與貿易公司。Mack拒絕了這個邀請，感到自己并不適合“老牌”企業(yè)，而是選擇加入Loeb Rhodes的投資銀行。但僅僅8個月后，他就認為自己犯了個錯誤，因此詢問Fisher是否仍然愿意提供這個機會。Mack于1972年加入摩根士丹利，并且以積極進

13、取的成功債券推銷員的形象迅速脫穎而出。 在加入摩根士丹利的初期，Mack便成為了Fisher的培養(yǎng)對象——在很大程度上是因為他們在大多數重要問題上都持有相同的看法——盡管他們的個人風格完全不同。Fisher“沉默寡言”，以共識為導向，而Mack則外向開朗，有些過分自信。Mack的努力工作和強烈擁護得到了回報，迅速層層升遷。加入公司四年后，Mack已經擔任了副總裁，一年后升為總監(jiān)，1979年，他再次被提升為常務董事。1985年，他被選擇擔任固定收益事業(yè)部的主管。 Mack被描述為“精明挑剔”的管理者，他解釋說，自己的聲譽來自于前15年來在交易所中的表現：“直到5年前，我才擁有了一間辦公室

14、，如果我走進交易所倒杯咖啡，就會和成千上百個人相互碰撞?！? 在22年的職業(yè)生涯中，Mack以成本削減者和新業(yè)務的積極建立者而著稱。Mack身高6英尺，體重220磅，本身的形象就讓人感覺到威懾力?！暗朵h”和“黑暗武士”都是他的綽號。此外，他在決策時迅速果斷。Mack曾經這樣描述自己的觀點： 我喜歡迅速推動形勢。我不認為把它們放在一邊就會讓情況更加明朗……。我們 不能只聽一面之詞，隨著我越來越成熟，我懂得了事情往往涉及兩個以上的方面。因此我 盡量聽所有人的陳述，而不會根據先來者的話就采取行動。 據傳聞，他采用鐵腕政策管理固定收益事業(yè)部，一位前雇員回憶說：“人們不會看到銷售員在8點鐘上

15、班后開始閱讀《華爾街日報》。如果發(fā)生這樣的情況，他會走過來說：“下次再給我看到，我就開除你?！倍约阂陨碜鲃t；他超時工作，帶著目標去關注，不斷改進，并且為此感到自豪。從事業(yè)部的員工中，Mack希望看到誠實忠誠的團隊參與者。盡管聲譽不佳，Mack仍然為自己辯解說：“我很嚴厲，但是我認為自己是公平的。我根據人們的表現和成就來對他們進行評判?！盡ack的管理才能得到了廣泛尊重。有一位同事將他描述為“摩根士丹利的斯?。ˋlfred P. Sloan）”。 對領導能力的需求 在Fisher和Mack的統(tǒng)一指導下，高級管理層開始認識到某些組織問題。正如前營銷與股票事業(yè)部主管Neal Gar

16、onzik所抱怨的：“我們必須能夠以各種方式為客戶服務，不能只期望公司的某一部分對他們加以關注?！盡ack則強調說：“我們必須能夠作為一個團隊，在所有市場中為客戶提供全方位的服務?！? Fisher曾經將公司對事業(yè)部的強烈關注看作是成功的源頭，現在則意識到了“割據”正在削弱公司獲得成功的總體能力。他解釋說：“我們希望客戶能夠認為這是摩根士丹利，而不是和他們打交道的人或部門。”高層管理團隊希望，通過鼓勵團隊精神和整個公司的投入，他們可以培養(yǎng)出跨銷售、跨事業(yè)部的協(xié)作。 與此同時，高層管理人員環(huán)顧四周，希望辨別出公司未來的領導者——這些人必須能夠在復雜的全球環(huán)境中有效經營，為廣泛客戶提供完全

17、連續(xù)的服務，滿足他們的金融和銀行需求，但是最終他們灰心了?？焖侔l(fā)展加上一系列上市后的“退休”，以及Greenhill被驅逐后的叛逃大潮，造成公司嚴重缺少領導經驗和管理人才。一位常務董事解釋說：“大多數人成長后希望成為出色的專業(yè)人員、出色的交易員、出色的銷售員、出色的銀行家，而不是領導者或管理者。”考慮到這一傳統(tǒng)，我們可以毫不驚訝地發(fā)現，多年來，人們常常開玩笑說“華爾街管理層”這個詞只是自相矛盾的說法。但是Mack決心改變這種情況。在之前一次對高級職員團隊的講話中，他表達了自己的想法： 當你們成為總監(jiān)或常務董事時，我們并沒有很好地傳達管理的重要性，也沒有說明 我們對你們的期望。我們對你們有

18、什么要求？你們并不是已經實現了自己的目標。還有 更多責任需要承擔。而你們的任務并不是賺錢或建立起目前正在建立的系統(tǒng)，而是對下 屬進行指導。 缺乏職業(yè)發(fā)展 摩根士丹利在大部分時期并沒有職業(yè)發(fā)展或績效評估的正式制度?？冃гu估最多只是隨意行為；而且由于在每個項目結束時要對團隊成員提供反饋，因此這個制度的執(zhí)行情況十分松散。據某位常務董事透露，摩根士丹利的傳統(tǒng)是從一流大學聘用員工，尋找“新鮮的知識分子和部分基本的社會技能”，將他們安排在鼓勵他們發(fā)展的環(huán)境中，然后假設他們能夠聰明地觀察到自身的錯誤并且自我糾正。招聘基本上由合伙人進行親自挑選，然后監(jiān)控他們的表現，確保他們符合公司的價值觀。

19、 然而，隨著公司逐漸壯大，這種結構缺乏正在產生管理問題。管理者們被迫監(jiān)督越來越多的員工。據一位老員工透露，最終“管理人員不再有指導和開發(fā)這些下屬的動力?！币晃划敃r的咨詢人員之后被提升為常務董事，他描述說：“ 我們當時所用的口號一直沿用至今，這就是“以一流方式實現一流業(yè)務”。這句話 包含了一切含義，因此做成橫幅和標準廣告牌，掛在外面，讓每個人都能了解，但是僅 此而已。 和大多數投資銀行一樣，摩根士丹利擁有大多數專業(yè)服務公司常見的等級制度和“不晉則退”的提升制度。分析員（入門級的專業(yè)人員）直接來自于大學本科，往往在公司里呆上幾年，然后再回到研究生院攻讀MBA學位。在這個職業(yè)階梯上，真正

20、的第一級是咨詢人員，包括從管理學研究生院招聘的員工。分析員與咨詢人員共同合作，受到后者的監(jiān)督，完成銀行的大部分幕后工作，經常加班，快速完成項目。咨詢人員通常要工作四到五年后才有資格提升到副總裁。再過兩三年后，副總裁有資格提升為總監(jiān)。每次提升必須承擔不斷增加的責任和客戶關系。三年后，總監(jiān)有資格被提名為常務董事，進入高級管理層。每次提升的標準向來都是個人成就。 在公司內部，并沒有系統(tǒng)化地監(jiān)控個人表現或職業(yè)進步。事實上，最持久的個人表現跟蹤方式是每年一次的所謂“圓桌”會議。來自投資銀行事業(yè)部的另一位常務董事將會議描述為： 大家都要留出一天的時間，聚集在會議室里。我的部門當時還不大，可能只有

21、50 名分析員，其中5名是剛剛晉升的咨詢人員。然后，你讓45個人去一個房間，然后和 5名咨詢人員談話。從誰開始都可以。你可以想象一下，沒有數據資料，但是有那么多 人……，如果有人拿到了麥克風開始講話，就變成了討論。如果正在被我們討論的某個 人剛剛說過Joe的壞話，討論就會從此開始……。 而且還有一定程度的“機構記憶”現象。如果有人被批評，45個人都會聽到，這 個加強因素會在任務分配時對這名員工造成影響。盡管聽上去很怪，但是在你希望討論 的時候，又會發(fā)生無人發(fā)言的情況。一年過得很快。這名員工現在已經是擔任咨詢人員 的第二年了，因此會議室里只有40個人。第一年和第二年的咨詢人員離開房間。

22、但是 這40個人就像重復一遍去年的對話，毫無幫助。這是事實。情況總是這樣。 實際上并不存在什么發(fā)展反饋。正如一位銀行家根據自己的經驗所描述的： 在過去，每當到了年度審核的時間，你只需走進上司的辦公室，然后他交給你一張 支票。就這樣。之后，情況略有好轉，我們至少努力嘗試交談。盡管如此，我的上司仍 然想逃避這項任務。我們坐下來，他就會說：“你先說吧。告訴我你認為自己今年干得 怎么樣?！比缓笏皇屈c頭，對我說的所有情況都表示同意。然后他再交給我一張支票。 隨著事業(yè)部的規(guī)模逐漸壯大，每年的圓桌評估程序在事業(yè)部下分成更小的小組進行；然而，并沒有什么方式可以比較不同個人的相對表現，從而在

23、整個公司中對員工公正一致地進行獎勵。一位高級經理這樣描述成長中不斷增加的挫折： 整個商業(yè)和專業(yè)領域中都存在著對稀有資源的需求。能夠將員工放置在相同的比較 基礎上，這一點十分重要，這樣你才能博學可信地談論這項管理事務，不是根據道聽途 說的觀點，而是根據將你的員工與其他部門的員工進行比較而得出的數據。此外，也能 對他們的相對表現提供質量更高的陳述……。就我自己而言，我希望聘用最好、最聰明 的員工，而且希望用那個標準始終一致地對這些最好、最聰明的員工進行獎勵。不應該 根據道聽途說的情況來建立這些數據，必須以系統(tǒng)化的信息為基礎。 對于提升和薪酬的決策方式，存在著許多不滿。人們廣泛認為，幾個人

24、在“煙霧繚繞”的會議室里高談闊論，可能會毀了某些人的長期職業(yè)與短期收入。 作為圓桌程序的結果，低級專業(yè)人員由于知道項目任務、提升和薪資是由上司決定的，會因此設法應付。幾乎沒有什么動力去幫助公司不同部分的同事，尤其考慮到業(yè)務的瘋狂節(jié)奏和持續(xù)不斷的時間壓力。最重要的是讓公司內你所在的事業(yè)部主管感到滿意。當然，討好那些特別有勢力和影響力的高層管理人員，也會帶來很多不少好處。 對公司帶來的意外后果是公司內部普遍存在著對間接和橫向關系的忽視，以及猖獗的下屬弊端。低級專業(yè)人員缺乏指導，中層管理人員并沒有接受過管理培訓。此外，John Mack感覺到公司在經營中“失去了特權”，就像一家各事業(yè)部獨立運

25、作的控股公司。摩根士丹利的員工對“割據”的概念已經根深蒂固了，實際上并沒有在各事業(yè)部之間分享技能、信息或資源。相反，似乎事業(yè)部之間都在相互競爭。 同心同德 作為營運委員會的領導者，Mock所采取的第一項行動是召開常務董事特別會議，其中他和其他高層管理人員首次將來自全球各地的常務董事聚集在一起。他的目標是著手解決部分管理問題，從公司的常務董事們那里獲得支持，然后開始建立整個公司內部的聯(lián)系。在這次會議中，摩根士丹利的領導層聽到了響亮的“集體的聲音”。之后，Mack這樣描述它們所傳達的訊息： 我們經常聽到這樣幾個問題：沒有戰(zhàn)略，沒有職業(yè)發(fā)展，沒有營銷，沒有溝通。我 所談到的所有這

26、些問題都是在指出你們?yōu)楣編砹诵┦裁?。在我和分析員、和VP或 和咨詢人員開會時，職業(yè)發(fā)展問題可能是他們談到最多的。誰在考慮我的職業(yè)？在這個 公司中我將去向何方？ 盡管Mack在職業(yè)初期和大家一樣是獨立派，但是他希望看到公司能夠對職能進行整合，改善服務，降低成本，通過團隊精神傳達想法。Mack和Fisher都強調摩根士丹利應該在資產投資的同時關注其長期前景。Fisher與公司的常務董事召開了會議，其間表達了這樣的意見： 我們在80年代做出過某些糟糕的決策。它們的本意并不壞。之所以會做出這些決 策，是因為決策者認為它們是正確的。但是他們錯了，讓我們在非常重要的道路上選擇 了錯誤的途徑

27、。我們脫離了團隊精神，而且將越來越多的壓力加諸于短期業(yè)績、業(yè)務數 量和那些對建立業(yè)務來說至關重要的問題上。其中有些部分讓我們獲得了今天的成功， 但是我們仍然要改正這種想法的負面因素。最主要的一點就是盡量相互幫助，讓常務董 事級別上的每個人都意識到，如果整個公司情況不佳，每個事業(yè)部或每個業(yè)務系列也就 無法蓬勃發(fā)展。因此，團隊精神是其中絕對重要的一點，而我們還任重道遠。 全新前景 根據Fisher和Mack的說法，即使某些投資無法在收益上馬上反映出來，摩根士丹利仍將在高層管理人員、技術和新地點進行投資，因為這樣會確定公司在長期范圍內的地位。 據Mack透露，改變公司的價值觀將幫助

28、吸引和保持素質出色的員工： 為了聘用到正確的員工，你必須擁有正確的價值觀。我們必須能夠吸引和保留最佳 人選。我相信加入摩根士丹利的人不僅僅希望得到金錢，他們希望得到事業(yè)。他們希望 面對挑戰(zhàn)，希望成為團隊的一分子。 在這次會議中，Fisher和Mack公布了公司最新的使命宣言： 我們的目標是成為全球最佳的投資銀行，同時也成為客戶、員工和股東心目中的最 佳企業(yè)。 我們將以不同尋常的表現水準實現客戶的全球需求——包括資本的提供者和使用 者，從而獲得成功。我們將通過特殊努力和創(chuàng)新，通過用絕對信譽來加以實施，從而突 出增加最大價值的這項承諾。 摩根士丹利的員工是我們競爭優(yōu)勢的

29、來源。我們將創(chuàng)造培養(yǎng)團隊精神和創(chuàng)新的環(huán) 境，充分開發(fā)和利用員工的能力，相互尊重，從而使我們脫穎而出。 這項使命宣言與Mack和Fisher構建的廣闊前景被稱為“同心同德”。 早期變革項目 “同心同德”的理念是由于人們認識到良好機會在于不同事業(yè)部的交叉。它也同樣來自于低級雇員與職業(yè)有關的不斷擔憂、常務董事之間越來越多地缺乏共識和團結以及高級管理層希望展示自身對回答這些關注的真正渴望。Mack實施了許多項目，希望能“重新形成企業(yè)文化”，促進跨事業(yè)部的交叉作用。 公司經歷了重組和重新分配的混亂——大部分顯然是為了挑戰(zhàn)和拓寬任務承擔者的管理技能。Mack還邀請一些前雇員回到公司

30、，例如Neal Garonzik，他于1989年辭職，創(chuàng)辦了一家精品商業(yè)銀行。他從競爭對手那里游說高層管理人員，包括來自Wasserstein-Perella的超級明星Joe Perella。他提升那些展露潛質的員工。Mack將他認為能夠對公司做出重大貢獻的人員組成管理團隊，在尚未為他們在機構中分派具體職務之前，他就會對他們加以雇傭。在Mack的新管理團隊中，最不同尋常的成員是來自Brigham Young大學的教授Thomas DeLong。1991年，Mack和DeLong在從猶他州鹽湖城飛往紐約市的飛機上初次會面。DeLong正準備前往一家財富100強的企業(yè)提供有關領導能力和管理的培訓課

31、程。由于DeLong是組織發(fā)展領域中的專家，Mack對此十分感興趣，并且聘請他來公司擔任顧問。在Mack升職為總裁時，他邀請DeLong全職加入摩根士丹利，“讓人力資源部門達到新的高度”。DeLong接受了“首席發(fā)展官”的職位，開始著手建立名為“發(fā)展處”的專業(yè)人力資源管理機構，并且與營運委員會的所有成員建立起強有力的聯(lián)系。 Mack解釋說： 我認為，通過邀請Tom DeLong加入公司，通過讓來自機構股票部門的Neil Garonzik 參與并管理營銷特別工作組，讓來自企業(yè)金融部門的Carter McClelland實施戰(zhàn)略規(guī)劃項 目，所有這些結合在一起，是為了告訴我們的專業(yè)人員：“

32、這就是我們的前進方向，也 是你們的前進方向，我們關注你們的職業(yè)，而且愿意盡一切努力為你們提供我們曾經擁 有過的機會?！? 據報道，Mack對工作的激情極富感染力。有一位同事曾經說過：“我認為John Mack比之前經營這家公司的任何人都享受管理工作。”Mack的熱情在他的演講和演示中也表露無疑，被稱為“精神喊話和愛國演講的結合”。與此同時，Mack也知道這些常務董事并非那么容易改變。他回憶說： “……最難讓這些常務董事相信公司將發(fā)生變革。我們都是懷疑主義者，我們都很 聰明，我們都可以做得更好。因為我過去就坐在這里，所以我們仍然可以都坐在這里說： ‘又來了……’” Mack所面對的

33、挑戰(zhàn)之一是爭取這些投資銀行家的支持。一位資深銀行家描述說： 許多投資銀行家抱著懷疑態(tài)度來看待Mack。他來自于固定收益事業(yè)部。他不是來 自于我們自己的行業(yè)。他接管了公司。大家都知道他的性格很堅強。出色的領導者。沒 有廢話——在腦子里。但是與此同時，在他表現出這一切之后，他會搭著你的肩膀說： “嗨，老兄，這個星期六打算做些什么？” DeLong也同意這種說法： 投資銀行事業(yè)部始終是摩根士丹利的軸心，而現在這個銷售員升到了頂層。銀行家 是十分多疑的。因此，為了展示他的承諾，John在一年中花費了大量時間關注投資銀 行事業(yè)部的特別需求，與投資銀行家們開會，了解他們的業(yè)務，與他們的

34、客戶會面。我 從未見到過這樣的承諾和集中努力。 在將不同事業(yè)部的獨立董事團結起來的任務中，Mack也抱著堅定持久的決心。為了促進整個公司范圍內的協(xié)作，事業(yè)部方案在整個公司范圍內進行討論，讓每個人都能明確了解對公司其它部分的影響，讓集團能夠協(xié)調彼此的目標。領導者將參觀不同的事業(yè)部，說明實際日常工作以外的任務。在一次演示中，Mack告訴集合在一起的常務董事： 你們的任務是擔任領導者，你們的任務是擔任管理者，同時你們的任務也是擔任制 造者。你們必須將這些信息傳達給你們的下屬。你們應該走到其它事業(yè)部那里，對股票、 IBD或你們認為最難打交道的人說：“我不了解你們的業(yè)務，但是我希望了解，如果我

35、 對此有所了解，對你的看法可能會發(fā)生改觀。讓我們來解決彼此之間的問題吧?！薄? 本國團隊、倫敦團隊、亞洲團隊和芝加哥團隊應該來到各事業(yè)部，討論我們的業(yè)務，討 論我們的問題，討論你們認為在這個事業(yè)部或這個業(yè)務單元中有哪些有才能、有潛質的 人員可以承擔更多責任，我們是否可以將這名員工調往公司的其它部分。公司……將 承擔這些業(yè)務的風險，我們將承擔人員調動的風險，我們關注的是摩根士丹利的長期價 值，而且我們需要你們的幫助。 Mack所發(fā)起的部分變革是前所未有的，它們強調整個公司范圍內的問題與目標，而不是事業(yè)部的問題與目標。例如，公司從未有過正式的培訓部門，現在卻發(fā)起了一系列遍布全球、跨事業(yè)部

36、的培訓會議，之后又在技術、專業(yè)、產品和管理四大領域中為專業(yè)人員提供培訓。DeLong開始審核招聘與雇傭程序，希望確立共同的主題，而發(fā)展處則設計了入職培訓程序，將為所有事業(yè)部的新雇員傳達共同的信息。事業(yè)部主管開始與其它事業(yè)部的常務董事進行討論。常務董事會議為來自世界各地和公司各個部門的人員提供長達數天的會議。DeLong前往世界各地，與常務董事討論管理問題。Mack希望他們了解自己有責任成為出色的管理人員。DeLong將Mack的“咒語”描述為“我們將評估你屬于哪一類管理人員”。他們無法再以“我們很出色，我們將解決問題，我們不需要程序，我們必須產生效果”之類的假設來進行運作。 在社交方面，M

37、ack希望人們對彼此感到輕松。公司實施了小范圍工程，包括擴大常務董事的餐廳，鼓勵人們會面。Mack還贊助外部活動，從而讓常務董事們有機會融合在一起。每個季度一次的社交晚餐將25-30位常務董事及其配偶聚集在一起。Mack繼續(xù)與低級專業(yè)人員一同進餐，同時鼓勵所有管理人員效仿。DeLong描述說： John每天晚上邀請員工進餐，堅持了兩年。他具備令人難以置信的決心。他帶分 析員們外出用餐。他帶咨詢人員外出用餐。他帶秘書外出用餐。他不關心他們處于組織 階梯的哪個層次。 DeLong將所有這些變革的成果描述為： 員工們認為Mack就代表著公司。人們說：“天啊，John所說的都是同心同

38、德。我 想我們開始改變經營方式了。”……他以此為生命，談論著，呼吸著。 績效評估、提升與薪酬 Mack相信，只有在對創(chuàng)造力、主動性和智力提供鼓勵和挑戰(zhàn)的環(huán)境中，專業(yè)人員才會茁壯成長。他也希望加強公司對知識精英的承諾，對于那些做出重大貢獻和積極參與團隊的“可靠公民”與更為人所知的“明星”，公司承諾提供回報。 華爾街的文化一向是最大的生產者賺取最多利潤，不管他們是否破壞文化或毀滅員 工。你必須有勇氣站出來，向那些毀滅力量開火。 Mack知道自己的項目會遭遇阻力。正如一位雇員所說的：“在這個環(huán)境中，無論我們何時希望改變行為，最后總會落到薪酬問題上。人們的態(tài)度是“好的，不過你

39、打算給我付多少錢？”因此，為了減少“人為阻礙”，Mack預期將提高薪酬中與整個公司范圍的成功相關的比例，而不是與事業(yè)部營業(yè)收入相關的部分。 革新績效評估制度 變革項目的頂點是革新績效評估制度。通過改變員工的評估、提升和薪酬標準，Mack和高層管理團隊希望從根本上轉變摩根士丹利的企業(yè)文化。 創(chuàng)建更正式的績效評估程序，這項任務落到了由15位銀行家組成的團隊身上，結合兩位人力資源職員和一位外部管理顧問的幫助，他們?yōu)樵u估實現下列目標的表現而設計出全新的制度： l 加強所有專業(yè)員工的專業(yè)發(fā)展 l 實現更高度的客觀性與公正性，以全面定義適當行為的明確表現標準作為績效評估的基礎 l

40、提高實時反饋 l 表揚出色的長期專業(yè)表現 l 為年度薪酬和升職決定提供主要基礎 l 提供更真實的年度績效評估 l 鼓勵團隊精神 l 提高跨部門和跨事業(yè)部的反饋 l 提高程序的一致性和保密性 從DeLong的觀點看來，這個制度的直接優(yōu)勢在于它迫使管理人員與下屬進行與職業(yè)有關的對話。但是，在設計和開發(fā)這個制度的過程中，特別行動組斟酌著許多問題和挑戰(zhàn)。一個最突出的爭論是這個制度的目的是開發(fā)還是評估。特別行動組的部分成員堅信這個制度應該純粹是開發(fā)性的，應該“脫離周期”執(zhí)行——換而言之，安排在年終以外的時間，因為在年終將對利潤進行計算，發(fā)放年終獎，完成升職決定。其他人則堅持說整個重點是保

41、持薪酬和提升工作的公平與精粹。正如一位成員所說的： 最終，我們采取了實用性的決定。理論上，這兩者是完全不同的，但是我們問自己， 是否真的可以為機構安排兩個截然不同的程序?；卮鹗欠穸ǖ摹? 特別行動組還面臨的決定是績效評估程序應該在多大程度上與薪酬掛鉤。在公司的精英意識中，常常會認為產生最多營業(yè)收入的人應該獲得最多薪酬。然而，特別行動組意識到，如果把表現和薪酬密切聯(lián)系，將會帶來問題。正如一位常務董事所解釋的： 在大型企業(yè)中，有很多時候你需要要求人們?yōu)榱斯纠娑袆?。如果你開始只為 商業(yè)貢獻支付報酬，許多工作就會懸而未決。例如，高科技等板塊十分引人注目。但是 其它一些板塊對公司來說

42、也十分重要，但是通常令人難以覺察，例如政府機關板塊等。 這個板塊的產出不會像企業(yè)板塊那么多。如果你要求目前負責杜邦公司的人去負責政府 機關，他會說：“你一定是瘋了。我是這里的超級明星。我不會那樣做的。我將得不到 薪水，因為我無法向公司展示營業(yè)收入?！币虼耍绻麅蓚€人都干得很出色，你會希望 負責政府機關的人和負責IBM或杜邦的人都能獲得同樣的薪酬?！? 未來的挑戰(zhàn) 當特別行動組努力地重新設計績效評估程序，公司也因為權力、文化、價值觀和風格的突然變革而略顯混亂時，許多人想知道自己是否走上正確的道路。在Mack鞏固勢力、文化變革蓄積動力的同時，發(fā)生了一些高層辭職事件。Mack和高層管理團隊繼續(xù)傳達著同心同德的信息。但是，正如Mack也承認的： 三四年來，我第一次脫離了自己的舒適區(qū)。我有了新的任務。我承受著壓力。有許 多情況我還在學習。我感到不安。緊張。但是每天早晨我感到壓力，因為我還不習慣， 以前從未這樣做過。 Mack和摩根士丹利正在進入未知領域。只有時間才能證明公司是否能夠在再一次的改革中獲得成功。