員工持股案例——華為

《員工持股案例——華為》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《員工持股案例——華為（6頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

員工持股資料分析 華為公司概況 v 華為技術(shù)有限公司是中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。 v 主要營業(yè)范圍：交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。 v 總裁：任正非 董事長：孫亞芳 1999年、2000年、2001年 分別在印度、瑞典、美國設(shè)立研發(fā)中心 2008年 v 被商業(yè)周刊評(píng)為全球十大最有影響力的公司。 v 根據(jù)Informa的咨詢報(bào)告，華為在移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全球第三。 v 全年共遞交1737件PCT專利申請(qǐng)，據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計(jì)，在2008年專利申請(qǐng)公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上 v 2009年 v 無線接入市場(chǎng)份額躋身全球第二 一、員工持股計(jì)劃的積極作用 華為的內(nèi)部股制度對(duì)吸引人才的作用是非常明顯的。過去華為有種“1＋1＋1”的說法，即員工的收入中，工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入比例是相當(dāng)?shù)?。而其中股票是?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素來進(jìn)行派發(fā)。 　　一般是用員工的年度獎(jiǎng)金來購買。如果新員工的年度獎(jiǎng)金還不夠派發(fā)的股票額，公司會(huì)貸款給員工。而員工也是很樂意于這種貸款。因?yàn)?，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位。 二、持股計(jì)劃的實(shí)施程序 《華為基本法》第十七條、十八條關(guān)于知識(shí)資本化、價(jià)值分配的形式有所論述：“我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層”、“華為可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇?！? 華為員工拿到股權(quán)的程序大致是這樣的：每個(gè)營業(yè)年度公司按照來公司工作的年限、級(jí)別等指標(biāo)確定每個(gè)人可以購買的股權(quán)數(shù)，由員工拿著現(xiàn)金到一個(gè)叫資金事業(yè)部的地方去登記購買，一塊錢買一股。公司要求員工在一份文件上簽名，但文件只有一份，簽完名后立即被公司收回。在員工眼里，在這張紙上簽字是購買股權(quán)的一個(gè)必然程序，不簽就沒有股權(quán)。員工交完購股款后并不會(huì)拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊(cè)上抄下來自己的股權(quán)數(shù)。 華為也曾發(fā)過股權(quán)憑證，分別是在1995年和1996年。據(jù)說當(dāng)時(shí)的華為為了規(guī)范股權(quán)發(fā)放，給當(dāng)時(shí)的員工發(fā)了一個(gè)叫“員工股金情況書”的東西，上面記載著工號(hào)、姓名、擁有股金數(shù)目等內(nèi)容，蓋的公章是華為資金計(jì)劃部和資金部。但此后，公司就再也沒有發(fā)過任何持股憑證。 三、股權(quán)回購計(jì)劃 在1997年的《員工持股規(guī)定》中，華為的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”，1999年的原則變?yōu)椤叭牍勺栽浮⒆袷毓芾怼?；關(guān)于股份回購價(jià)值計(jì)算，1997年的公式為回購價(jià)＝購買價(jià)(1+X%月)，1999年的公式則變?yōu)椋夯刭弮r(jià)＝購買價(jià)(1+X%月/12)。(注：1997年公式中X指公司董事會(huì)確定的利潤率，月指本年度退股時(shí)的實(shí)際持有月份；1999年公式中X指公司董事會(huì)批準(zhǔn)的當(dāng)年數(shù)值，月指本年度退股時(shí)的實(shí)際持有月份。 劉平2001年1月離職時(shí)辦理股份回購是按照2000年的基數(shù)1:1兌現(xiàn)，而隨后在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現(xiàn)。2001年2月，華為以65億元的天價(jià)將華為電氣賣給愛默生公司，愛默生看中的恰是華為電氣的一班精英員工，雙方達(dá)成協(xié)議的前提是要求保持華為電氣的人馬基本不動(dòng)，而華為方面為了留住這班人馬，承諾在4年內(nèi)將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)。 四、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的變更 2002年3月，華為開始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法，實(shí)行一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃實(shí)質(zhì)是增值權(quán)，也是期權(quán)的一種。在員工們看來，該計(jì)劃比股權(quán)制度合理了很多：根據(jù)華為的評(píng)價(jià)體系，員工可以分別獲得一定額度的期權(quán)，四年期限內(nèi)，以最新的每股凈資產(chǎn)價(jià)格員工每年可兌現(xiàn)1/4，員工不用像以前一樣再從腰包里掏錢，而是直接在行權(quán)時(shí)獲取每年凈資產(chǎn)的差價(jià)。以劉平在2002年1月辦理離職手續(xù)時(shí)逐年購買的354萬股為例，劉平購買時(shí)股價(jià)為1元／股，2002年，劉平逐年可選擇兌現(xiàn)1/4股票差價(jià)，以華為2002年每股凈資產(chǎn)2.74元計(jì)算，則劉平可以獲得2.743541/4=242.49萬元。(早期以1元錢/股價(jià)格購買股權(quán)的老員工實(shí)際上離職時(shí)以凈資產(chǎn)兌現(xiàn)，中高層管理層除非離職否則以10年為期逐年兌現(xiàn)。 但據(jù)說這個(gè)方案出來后，很多員工選擇將股權(quán)按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離開華為，由此，華為方面不得不面臨來自資金方面的壓力。既要完善股權(quán)，又要有效保持員工的積極性，在此背景下華為股權(quán)MBO方案開始醞釀。從8月中旬開始，傳出華為準(zhǔn)備實(shí)行MBO的消息：華為有意將原來的全部股權(quán)和2002年推行的“虛擬持股權(quán)”邊回購、邊推行由1000名中高層管理人員聯(lián)合持有公司的員工股權(quán)，資金方面由員工個(gè)人出資15%，其余的由華為出面擔(dān)保、員工集體以個(gè)人名義向銀行貸款解決。 但從目前情況看，華為MBO還只是華為的天空中雷聲后遲遲未下的一場(chǎng)雨。華為股權(quán)MBO的全面推行，或許要等到華為的股權(quán)官司結(jié)束后。 案例分析 從華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)和變更趨勢(shì)看，華為實(shí)際上走的是一條從員工持股到高管層持股的歷程。 華為員工歷年獲得的高分紅源于從成立之處就實(shí)現(xiàn)的員工持股計(jì)劃。紅利的多少完全取決于企業(yè)的效益，這就使得全體人都關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，而不只是一味地關(guān)心個(gè)人的得失利益。華為在成立之初，公司規(guī)模不大，且處于高速增長的行業(yè)，企業(yè)的利潤率高，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位，這種有付出就有回報(bào)的立竿見影效果，再加上任正非的個(gè)人魅力，極大促進(jìn)了員工的積極性，創(chuàng)造了華為高速增長的奇跡。 隨著企業(yè)的增長，規(guī)模的擴(kuò)大，以及行業(yè)的大背景，使得這種以“現(xiàn)金支出”為基礎(chǔ)的激勵(lì)方式存在較大的風(fēng)險(xiǎn)性。進(jìn)而在2002年3月，華為開始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法，實(shí)行一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃有點(diǎn)類似于期權(quán)。虛擬股票的發(fā)放不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，無需證監(jiān)會(huì)批示，只需股東大會(huì)通過即可。在員工們看來，該計(jì)劃比股權(quán)制度合理了很多。但由于很多員工選擇將股權(quán)按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離開華為，因此，同樣給華為帶來了資金方面的壓力。 產(chǎn)生這種結(jié)果的原因，大致可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析： 首先，從體制上看，華為從成立之初的民營企業(yè)，到目前業(yè)務(wù)拓展到世界市場(chǎng)的大公司，其公司治理結(jié)構(gòu)方面沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段進(jìn)行過戰(zhàn)略性的調(diào)整，仍沿襲公司創(chuàng)業(yè)之初的體制和理念，這就造成了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)混亂，權(quán)衡制約性差，運(yùn)作不規(guī)范不透明等問題。制度的有效性在混亂期和穩(wěn)定期發(fā)揮的效用是最大的，華為創(chuàng)立初期建立的體制規(guī)范例如《華為基本法》，對(duì)其起步階段的發(fā)展提供了有效保障，在企業(yè)的擴(kuò)張過渡期制度規(guī)范的效力遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于起步期，因此沒有給華為的擴(kuò)張帶來大的影響，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時(shí)，對(duì)于體制的依賴性就大大增強(qiáng)，這也就給華為提出了企業(yè)如何改制的問題。 其次，從人力資源看，一份來自企業(yè)的調(diào)查表明，有效的激勵(lì)方式排在第一位的是承認(rèn)工作成就，排在第二位的是參與感，高薪只排在了第五位。華為的高分紅以及虛擬持股計(jì)劃就是建立在一種高薪激勵(lì)基礎(chǔ)上的行為。這種激勵(lì)在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期和發(fā)展期能夠起到很好的效果，而且華為每年引進(jìn)大批的應(yīng)屆畢業(yè)生，對(duì)于剛剛畢業(yè)的學(xué)生來說，拿到高工資就是一種能力的體現(xiàn)，那么在激發(fā)年輕人的工作熱情方面非常有效。但每年高的淘汰率，造成了華為人員的不穩(wěn)定性，另外以現(xiàn)金為獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)方式也助長了拿錢就走的行為，對(duì)華為的進(jìn)一步發(fā)展非常不利。 再次，由華為的兩起股權(quán)糾紛案來看，華為員工持股計(jì)劃的運(yùn)作是非常不規(guī)范的。第一，從華為員工拿到股權(quán)的程序看，員工股權(quán)的購買不是建立在平等自愿的基礎(chǔ)上的。員工買股時(shí)只簽訂一份文件，簽完名后立即被公司收回，員工交完購股款后并不會(huì)拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊(cè)上抄下來自己的股權(quán)數(shù)，這種做法明顯不是建立在平等的基礎(chǔ)上；另一個(gè)問題員工要是不購買股權(quán)，“就會(huì)由部門領(lǐng)導(dǎo)逐個(gè)進(jìn)行談話，就會(huì)被認(rèn)為是對(duì)公司不忠，就會(huì)喪失在公司的發(fā)展與提升的機(jī)會(huì)，也就別想再在華為呆下去了，由此，也不是建立在自愿的基礎(chǔ)上。第二，股份購進(jìn)賣出沒有統(tǒng)一合理的規(guī)定。關(guān)于股份回購價(jià)值計(jì)算，1997年的公式為回購價(jià)＝購買價(jià)(1+X%月)，1999年的公式則變?yōu)椋夯刭弮r(jià)＝購買價(jià)(1+X%月/12)。劉平2001年1月離職時(shí)辦理股份回購是按照2000年的基數(shù)1:1兌現(xiàn)，而隨后在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現(xiàn)。2001年2月，華為以65億元的天價(jià)將華為電氣賣給愛默生公司，華為為了留住員工，承諾在4年內(nèi)將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)。企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要變動(dòng)回購股價(jià)，但頻繁變動(dòng)的回購價(jià)格，給人一種無章可循的感覺，認(rèn)為華為的政策制定不具有戰(zhàn)略性，只是為了應(yīng)付當(dāng)時(shí)情況的一種短期行為。因此，股權(quán)紛爭案的出現(xiàn)也是必然。 因此，華為的MBO歷程仍然充滿疑難和困惑，華為需要做的不僅僅是股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而是面臨一場(chǎng)更為深遠(yuǎn)的變革。 　　職工持股有什么好處？ 　　華生：職工持股有利于企業(yè)發(fā)展，使得企業(yè)改制成本降低，同時(shí)有利于收入分配合理。目前法律不應(yīng)該對(duì)職工大面積持股進(jìn)行限制，而應(yīng)該更多從設(shè)計(jì)上，來完善職工持股引發(fā)的一些問題。對(duì)于職工持股，我國應(yīng)該取消法律限制。 　　董登新：從企業(yè)角度來看，需要鼓勵(lì)職工持股。職工持股有下面兩個(gè)有益之處：其一，職工持股是比較好的激勵(lì)機(jī)制，可以作為雇員的一種福利。由于我國薪酬體系設(shè)計(jì)大多數(shù)還停留在傳統(tǒng)的年薪或月薪上，所以從長遠(yuǎn)來看，我們薪酬體系結(jié)構(gòu)將會(huì)向職工持股方向發(fā)展，這是未來的發(fā)展方向；其二，職工持股有利于分散大股東的持股比例，稀釋股本的分配。 　　葉檀：從長遠(yuǎn)來看職工持股有利于企業(yè)的發(fā)展，但是目前牽涉到的問題是職工持股該不該退，這就要從兩方面考慮：一個(gè)是企業(yè)的效率，二是是否公平。而大面積職工持股清退的話，對(duì)于提高企業(yè)效率并沒有起到積極作用，相反對(duì)職工來說，也并不公平。 　　孫群義：職工持股是長遠(yuǎn)發(fā)展的方向。從整體和發(fā)展角度來看，職工持股是值得鼓勵(lì)的；從改善收入分配結(jié)構(gòu)來看，讓職工積持股是件好事，多種途徑增加職工收入也應(yīng)該是一個(gè)發(fā)展方向。 　　職工持股處理不好，又會(huì)產(chǎn)生什么問題？ 　　董登新：職工持股容易造成短期套現(xiàn)行為，比如現(xiàn)在的高管一旦到了解禁期就要走人，進(jìn)行短期套現(xiàn)，這容易造成腐敗。所以職工持股通道一旦打開，監(jiān)管難度會(huì)很大，需要設(shè)立相關(guān)法規(guī)和制度來避免這種行為。 　　葉檀：職工大面積持股要警惕上市公司變臉的情況。從目前高管持股情況來看，并沒有讓有些公司的業(yè)績有所起色，反而出現(xiàn)上市后高管套現(xiàn)暴富。所以，大面積職工持股也會(huì)遇到這樣的問題，需要建立一定的機(jī)制，防止公司上市之后就套現(xiàn)，公司業(yè)績就變臉。大面積職工持股可以學(xué)習(xí)國外的優(yōu)秀企業(yè)，比如達(dá)到一定的業(yè)績，授予一定的股份，變成負(fù)的業(yè)績不授予或者有相應(yīng)的懲罰，連續(xù)業(yè)績出現(xiàn)正增長，股份才能按照原來價(jià)格授予。 　　陳榮：的確，如果設(shè)計(jì)不好，會(huì)產(chǎn)生很大后遺癥，比如引起股權(quán)糾紛等，對(duì)上市公司未來發(fā)展有負(fù)面作用。 　　孫群義：在解決大面積職工持股問題之前，首先要從規(guī)范方面來說。其一，如何規(guī)范持股的員工。工會(huì)等形式持股之所以被取締，是因?yàn)橐郧奥毠こ止捎泻芏鄦栴}，很多都是憑借權(quán)力入股的，這顯然缺乏公平。一旦這個(gè)渠道打開后，可能這種現(xiàn)象又會(huì)回來，這也是最大的問題，也是當(dāng)時(shí)監(jiān)管層要絕對(duì)禁止職工持股的原因之一；其二、如何讓中國資本市場(chǎng)減少投機(jī)。目前來看，中國公司只要上市，那些持有原始股的股東財(cái)富增值率高得驚人，再加上二級(jí)市場(chǎng)投機(jī)風(fēng)氣濃烈，導(dǎo)致上市成為造富的工具，與股票市場(chǎng)的定義背道而馳。需要減少夸張性造富，減少投機(jī)氣氛，這樣中國資本市場(chǎng)才會(huì)趨于理性。所以，有一個(gè)規(guī)范的前提非常重要，在這個(gè)基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)企業(yè)對(duì)職工進(jìn)行激勵(lì)，允許企業(yè)職工持股，從長期發(fā)展角度來看，是應(yīng)該存在的。因?yàn)閺拈L遠(yuǎn)發(fā)展角度來說，只要對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的，讓老百姓致富的，對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有好處的，就是一件好事。廣大職工能夠持股，股民能夠在股市中分享企業(yè)發(fā)展的成果，這些都值得鼓勵(lì)。更重要的是，這也能減少貧富差距，減少社會(huì)矛盾。 　　 華為早期員工持股為何會(huì)成功？ 晚期施行的員工持股方案被公以為是華為的勝利要素之一。 　　首先，是任正非的誠信。任正非為消除員工的疑慮和擔(dān)憂，華為每年的紅利都按時(shí)兌現(xiàn)，而且，關(guān)于離任的員工，只需按規(guī)則辦完移交手續(xù)，立刻退還購股款額，關(guān)于已經(jīng)離任的員工尚且如此，更何況是退職員工呢!這樣，完全消除了員工尚存的疑慮，從而將員工持股方案的鼓勵(lì)功用發(fā)揚(yáng)到極致。 　　其次，繼續(xù)的高分紅高配股。為增加支付現(xiàn)金紅利形成的財(cái)務(wù)壓力，華為在每年高額分紅的同時(shí)向員工高額配股，這樣做的益處可謂一舉多得，一是堅(jiān)決員工持有和購置股票的決心，試想，假如每年不能分紅或分紅很少，員工必定對(duì)公司的盈利遠(yuǎn)景得到?jīng)Q心，還有誰會(huì)購置公司股票呢?二是防止了因分紅給公司帶來現(xiàn)金壓力，公司的現(xiàn)金總量并沒有增加，正是由于對(duì)公司的遠(yuǎn)景布滿決心，員工都樂于購置公司配給的股票。 　　最初，華為共同的企業(yè)文明。固然絕大少數(shù)員工都挑選用分得的紅利購置配股，仍有少局部員工挑選支付現(xiàn)金紅利，關(guān)于這局部員工，華為絕不拖欠。但到了第二年，這局部員工看到其他員工又能分得可觀紅利，他們必定會(huì)懊悔現(xiàn)在的挑選，后果還遠(yuǎn)非如此，華為的企業(yè)文明相對(duì)是處分認(rèn)同公司價(jià)值觀的員工，關(guān)于那些對(duì)公司抱有疑心態(tài)度的不堅(jiān)決分子是不會(huì)重用的，他們?cè)诠镜拈_展遠(yuǎn)景會(huì)很昏暗，這樣的文明氣氛進(jìn)一步支撐了華為的員工持股方案。 　　華為晚期的員工持股方案成績了明天的華為，它的勝利不是偶爾的，是任正非的誠信和無私、是華為的企業(yè)文明等眾多要素剖析作用的后果。