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2002年12月 XX集團管理咨詢項目第一部分項目總結(jié)報告 PageI 1 集團對下屬公司的管理模式 畢博管理咨詢于6月中旬啟動XX集團管理咨詢項目 協(xié)助XX集團實現(xiàn) 第二次創(chuàng)業(yè) 集團及控股公司的治理結(jié)構(gòu) 集團本部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 集團的核心管理流程 集團本部管理功能定位 集團人力資源管理系統(tǒng) 項目主要工作內(nèi)容 根據(jù)集團 戰(zhàn)略規(guī)劃綱要 關(guān)于夯實集團管理基礎(chǔ)的要求 協(xié)助集團建立系統(tǒng) 規(guī)范 制度化的管理體系 為集團的奠定管理基礎(chǔ) 項目目標(biāo) 集團信息系統(tǒng)規(guī)劃 PageI 2 目錄 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議 PageI 3 項目組通過對集團管理特點的分析 認(rèn)為集團本部應(yīng)實現(xiàn)以下四個方面的管理功能 戰(zhàn)略管理 風(fēng)險控制 運營協(xié)調(diào) 職能支持 制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定 確定績效目標(biāo)并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制 重組 并購及不良資產(chǎn)處理制定集團的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育集團 板塊核心能力變革管理 財務(wù)風(fēng)險控制運營風(fēng)險控制政策風(fēng)險控制 資金協(xié)調(diào)技能協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)市場協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào) 人力資源財務(wù)信息系統(tǒng)行政 解決發(fā)展問題 培育核心競爭能力 解決發(fā)展的可持續(xù)性問題 提高集團的生存質(zhì)量 解決集團的有效運轉(zhuǎn)問題 提高效率 解決協(xié)同性問題 實現(xiàn)價值的最大化 PageI 4 結(jié)合對各業(yè)務(wù)板塊情況的分析 項目組提出復(fù)合型的管理模式 運營者 戰(zhàn)略性控制者 戰(zhàn)略設(shè)計者 資金投資控制者 經(jīng)營管理 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略指導(dǎo) 投資控股 集團干預(yù)的程度 相互關(guān)聯(lián) 整合的程度 同一業(yè)務(wù)系統(tǒng) 分立 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng) PageI 5 并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征 確定不同類型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點 經(jīng)營管理 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略指導(dǎo) 投資控股 集團干預(yù)的程度 相互關(guān)聯(lián) 整合的程度 同一業(yè)務(wù)系統(tǒng) 分立 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng) D效益監(jiān)控 C培育 B扶持 A指標(biāo)管理 使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張 設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時候 提供必要的技能和資源支持 主要是資金和外部資源整合的支持 模式 集團管理的目標(biāo) 集團管理的重點 指標(biāo)管理 幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力 參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系提供任何必要的技能和資源支持 如項目開發(fā) 資金 政府關(guān)系等 并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力 扶持 培育集團未來的支柱性產(chǎn)業(yè) 決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向 目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合協(xié)助進行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)參與主要投資項目的評估與決策 控制并防范風(fēng)險在技能和資源方面全力配合和支持 培育 減少虧損 提高資產(chǎn)價值 密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時候 通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升盡可能避免對集團技能和資源的消耗 效益監(jiān)控 XX集團復(fù)合型的管理模式 PageI 6 在不同模式下 集團的管理重點不同 管理深度不一 很弱的管理力度 很強的管理力度 PageI 7 目錄 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議 PageI 8 為適應(yīng)集團在 階段管理模式的轉(zhuǎn)變 項目組建議在集團的公司治理層面 設(shè)立投資委員會及預(yù)算委員會 董事會 總經(jīng)理 投資委員會 預(yù)算委員會 審查 評估集團擬投資項目及控股公司限額以上投資項目的可行性 為董事會決策提供專業(yè)性的意見 審核集團基于年度運營計劃的預(yù)算的合理性及可執(zhí)行性 為集團董事會審批年度預(yù)算提供決策支持 監(jiān)督集團預(yù)算執(zhí)行情況 PageI 9 根據(jù)投資委員會的職能 項目組設(shè)計了其構(gòu)成 審查項目范圍 董事會 一般由董事會一名獨立董事負(fù)責(zé)某一專門委員會的工作鑒于集團目前無獨立董事 且董事會人員較少 為避免董事會成員決策的重復(fù)性及投資委員會工作的獨立性 建議目前董事會成員不參加投資委員會 管理層 集團主管投資和業(yè)務(wù)拓展的副總及戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務(wù)拓展部 運營管理部 及計劃財務(wù)部門負(fù)責(zé)人為投資委員會成員 專家 應(yīng)根據(jù)集團的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 選擇如下專家作為投資委員會的成員行業(yè)技術(shù)專家行業(yè)市場專家法律專家 投資委員會構(gòu)成 集團業(yè)務(wù)拓展部在現(xiàn)有板塊之外開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 需由集團進行的投資項目集團根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo) 對現(xiàn)有板塊結(jié)構(gòu)進行調(diào)整 由此產(chǎn)生的重大并購 重組項目 集團本部投資項目 下屬板塊控股公司主營業(yè)務(wù)范圍內(nèi)限額以上的投資項目 限額標(biāo)準(zhǔn)由集團討論決定 指標(biāo)管理型 2000萬元及以上扶持型 1000萬元及以上培育型 500萬元及以上效益監(jiān)控型 500萬元及以上下屬板塊主營業(yè)務(wù)范圍以外 將對集團及各板塊企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的項目 控股公司的投資項目 投資委員會審查項目范圍 PageI 10 以及投資委員會的運作方式 業(yè)務(wù)拓展部 總經(jīng)理 投資委員會 董事會 開始 審查擬投資項目的投資方案 進行市場分析 盡職調(diào)查 并完成項目的初步評估 審核初步評估 審核投資方案 批準(zhǔn)投資項目 進入項目實施程序 是 是 是 否 否 否 業(yè)務(wù)拓展部是投資委員會的工作機構(gòu)業(yè)務(wù)拓展部應(yīng)制定投資委員會的表決規(guī)則并經(jīng)董事會批準(zhǔn)由業(yè)務(wù)拓展部根據(jù)項目類型選擇專家委員并負(fù)責(zé)召集和組織投資委員會的會議業(yè)務(wù)拓展部對專家委員是否盡職作出評價 并向董事會提出專家委員的調(diào)整建議 流程 說明 對控股公司限額以上的投資項目 除非項目具有重大風(fēng)險因素 總經(jīng)理一般不應(yīng)直接否決 可要求業(yè)務(wù)拓展部會同控股公司進行更為深入的評估 投資委員會成員需進行書面的表決 明確提出同意或不同意的意見并說明理由投資委員會成員的表決意見應(yīng)記錄在案 作為評價該委員是否盡職的依據(jù) 只有經(jīng)投資委員會表決通過的項目 才可進入董事會討論并表決董事長對是否批準(zhǔn)投資項目擁有一票否決權(quán)董事會應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)拓展部對專家委員的表現(xiàn)做出評價并決定是否調(diào)整專家委員 選擇專家委員 并組織投資委員會進行審核 復(fù)議或存檔 復(fù)議或存檔 復(fù)議或存檔 PageI 11 同時 項目組對預(yù)算委員會的構(gòu)成及運作方式也提出了建議 董事會 為避免董事會成員決策的重復(fù)性 建議除總經(jīng)理外 目前董事會成員不參加預(yù)算委員會 管理層 集團總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān)及計劃財務(wù)部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務(wù)拓展部 運營管理部等部門負(fù)責(zé)人為投資委員會成員 外部專家 可選擇一名預(yù)算管理的專家 如一家很好地執(zhí)行預(yù)算管理的企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人 為預(yù)算委員會的顧問 預(yù)算委員會構(gòu)成 工作機構(gòu) 預(yù)算委員會的工作機構(gòu)是集團計劃財務(wù)部 負(fù)責(zé)提名預(yù)算委員會的構(gòu)成人員并召集 組織預(yù)算委員會開會 工作程序 計劃財務(wù)部會同有關(guān)部門制定集團的年度預(yù)算 由總經(jīng)理審核計劃財務(wù)部提請預(yù)算委員會審核年度預(yù)算 通過后報董事會批準(zhǔn)計劃財務(wù)部定期向預(yù)算委員會提交預(yù)算執(zhí)行情況報告及預(yù)算修訂方案 由預(yù)算委員會審核后報董事會 預(yù)算委員會運作方式 PageI 12 集團下屬公司治理的核心問題 是如何通過對派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理 實現(xiàn)集團的管理意圖 集團控股公司治理結(jié)構(gòu) 股東會 監(jiān)事會 董事會 總經(jīng)理 隨著集團下屬板塊企業(yè)改制的完成及部分企業(yè)的成功上市 集團根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機構(gòu)的要求 已初步建立了規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn) 是從行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的管理 因此 下屬公司治理的核心問題 是如何通過派出董事 實現(xiàn)集團的管理意圖 PageI 13 集團應(yīng)利用在控股公司股東會的控制地位 間接控制控股公司董事會的構(gòu)成 派出有關(guān)人員 控股公司董事會構(gòu)成 中華人民共和國公司法上市公司治理準(zhǔn)則關(guān)于在上市公司建立獨立董事制度的指導(dǎo)意見集團海外上市企業(yè)上市地證券監(jiān)管機構(gòu)對公司治理結(jié)構(gòu)的要求 控股董事會的構(gòu)成及董事的職現(xiàn) 應(yīng)符合有關(guān)法律及法規(guī)的要求 包括 集團派出董事 董事長 總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān) 其他主要股東代表 中小投資者代表 非執(zhí)行董事 獨立董事 所有董事人選 均應(yīng)經(jīng)股東單位提名 由集團控股公司的股東大會決定聘任與否對非上市企業(yè) 可不設(shè)獨立董事 證監(jiān)會2002年1月發(fā)布實施的 上市公司治理準(zhǔn)則 第二十三條規(guī)定 上市公司人員應(yīng)獨立于控股股東 上市公司的經(jīng)理人員 財務(wù)負(fù)責(zé)人 營銷負(fù)責(zé)人和董事會秘書在控股股東單位不得擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù) 關(guān)于控股股東與上市公司關(guān)系的有關(guān)規(guī)定請見附件 執(zhí)行董事 為董事會成員 同時擔(dān)任管理職務(wù) 非執(zhí)行董事 董事會成員 不擔(dān)任管理職務(wù) PageI 14 集團派出董事的任用方式及職責(zé) 執(zhí)行董事 任用方式 董事長 總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān) 由集團總經(jīng)理提名 經(jīng)集團董事會決定 董事長與總經(jīng)理分設(shè) 由集團總經(jīng)理提名 經(jīng)集團董事會決定 集團人力資源部會同財務(wù)部提名 經(jīng)總經(jīng)理確認(rèn) 由集團董事會決定 職責(zé) 擔(dān)任控股公司的法人代表 按照公司法的規(guī)定 負(fù)責(zé)控股公司董事會的工作向集團匯報控股公司的重大經(jīng)營事項 并經(jīng)集團授權(quán) 對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見 履行公司法規(guī)定的總經(jīng)理的職責(zé) 主持控股公司的經(jīng)營經(jīng)常性地向集團匯報控股公司的經(jīng)營狀況經(jīng)集團授權(quán) 對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見 負(fù)責(zé)控股公司的財務(wù)管理與集團計劃財務(wù)部保持經(jīng)常性的協(xié)調(diào)和溝通 及時向集團匯報控股公司的財務(wù)狀況 及時發(fā)現(xiàn)并控制財務(wù)風(fēng)險經(jīng)集團授權(quán) 對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見 非執(zhí)行董事 由運營管理部會同人力資源部提名 由集團總經(jīng)理確定并報董事會批準(zhǔn) 協(xié)助運營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理 詳見下頁 PageI 15 集團派出非執(zhí)行董事的職責(zé) 了解 跟蹤控股公司的運營過程 尤其是大型項目的執(zhí)行過程 及時督促控股公司有關(guān)部門向集團運營管理部報送控股公司經(jīng)營過程的各種報表及有關(guān)資料 供運營管理部分析控股公司的運營狀況經(jīng)控股公司董事長 總經(jīng)理同意 向集團有關(guān)部門報送需由集團審批或核準(zhǔn)的重大事項的材料 由集團審批或核準(zhǔn)根據(jù)集團的審核結(jié)果 與集團其他派出董事協(xié)調(diào)一致 在控股公司的董事會就該事項提出表決意見根據(jù)集團對控股公司指標(biāo)管理型 扶持型 培育型 效益監(jiān)控型等不同類型下屬公司的管理功能 向集團報批的主要事項有 控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 報戰(zhàn)略規(guī)劃部 控股公司年度經(jīng)營計劃 報運營管理部 控股公司年度預(yù)算 報計劃財務(wù)部 控股公司限額以上投資項目 報業(yè)務(wù)拓展部 組織結(jié)構(gòu)過渡方案期間報相應(yīng)運營管理部 控股公司其它需由集團審核的事項非執(zhí)行董事不干預(yù)控股公司的經(jīng)營活動 非執(zhí)行董事在控股公司董事會的任何意見 都必須經(jīng)集團授權(quán) PageI 16 集團派出董事的績效評價及報酬原則 派出董事 績效評價的要點 董事長 總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān) 由集團評價其業(yè)績表現(xiàn) 并參考控股公司股東會對其業(yè)績的評價績效評價的主要標(biāo)準(zhǔn) 是控股公司是否實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略要求 由控股公司董事會評價其績效由集團運營管理部會同人力資源部提出集團的績效評價意見 并由董事長及集團派出非執(zhí)行董事代表集團 在控股公司董事會出具績效評價的主要標(biāo)準(zhǔn) 是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營過程中貫徹了集團的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標(biāo) 由控股公司董事會評價其績效由集團計劃財務(wù)部會同人力資源部提出集團的績效評價意見 并由控股公司董事長及集團派出非執(zhí)行董事代表集團 在控股公司董事會出具該意見績效評價的主要標(biāo)準(zhǔn)是控股公司的財務(wù)狀況 薪酬決定及支付 由集團決定支付其薪酬薪酬的變動部分與控股公司的績效掛鉤 由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付薪酬與控股公司的業(yè)績掛鉤 如集團派出財務(wù)總監(jiān)只在一家控股公司任職 則由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付如集團派出財務(wù)總監(jiān)在兩家以上控股公司任職 則由集團決定并支付薪酬 非執(zhí)行董事 由集團運營管理部會同人力資源部評價其績效績效評價的主要標(biāo)準(zhǔn) 是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團運營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理 由集團決定其薪酬水平并由集團支付 PageI 17 目錄 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議 PageI 18 集團已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控股公司的過程 在 二次創(chuàng)業(yè) 階段 按職能和流程部門化將更有利于集團系統(tǒng)地控制風(fēng)險并形成合理有效的技能配置 隨著集團的規(guī)模擴張 風(fēng)險控制逐漸成為集團管理的重點 以流程部門化 由不同的部門在管理流程的關(guān)鍵控制點進行風(fēng)險監(jiān)控 有利于形成有效的平衡與制約機制流程的各個環(huán)節(jié)和不同的職能所需的技能不同 按職能和流程部門化有利于集團進行優(yōu)化的技能配置 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)拓展 運營管理 績效管理 本部的管理功能 按職能 流程部門化 板塊企業(yè)成為運營中心 集團本部 戰(zhàn)略管理 風(fēng)險控制 運營協(xié)調(diào) 職能支持 人力資源 財務(wù) 信息等 房地產(chǎn) 基礎(chǔ)設(shè)施 金融 高科技 酒店 貿(mào)易 其它 PageI 19 集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議方案 董事會 總經(jīng)理 戰(zhàn)略規(guī)劃部StrategicPlanning 業(yè)務(wù)拓展部BusinessDevelopment 資產(chǎn)管理部AssetManagement 審計部Auditing 計劃財務(wù)部Planning Finance 人力資源部HumanResources 基礎(chǔ)設(shè)施 金融 高科技 貿(mào)易 酒店 其它 專門委員會 監(jiān)事會 房地產(chǎn) 辦公室Office 運營管理部OperationManagement 公共關(guān)系部PublicRelations 信息中心ITCenter PageI 20 集團本部部門設(shè)置的主要變化 業(yè)務(wù)拓展部 資產(chǎn)管理部 審計部 計劃財務(wù)部 人力資源部 辦公室 運營管理部 總經(jīng)理 研究發(fā)展部 實業(yè)管理部 資產(chǎn)管理部 審計法律部 計劃財務(wù)部 人力資源部 辦公室 金融管理部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 現(xiàn)有部門 建議部門 公共關(guān)系部 信息中心 重組前的部門 重組后的部門 新設(shè)的部門 PageI 21 集團本部部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵特征 優(yōu)點 關(guān)鍵特征 將金融管理部 實業(yè)管理部重組 設(shè)立運營管理部 有利于集團對各板塊企業(yè)的運營過程和運營績效進行統(tǒng)一 集中的監(jiān)控和管理 設(shè)立業(yè)務(wù)拓展部 負(fù)責(zé)重大戰(zhàn)略決策的實施 聯(lián)盟 并購 資本運作 配合下屬板塊的具體項目的開展和實施 為集團對重大項目的投資決策提供支持 該部門的設(shè)立在組織結(jié)構(gòu)上保證了或更利于集中集團需要的業(yè)務(wù)拓展 資本運作方面最優(yōu)秀的人才組織結(jié)構(gòu)上保證集團本部重大項目的開發(fā)效率 而且能對下屬板塊的業(yè)務(wù)開發(fā)提供支持可以為集團對下屬公司報批的投資項目提供建議 有利于集團決策的科學(xué)性在業(yè)務(wù)的開展過程中 該部門可以為集團培育優(yōu)秀的人才 PageI 22 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)拓展 營運管理部門主要功能的劃分 戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務(wù)拓展部 運營管理部 部門主要職能 部門所需技能 示例 集團發(fā)展戰(zhàn)略的研究與規(guī)劃集團下屬板塊發(fā)展戰(zhàn)略的審核集團競爭環(huán)境的監(jiān)測與評估 戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力對宏觀經(jīng)濟環(huán)境的研究分析能力產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的研究分析能力 研究分析是否進入某產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售 集團重大并購 重組 項目開發(fā)的方案設(shè)計與實施集團下屬板塊投資權(quán)限以上項目的可行性分析與評估集團國際化戰(zhàn)略的組織實施 重大項目開發(fā)與管理能力投融資分析與方案設(shè)計能力交易結(jié)構(gòu)設(shè)計 盡職調(diào)查 談判定價的能力 集團運營績效的分析與監(jiān)控集團下屬板塊運營活動的支持與協(xié)調(diào)集團下屬板塊運營過程的監(jiān)控與績效評價 集團所投產(chǎn)業(yè)的專業(yè)知識與行業(yè)背景與下屬板塊企業(yè)的協(xié)調(diào)與溝通能力數(shù)據(jù)分析與報告能力 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)拓展 運營管理 績效管理 戰(zhàn)略性管理流程 主要的運營功能在板塊企業(yè) 設(shè)計方案 新建 合作 OEM 實施方案 尋找并確定合作伙伴交易結(jié)構(gòu)談判盡職調(diào)查簽約完成交易 部門 運營 產(chǎn)品設(shè)計工程建設(shè)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售 運營過程與績效監(jiān)控 是否有重大風(fēng)險是否完成生產(chǎn)任務(wù)是否完成銷售任務(wù)運營支持 PageI 23 根據(jù)與集團的溝通 集團認(rèn)為建議方案是集團組織發(fā)展的方向 但目前實施有一定的難度 因此提出過渡方案 總經(jīng)理 運營管理一部 運營管理二部 業(yè)務(wù)拓展部 說明 戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)集團戰(zhàn)略制定 業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略制定的指導(dǎo)和審核業(yè)務(wù)拓展部執(zhí)行三項目主要職能中的兩項目 即 負(fù)責(zé)集團新業(yè)務(wù)的開發(fā) 重大重組及資本運作項目運營管理一部和運營管理二部負(fù)責(zé)板塊管理職能 按照板塊劃分 具體負(fù)責(zé)板塊的運營監(jiān)控 績效管理等 并負(fù)責(zé)板塊企業(yè)限額以下重大項目評審 過渡方案 其它部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部 過渡方案設(shè)計 目的 實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的漸進式調(diào)整 防止組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和管理模式轉(zhuǎn)變過大 造成集團管理混亂 導(dǎo)致管理失控通過過渡方案的實施 逐步將集團的組織結(jié)構(gòu)和管理模式調(diào)整為建議方案要求 體現(xiàn)建議方案中按照流程 職能部門化 加強部門間協(xié)調(diào)的設(shè)計思想 又在一定程度上保留集團目前分行業(yè)板塊管理的作法必須體現(xiàn)運營中心下移至各板塊企業(yè) 同時加強集團本部過程管理和風(fēng)險管理職能的指導(dǎo)思想組織結(jié)構(gòu)和管理方式的調(diào)整幅度不應(yīng)過大 將對集團管理和業(yè)務(wù)開展的沖擊降低至最小過渡方案應(yīng)有利于向建議方案的調(diào)整 PageI 24 根據(jù)集團復(fù)合型管理模式 建議運營管理一部管理房地產(chǎn) 基礎(chǔ)設(shè)施兩個板塊 運營管理二部負(fù)責(zé)高科技 貿(mào)易 酒店三個板塊 經(jīng)營管理 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略指導(dǎo) 投資控股 集團干預(yù)的程度 相互關(guān)聯(lián) 整合的程度 同一業(yè)務(wù)系統(tǒng) 分立 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng) D效益監(jiān)控 C培育 B扶持 A指標(biāo)管理 XX集團復(fù)合型的管理模式 說明 二次創(chuàng)業(yè) 期間 集團的運營中心下移至板塊 集團本部履行管理職能 因此為防止運營管理部門過多介入下屬板塊的運營 建議每個運營管理部門應(yīng)當(dāng)管理兩個以上的板塊集團采取的復(fù)合型管理模式中 根據(jù)各板塊的成熟度 集團對不同的板塊管理深度不同 為保證管理效率和質(zhì)量 同一個管理部門中 對不同板塊的管理深度不應(yīng)當(dāng)相差過大 建議運營管理一部和二部按照集團對板塊的管理深度進行分工在集團的復(fù)合型管理模式中 集團對效益監(jiān)控型 培育型板塊的管理較深 對指標(biāo)管理型 扶持型板塊的管理深度相對較淺 建議 運營管理一部管理指標(biāo)管理型和扶持型板塊 即房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施板塊 運營管理二部管理效益監(jiān)控型和培育型板塊 即貿(mào)易 酒店 高科技根據(jù)集團目前機構(gòu)狀況 金融板塊可以由證融國際或由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)管理 運營管理二部 運營管理一部 PageI 25 條件成熟時 集團應(yīng)當(dāng)調(diào)整過渡方案 實施建議方案 過渡方案 調(diào)整到建議方案 在調(diào)整后組織架構(gòu)下 集團本部的管理理念逐步轉(zhuǎn)變 適應(yīng)新的管理模式 集團對控股公司的管理水平和能力得到提升下屬板塊具備了較為成熟和規(guī)范的運營管理體系 自主決策能力增強 最終方案 職能調(diào)整 結(jié)構(gòu)調(diào)整 運營管理部門在過渡期間應(yīng)強化對控股公司運營過程及風(fēng)險的管理 并逐漸淡化對控股公司限額以上投資項目評審的管理 最終將投資評審職能移交至業(yè)務(wù)拓展部業(yè)務(wù)拓展部在過渡期間 應(yīng)積累集團各板塊業(yè)務(wù)的行業(yè)經(jīng)驗 為板塊企業(yè)投資項目評審工作在組織上和人員上作好準(zhǔn)備 在過渡階段完成后 有效地承擔(dān)其三項目主要職能 過渡期不應(yīng)太長 具備以下條件時 集團的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)調(diào)整到建議方案 PageI 26 集團組織結(jié)構(gòu)的崗位在過渡期間的設(shè)置建議方案 集團領(lǐng)導(dǎo) 戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務(wù)拓展部 戰(zhàn)略規(guī)劃助理 戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理 運營管理一部 運營管理二部 板塊運營經(jīng)理 板塊運營經(jīng)理 資產(chǎn)管理部 投資項目經(jīng)理 資本項目經(jīng)理 項目助理 公共關(guān)系部 資產(chǎn)管理經(jīng)理 公關(guān)經(jīng)理 審計部 審計師 計劃財務(wù)部 人力資源部 財務(wù)分析會計二 統(tǒng)計和產(chǎn)權(quán)會計 帳務(wù)會計 培訓(xùn)管理經(jīng)理 薪資管理經(jīng)理 績效管理經(jīng)理 信息中心 系統(tǒng)規(guī)劃工程師 辦公室 法律事務(wù)經(jīng)理 行政后勤 文秘 黨群工作 秘書 人事管理經(jīng)理 系統(tǒng)維護工程師 制度建設(shè)經(jīng)理 計劃預(yù)算會計 板塊運營助理 板塊運營助理 出納 財務(wù)分析會計一 人力資源規(guī)劃經(jīng)理 集團黨委 黨群工作包括黨 團 工會等工作 應(yīng)由集團黨委根據(jù)上級部門的要求設(shè)置 PageI 27 根據(jù)過渡期間的設(shè)置建議方案 集團總部有42個崗位 不包括高層領(lǐng)導(dǎo) 項目組建議人員配備49人 在目前基礎(chǔ)上增加20人 二五規(guī)劃末期人員配備60人 PageI 28 目錄 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議 PageI 29 項目組設(shè)計了核心的管理流程體系 戰(zhàn)略目標(biāo) 集團的使命 目標(biāo)和策略 戰(zhàn)略規(guī)劃 項目投資管理 企業(yè)運營管理 重大項目跟蹤 運營計劃 運營過程監(jiān)控 人力資源管理 財務(wù)管理 預(yù)算管理 資金管理 企業(yè)運營績效 審計管理 年度審計 離任審計 集團戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動的出發(fā)點 人力資源戰(zhàn)略 經(jīng)營策略和財務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定 同時 人力資源管理為企業(yè)運營提供了人力的保障 財務(wù)管理為企業(yè)運營提供了資金資源的支持 內(nèi)審部門為集團防范經(jīng)營風(fēng)險和合規(guī)經(jīng)營提供了服務(wù) 所有經(jīng)營活動的目標(biāo)就是要最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標(biāo) PageI 30 管理流程的執(zhí)行與集團各部門 各控股公司有密切關(guān)系 須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào) 以達到管理功能的目標(biāo) 流程負(fù)責(zé)部門 參與部門 PageI 31 核心管理流程清單 戰(zhàn)略管理流程集團本部指標(biāo)管理型企業(yè)扶持型企業(yè)培育型企業(yè)效益監(jiān)控型企業(yè)投資管理流程集團業(yè)務(wù)控股子公司 限額以上控股子公司 限額以下 審計流程 內(nèi)部審計流程離任審計流程裁決管理流程 運營管理流程重大項目跟蹤流程運營計劃管理與考核運營過程管理 監(jiān)控財務(wù)管理流程 預(yù)算管理流程 控股公司預(yù)算管理流程 集團各部門資金管理流程 集團本部資金管理流程 控股公司 財務(wù)管理和審計流程僅供參考 以普華永道項目為主 PageI 32 目錄 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議 PageI 33 控股公司負(fù)責(zé)人總體上認(rèn)可集團管理模式 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案 但也表示出一些擔(dān)心或顧慮 擔(dān)心或顧慮 總體方案是否和集團的實際情況相結(jié)合 如何認(rèn)并延續(xù)對集團過去的優(yōu)勢和經(jīng)驗 新的組織架構(gòu)中 集團本部部門較多 是否會造成管理環(huán)節(jié)過多 降低效率 對三級公司如何管理 金融板塊業(yè)務(wù)構(gòu)成 股權(quán)關(guān)系等較為復(fù)雜 如何管理 項目組的意見 在方案制定的過程中 項目組充分分析了集團一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對管理要求的不同 方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點方案中延續(xù)了 放權(quán)式 管理等有效的經(jīng)驗和作法 并在轉(zhuǎn)型難度較大的方面設(shè)計了過渡方案 保證管理變革的順利實施 集團此次以職能 流程部門化 強調(diào)風(fēng)險管理 力求在風(fēng)險控制與效率之間取得平衡 本次方案設(shè)計 只涉及到板塊 三級公司的管理模式 由板塊公司根據(jù)業(yè)務(wù)及股權(quán)結(jié)構(gòu)確定 集團對板塊企業(yè)的管理模式可作為參考 金融板塊暫不歸入運營管理部 由于金融板塊的特殊性 如何進行有效的管理 需由集團進一步研究項目組建議可由證融國際代集團管理金融板塊內(nèi)的企業(yè) 或在過渡方案期間 由于業(yè)務(wù)拓展部不負(fù)責(zé)板塊企業(yè)投資項目審核工作 可由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)金融板塊的管理 具體方案由集團研究決定 由于控股公司負(fù)責(zé)人在較短的時間內(nèi) 尚未對集團管理變革的方案有充分的理解 在方案的實施過程中 還需要進行大量的溝通工作 PageI 34 并提出了一些具體意見 控股公司負(fù)責(zé)人的意見 對運營管理部 提出了三種具有代表性的意見運營管理部的職能確定需要加強 并作到人員的能力與其職能相匹配運營管理部不應(yīng)分設(shè)兩個部門 原方案建議一個部門是合理的運營管理部的職能應(yīng)虛化 只起到溝通作用 上傳下達 不承擔(dān)具體的管理職能 關(guān)于控股公司董事長與總經(jīng)理分設(shè) 董事長由集團高層管理人員兼任 控股公司負(fù)責(zé)人均表示贊同 并強調(diào)應(yīng)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組建管理團隊 項目組的意見 運營管理部是項目組為適集團對板塊企業(yè)管理的要求 尤其是風(fēng)險管理和過程管理的要求而設(shè)的部門 在集團對控股公司的管理中承擔(dān)重要職責(zé)并發(fā)揮重要作用為使集團逐步由按行業(yè)管理向按職能 流程管理過渡 運營管理部在過渡期間劃分為一部和二部 在過渡期完成后 合并為一個部門 與項目組方案設(shè)計意見一致 部分負(fù)責(zé)人提出 公共關(guān)系及信息中心目前不應(yīng)成為獨立的部門 公關(guān)職能可并到辦公室 信息中心可并入戰(zhàn)略規(guī)劃部 公共關(guān)系是否在現(xiàn)段成為獨立的部門 由集團決策決定基于信息化管理對集團的重要性 集團的信息化已被提上議事目日程 建議設(shè)立信息中心 負(fù)責(zé)集團信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設(shè) PageI 35 目錄 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議 PageI 36 目標(biāo) 在充分分析集團人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上 建議集團向戰(zhàn)略性的人力資源管理體系過渡 以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點 以人力資源規(guī)劃為中心 實現(xiàn)選 育 用 留等戰(zhàn)略性職能 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 使命 目標(biāo) 策略 戰(zhàn)略性人力資源管理體系 人力資源規(guī)劃 選拔招聘 培訓(xùn)發(fā)展 績效管理 薪酬激勵 人力資源管理的信息系統(tǒng) 企業(yè)組織架構(gòu)及發(fā)展規(guī)劃 引導(dǎo) 塑造員工的行為 增強員工的使命感和組織的凝聚力 培育并發(fā)展組織的核心能力 保證組織目標(biāo)的實現(xiàn) 選 育 用 留 PageI 37 集團本部人力資源管理的功能定位 政策中心 管理中心 服務(wù)中心 擬定集團統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實施 以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行為核心 實現(xiàn) 選 育 用 留 的戰(zhàn)略性管理職能 面向集團管理層 集團本部員工及集團控股公司 提供共享的和專業(yè)的人力資源服務(wù) XX集團人力資源管理 在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下 集團的人力資源管理功能將更加多元化 并對專業(yè)化的管理提出了更高的要求 PageI 38 戰(zhàn)略性的人力資源管理 不僅對人力資源部實現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要求 而且要求各級管理人員承擔(dān)人力資源管理的職責(zé) 以及全體員工的參與 人力資源戰(zhàn)略的價值取向及目標(biāo)核心崗位的人員配置與培養(yǎng)對中層管理人員的績效評價 職責(zé)范圍內(nèi)崗位職責(zé)的確定分析技能差距和需求 提出招聘和培訓(xùn)需求直接下屬的績效評價 員工自身技能發(fā)展 高層管理人員 中層管理人員 基層員工 人力資源管理要參與集團戰(zhàn)略的制定 應(yīng)具有前瞻性 要求人力資源管理部門在人力資源專業(yè)領(lǐng)域具有很強的研究能力 分析能和預(yù)測能力人力資源職能范圍內(nèi)的績效管理 培訓(xùn)管理 招聘管理等是專業(yè)性和技技巧性很強的工作 需要人力資源管理人員持續(xù)地學(xué)習(xí)并接收專業(yè)的訓(xùn)練 戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與 同時對人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求 PageI 39 集團人力資源管理與控股公司的關(guān)系 應(yīng)符合控股公司治理結(jié)構(gòu)的制度安排 XX集團 集團控股公司董事會 集團控股公司總經(jīng)理 控股公司人力資源部 集團人力資源管理 指導(dǎo)服務(wù)支持 政策中心 管理中心 服務(wù)中心 管理 組織及職能關(guān)系 集團對控股公司人力資源管理的職能 管理中心 政策中心 服務(wù)中心 集團人力資源管理政策及制度體系對下屬公司有指導(dǎo)意義由于集團控股公司業(yè)務(wù)的多元性 集團不直接干預(yù)控股公司人力資源政策制定 但可對控股公司人力資源管理政策體系的建設(shè)提供指導(dǎo)和支持 為集團決策層選拔控股公司總經(jīng)理提供決策支持控股公司總經(jīng)理的績效評價及薪酬水平由控股公司董事會決定 集團人力資源部會同運營管理部提出決策意見控股公司副總的設(shè)置由控股公司總經(jīng)理提出 集團人力資源審核并出具意見 交由控股公司董事會表決集團派出的財務(wù)總監(jiān)的績效評價和薪酬水平 由控股公司董事會決定 集團人力資源部會同財務(wù)部提出決策意見集團對控股公司的人力資源戰(zhàn)略 人員規(guī)模及薪酬總額進行評估 為控股公司董事會決定上述事項提出決策意見 服務(wù)范圍及內(nèi)容取決于控股公司的需求及集團的服務(wù)能力 在下述方面的服務(wù)可為控股公司創(chuàng)造價值政策及制度建設(shè) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)與支持共享的招聘與培訓(xùn)服務(wù) 專業(yè)技能的培訓(xùn)和指導(dǎo)指導(dǎo) 協(xié)助控股公司進行人力資源管理信息系統(tǒng)的建設(shè) PageI 40 平衡記分卡把戰(zhàn)略放在其管理過程的核心地位 深刻描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn) 克服了單純利用財務(wù)手段進行績效管理的局限 財務(wù)報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果 滯后于現(xiàn)實的指標(biāo) 沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么 以及如何通過對技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值 戰(zhàn)略管理體系 管理控制體系 項目組建議集團逐步實施以平衡計分卡 BSC 方法為基礎(chǔ)的績效管理體系 PageI 41 績效管理的運作過程是一個不斷循環(huán) 完善和提高的過程 第一步 簽定績效合同 第二步 績效考核 第三步 總結(jié)與反饋 工作內(nèi)容 董事會 管理層 確立集團的戰(zhàn)略及績效目標(biāo)標(biāo) 各部門 根據(jù)集團戰(zhàn)略及績效目標(biāo)制定出本部門的績效指標(biāo)及目標(biāo)值 人力資源部 匯總部門的績效指標(biāo) 形成關(guān)鍵績效指標(biāo)初步方案并經(jīng)管理層核準(zhǔn)各部門 與主管副總討論部門指標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn) 考核辦法和權(quán)重 各部門 負(fù)責(zé)與員工討論部門的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法 人力資源部 負(fù)責(zé)匯總 經(jīng)管理層審定后制作績效考核的表格 人力資源部 發(fā)放考核表 組織考核工作 控制考核流程 管理考核程序 財務(wù)部 提供財務(wù)數(shù)據(jù)進行定量分析 人力資源部 匯總數(shù)據(jù) 計算形成考核結(jié)果各部門 將考核結(jié)果與被考核人進行確認(rèn)控股公司財務(wù)性指標(biāo)的考核 在年度財務(wù)報表完成后即可進行 如此后的審計發(fā)現(xiàn)報表需有重大調(diào)整 可調(diào)整績效考核結(jié)果 管理層 各部門員工進行績效結(jié)果分析和總結(jié) 找出差距 提出改進方案人力資源部 戰(zhàn)略和財務(wù)部門對績效結(jié)果進行分析提出可能的改進方法 績效考核與晉升和獎勵制度相關(guān)聯(lián)決定培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計劃討論 修訂下一考核周期的績效指標(biāo) 一月初 二月初 二月中 二月中 三月初 時間 步驟 PageI 42 集團本部部門負(fù)責(zé)人內(nèi)部客戶方面指標(biāo)的考評辦法建議 部門負(fù)責(zé)人常規(guī)的360度考評法 集團本部部門負(fù)責(zé)人 主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)績效指標(biāo)體系的考核 直接下屬的評價 同級部門負(fù)責(zé)人的評價 相關(guān)控股公司負(fù)責(zé)人的評價 集團部門考核辦法的建議 由于集團的績效管理體系處于初步建立的過程中 考評辦法應(yīng)簡單并易于操作在績效管理體系尚不成熟的企業(yè) 360度考評法容易引起部門之間及員工之間的矛盾和沖突 或演變?yōu)閱T工之間的填表游戲 不能充分發(fā)揮績效管理的作用因此 建議集團部門負(fù)責(zé)人的績效考評 初期以主管領(lǐng)導(dǎo)的考核為主 不安排同級部門及下屬的考評對于集團直接參與管理板塊企業(yè)的部門 如戰(zhàn)略規(guī)劃部 運營管理部及計劃財務(wù)部 可安排板塊企業(yè)負(fù)責(zé)人對部門負(fù)責(zé)人的綜合評價 但該評價在總的評價體系中的權(quán)重不宜過高 以10 左右為宜 PageI 43 控股公司負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)體系建議 控股公司負(fù)責(zé)人 集團對控股公司的考核指標(biāo) 控股公司中層以上管理人員對控股公司負(fù)責(zé)人的綜合評價 從集團的角度 主要關(guān)注控股公司財務(wù)方面及與控股公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的內(nèi)部運營指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)由集團計劃財務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù) 內(nèi)部運營方面的指標(biāo)由運營管理部提供考核意見本部分指標(biāo)應(yīng)在控股公司負(fù)責(zé)人最終考核結(jié)果中占主要部分 其權(quán)重應(yīng)為80 90 為使對控股公司負(fù)責(zé)人的考核更為全面 由控股公司中層以上管理人員根據(jù) 控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評價表 附后 對該負(fù)責(zé)人進行評價 由集團人力資源部組織本部分評價結(jié)果在控股公司負(fù)責(zé)人最終考考核結(jié)果中的權(quán)重以10 20 為宜 根據(jù)集團控股公司治理結(jié)構(gòu)的安排 集團管理層根據(jù)上述兩個方面的指標(biāo)系統(tǒng) 對控股公司的負(fù)責(zé)人作出綜合評價 由集團的派出董事代表集團 在控股公司的董事會上提出績效考評意見 并據(jù)此決定控股公司負(fù)責(zé)人的變動收入 PageI 44 集團績效管理指標(biāo)制定的原則 財務(wù)指標(biāo)來源于戰(zhàn)略方向 財務(wù)結(jié)構(gòu) 風(fēng)險控制財務(wù)指標(biāo)從上向下分解到全部單元或個別單元非財務(wù)性指標(biāo)從下向上匯總或同時單列到總部非財務(wù)指標(biāo)主要來源于流程的控制點集團各部門偏重于非財務(wù)性指標(biāo) 板塊則偏重于財務(wù)性指標(biāo)及關(guān)鍵的內(nèi)部運營面指標(biāo)指標(biāo)量化計算要簡單 數(shù)據(jù)獲取要相對比較容易 不易引進非議 盡量客觀指標(biāo)是可以通過努力完成的 是在被考核人的具體執(zhí)行范圍或被考核人可直接影響的為避免集團內(nèi)部各部門交叉評價的復(fù)雜性 本次設(shè)計不涉及內(nèi)部客戶面的指標(biāo) 項目組根據(jù)平衡計分法的方法體系及上述原則 基于集團 二五規(guī)劃 的戰(zhàn)略目標(biāo) 提出了一套參考性的指標(biāo)體系績效指標(biāo)在每一個考核周期內(nèi) 都要根據(jù)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)及各單元的關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)定 或?qū)ι弦恢芷诘闹笜?biāo)進行調(diào)整績效考核期初 應(yīng)由戰(zhàn)略規(guī)劃部 計劃財務(wù)部及人力資源部提出各部門 各控股公司的指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重的方案 由直接主管與下屬進行溝通 簽定績效合同 指標(biāo)制定原則 指標(biāo)制定過程 PageI 45 集團本部的績效指標(biāo) 財務(wù)和客戶面 PageI 46 集團本部的績效指標(biāo) 內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)成長面 PageI 47 控股公司績效指標(biāo) 房地產(chǎn)板塊 PageI 48 控股公司績效指標(biāo) 基礎(chǔ)設(shè)施板塊 PageI 49 控股公司績效指標(biāo) 金融板塊 控股公司績效指標(biāo) 高科技板塊 控股公司績效指標(biāo) 酒店板塊 控股公司績效指標(biāo) 貿(mào)易板塊 PageI 53 控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評價表 PageI 54 控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評價表 續(xù) PageI 55 控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評價表 續(xù) PageI 56 績效管理過程涉及集團所有部門及員工 在績效目標(biāo)設(shè)定及考評期間 應(yīng)設(shè)立專門的工作機構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)績效管理的實施過程 主管副總 人力資源部績效經(jīng)理 戰(zhàn)略規(guī)劃部工作人員 運營管理部工作人員 財務(wù)部工作人員 人力資源部部門經(jīng)理 績效管理的工作機構(gòu) 績效管理的工作機構(gòu) 負(fù)責(zé)制定績效管理計劃協(xié)調(diào)各部門制定績效指標(biāo)組織績效考核過程 績效總結(jié)與反饋 以及績效指標(biāo)的調(diào)整根據(jù)績效考核結(jié)果 提出變動收入的發(fā)放方案 負(fù)責(zé)制作各種績效考核表格與文件組織各部門填報表格 收集有關(guān)數(shù)據(jù) 進行指標(biāo)的計算承擔(dān)績效考核過程的具體工作 負(fù)責(zé)整理 收集 提供績效考核過程需的各種財務(wù)數(shù)據(jù)承擔(dān)績效考核過程的具體工作 協(xié)助確定績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn) 及績效指標(biāo)的調(diào)整承擔(dān)績效考核過程的具體工作 協(xié)助組織控股公司的績效考核 收集有關(guān)控股公司運營性績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)承擔(dān)績效考核過程的具體工作 PageI 57 建議集團采取 以崗位和績效表現(xiàn)為基礎(chǔ) 的薪酬體系 根據(jù)員工的崗位和績效表現(xiàn)確定員工的薪酬級別 目前集團中高層崗位剛性很強 員工崗位晉升的難度很大 采取以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系 容易造成優(yōu)秀人才的流失以績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)的薪酬體系 對于績效考核體系要求很高 同時容易忽略員工崗位差異 不利于體現(xiàn)崗位價值采取以崗位為基礎(chǔ)確定薪酬級別的浮動范圍 以員工的績效表現(xiàn)確定員工的具體薪酬級別的薪酬體系 既能充分體現(xiàn)崗位的價值 相對重要性 又能充分體現(xiàn)員工績效表現(xiàn)差異 有利于 留住優(yōu)秀人才適當(dāng)培養(yǎng)員工進取精神促進員工培養(yǎng)技能 改善工作表現(xiàn) 員工績效表現(xiàn) 員工崗位 具體的薪酬級別 薪酬級別范圍 以崗位和績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)的薪酬體系 PageI 58 為了能夠衡量各個崗位的相對重要性 對所有崗位進行評估 作為制定薪酬體系的重要輸入 崗位總數(shù)量和崗位相對重要性的集中度是設(shè)計薪酬級別的重要依據(jù)崗位評估是確定內(nèi)部薪酬關(guān)系較為有效的方法通過崗位評估 使薪酬政策的制訂更具公正性和權(quán)威性崗位評估的標(biāo)準(zhǔn)同時也影響到公司薪酬體系的標(biāo)準(zhǔn)基于崗位評估的薪酬政策為激勵機制的制訂奠定了基礎(chǔ) 崗位評估計劃 本部分詳細內(nèi)容請參見附件 崗位評估計劃 和 薪資模型 崗位評估計劃從三個方面評價崗位的相對重要性 技能 所需付出的努力和所需承擔(dān)的責(zé)任以上三個因素是以崗位的基本要求確定 而不是根據(jù)目前崗位上的具體人員確定每個因素都有其相應(yīng)的權(quán)重 以顯示其在不同性質(zhì)崗位中的重要程度采用計算點值的方法 對每個被評估的崗位累加上述三個因素所得的加權(quán)點值 得出該崗位最后點值崗位點值是崗位相對重要性的量化指標(biāo) 崗位評估的意義 PageI 59 員工薪酬由固定收入和變動收入兩部分構(gòu)成 變動收入 占總收入 的比例可以根據(jù)薪酬級別或者崗位性質(zhì)確定 收入總額 變動收入 變動收入基數(shù) 個人績效考核分值 集團整體績效調(diào)整系數(shù) 根據(jù)薪酬級別確定變動收入占總收入的比例時 一般情況薪酬級別越高 變動收入的比例越高根據(jù)崗位性質(zhì)確定變動收入占總收入的比例時 一般崗位的績效指標(biāo)越客觀 越容易量化 則變動收入比例越高 崗位的績效表現(xiàn)對集團整體績效的影響越大 則變動收入比例越高 注 變動收入指變動收入基數(shù) 總收入指變動收入基數(shù)和固定收入的和 固定收入 變動收入 薪酬結(jié)構(gòu) 根據(jù)薪酬級別確定 PageI 60 員工的變動收入不僅跟員工績效考評結(jié)果掛鉤 而且與集團的整體績效情況有關(guān) 員工的績效考核評價分值應(yīng)當(dāng)由集團績效考核體系輸入 員工變動收入與個人績效情況掛鉤有利于促進員工技能的培養(yǎng) 改善員工的工作表現(xiàn)不同員工的變動收入基數(shù)與固定收入的比例不同 既可以根據(jù)員工的崗位確定 也可以根據(jù)員工的薪酬級別確定集團員工年度變動收入總額 應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團整體績效 利潤或其它因素 情況確定 員工變動收入與集團整體績效情況掛鉤 有利于培養(yǎng)員工的團隊合作精神 bi B n 1 N n n i 說明 b員工變動收入 B集團員工年度變動收入總額 N員工總數(shù) 員工變動收入基數(shù)數(shù) 員工績效考核評價分值 員工變動收入計算公式 方案一 i 集團整體績效調(diào)整系數(shù) 個人績效調(diào)整系數(shù) PageI 61 下屬公司總經(jīng)理和集團派出董事的薪酬設(shè)計 采用不同的原則 董事長的薪酬由集團決定下屬公司董事長由集團相關(guān)人員 集團中層以上管理人員或者板塊總經(jīng)理 兼任的 對崗位不再額外確定薪酬級別 由集團制定相關(guān)的崗位補貼 對其兼任崗位進行相應(yīng)補貼集團派出的專職董事長 參照集團總經(jīng)理助理 副總經(jīng)理的薪酬級別確定薪酬水平 可由控股公司支付 由下屬公司發(fā)放 薪酬水平由下屬公司董事會決定集團可以制定以下原則 供下屬公司董事會在確定總經(jīng)理薪酬水平時參考 總體薪酬收入制定時首先參考人才市場上類似公司 公司的行業(yè)性質(zhì) 公司管理成熟度 資產(chǎn)規(guī)模 相同崗位的收入水平 同時參考集團部門經(jīng)理到總經(jīng)理的薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)中 設(shè)置較高比例的變動收入 固定收入水平參考集團薪酬水平制定 平衡不同板塊總經(jīng)理的收入 變動收入基數(shù)參照市場水平制定 體現(xiàn)板塊差異 下屬公司董事長薪酬 下屬公司總經(jīng)理薪酬 PageI 62 人力資源管理流程的體系 人力資源規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略 預(yù)算評估 人力需求計劃 招聘計劃 評估現(xiàn)有技能 人力資源管理的使命 目標(biāo)和策略 薪資架構(gòu) 人力資源管理與發(fā)展 培訓(xùn)發(fā)展 薪資管理 崗位管理 獎勵與認(rèn)可 確認(rèn)培訓(xùn)需求 管理培訓(xùn)課程 薪資管理 評估培訓(xùn)結(jié)果 預(yù)估人力需求 培訓(xùn)計劃 人員招聘 招聘 績效考核 績效管理 晉升 降職 解聘 退出 PageI 63 項目組設(shè)計了以下流程 人力規(guī)劃流程普通員工招聘流程中高級人員的招聘流程集團外派董事流程培訓(xùn)流程集團重點人才培養(yǎng)流程績效管理流程晉升管理流程普通員工解聘流程中高層人員退出流程薪資規(guī)劃流程 PageI 64 目錄 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議 PageI 65 根據(jù)XX集團的管理要求和核心業(yè)務(wù)的需求 制定整個信息系統(tǒng)平臺的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu) 辦公自動化系統(tǒng) 財務(wù)管理信息系統(tǒng) 總帳管理 應(yīng)收帳款管理 管理信息系統(tǒng) 應(yīng)付帳款管理 資金管理 固定資產(chǎn)管理 財務(wù)分析 人力資源管理信息系統(tǒng) 組織機構(gòu)及崗位管理 合同檔案管理 薪酬福利 績效考核 工作流程管理 公文檔案管理 公司事務(wù)管理 整個信息系統(tǒng)由財務(wù)管理信息系統(tǒng) 人力資源管理信息系統(tǒng) 辦公自動化系統(tǒng)三個子系統(tǒng)集成 每個子系統(tǒng)又由多個天然集成的模塊組成 在最大限度滿足集團目前業(yè)務(wù)的需求的同時 省卻了目前不需要的系統(tǒng) 模塊 節(jié)儉了成本 更重要的是集成的系統(tǒng)在保持良好的擴展性的同時保證數(shù)據(jù)流通暢 數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確和共享 避免信息不同步造成的管理漏洞整個信息系統(tǒng)是一個集團管理 決策支持信息系統(tǒng) 三個子系統(tǒng)很好的滿足了集團在財務(wù)管理 人力資源管理 辦公自動化方面的業(yè)務(wù)需求辦公自動化系統(tǒng)平臺較好的支持了財務(wù)管理信息系統(tǒng)和人力資源管理信息系統(tǒng)的功能發(fā)揮 信息交流管理 員工個人工作管理 項目管理 PageI 66 目錄 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議 PageI 67 集團此次管理的變革與創(chuàng)新 將對集團實現(xiàn) 二五規(guī)劃 的戰(zhàn)略目標(biāo)及集團中長期的發(fā)展產(chǎn)生積極而深遠的影響 同時變革的過程也將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn) 通過此次管理變革與創(chuàng)新 XX集團將逐步建立起較為完備的制度化管理體系 為實現(xiàn) 二次創(chuàng)業(yè) 和 二五規(guī)劃 的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅實的管理基礎(chǔ) 集團將不僅僅在規(guī)模和資源上 同時在管理機制和核心能力方面 具備更為市場化的現(xiàn)代企業(yè)特征由于管理體系的制度化和規(guī)范化 一方面可有效提升集團整體組織運行的效率 從而提高集團整體的價值創(chuàng)造能力 增強集團競爭力 另一方面 制度化的體系也將有效化解經(jīng)營過程中的各種風(fēng)險 使得集團的發(fā)展具有可持續(xù)性此次變革過程也將理順集團管理過程與下屬控股公司經(jīng)營過程的關(guān)系 使集團整體的協(xié)同效應(yīng)得到充分的發(fā)揮 達到集團資源的最優(yōu)化配置 變革的意義 實施的挑戰(zhàn) 如何促成集團上上下下從行政性 機關(guān)性的思維與行為模式向更為市場化的經(jīng)營管理思想轉(zhuǎn)變 將是此次管理變革過程第一位的挑戰(zhàn)變革過程涉及結(jié)構(gòu)的調(diào)整 及基于原有結(jié)構(gòu)的職權(quán)和利益格局的調(diào)整 尤其是在集團本部與下屬公司的管理關(guān)系調(diào)整及員工的薪酬調(diào)整方面 如何將由此而產(chǎn)生的變革阻力消彌于無形 是變革過程面臨的又一挑戰(zhàn)制度化 規(guī)范化的管理體系對集團本部各部門的管理職能提出了更高的要求 與以往相比有較大差別 要求各部門在較短的時間內(nèi)建立起符合管理職能要求的制度和流程體系 以及相應(yīng)的管理能力隨著變革過程的推進 如何把握不同的階段變革調(diào)整的深度 廣度和力度 使變革過程在穩(wěn)步推進 實現(xiàn)既定目標(biāo)的同時 不至對集團正常的經(jīng)營活動產(chǎn)生較大影響 是變革操作及執(zhí)行層面面臨的挑戰(zhàn) PageI 68 為此 項目組認(rèn)為以下因素是項目成功實施的關(guān)鍵 集團領(lǐng)導(dǎo)的決心和權(quán)威 將對項目的成功實施產(chǎn)生決定性的影響成立的管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組 承擔(dān)實施過程中的決策 溝通 協(xié)調(diào)及推動的職能通過大力度的培訓(xùn)和溝通 使集團中層管理人員統(tǒng)一認(rèn)識科學(xué) 周密的計劃安排 對實施過程中各種可能的困難和阻力有充分的預(yù)期 并制定相應(yīng)的預(yù)案制定分階段逐步實施的方案 與集團幾次重要的工作會議相結(jié)合 進行充分地溝通與協(xié)調(diào)在實施過程中表現(xiàn)出一定的靈活性 不斷地根據(jù)實施過程中的各種問題 對方案進行調(diào)整和優(yōu)化 PageI 69 建議管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組由以下人員構(gòu)成 PageI 70 集團此次變革過程涉及到集團上下觀念的轉(zhuǎn)變 結(jié)構(gòu)的調(diào)整 職能的調(diào)整 將對集團未來發(fā)展產(chǎn)生重要影響 為實現(xiàn)平穩(wěn)過渡 建議按照以下時間表 分步實施 2003 2 17 2003 5 16 各部門建章立制2003 8 8 籌建投資和預(yù)算委員會2003 8 22 控股公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整2003 8 22 職能試運行2003 10 10 2003 10 20 2003 3 28 PageI 71 變革準(zhǔn)備階段的工作計劃 PageI 72 結(jié)構(gòu)調(diào)整階段的工作計劃 PageI 73 職能調(diào)整階段的工作計劃 PageI 74 職能調(diào)整階段的工作計劃 續(xù) PageI 75 職能調(diào)整階段的工作計劃 續(xù) PageI 76 全面實施階段的工作計劃 PageI 77 績效 薪酬改革階段的工作計劃 PageI 78 建議集團改革目前的會議制度 將實施過程與集團的會議制度相結(jié)合 強有力地推進集團的變革過程