(完整版)《用事實說話》樊登讀書筆記190326

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1、 本書 價 值 人際交往中，不恰當?shù)臏贤赡芤l(fā)不必要的矛盾。 解決問題時，情緒化、逃避或說謊都沒用，反而可能讓問題惡化。 本書提出了用事實說話的 8 項原則。 它們將幫助我們擺脫情緒，關注事 實，掃除溝通障礙，達成談話目標。 你將收獲 了解為什么忠言逆耳 掌握發(fā)現(xiàn)和聚焦事實的技巧學會傾聽，抓住談話要義掌握別人愿意聽的說話技巧 金句精選 1. 我們越多了解他人看問題的視角，越能更好地傳遞信息。 2. 要想成為一個偉大的領導者，你就不能怕被當成壞人。 3. 責

2、備是會傳染的，我們越是責備他人，身邊就會有越來越多的人感覺責備別人并無不妥。 4. 當被真相刺痛時，為了保護自己免 于疼痛，我們會想辦法中止對話，拒絕傾聽，甚至抵制真相，但我們的所作所為并非總是有意識的。 點擊圖片可直接分享和保存 作者簡介 [ 美] 馬克·墨菲（ Mark Murphy ）  全球領導力 TOP30專家、“領導力IQ”創(chuàng)始人，給超過 10 萬名企業(yè)家提供過建議，幾乎涵蓋了所有行業(yè)和《財富》 500 強一半的企業(yè)。他被《財富》《福布斯》《商業(yè)周刊》《華盛頓郵報》等知名媒體稱為“員

3、工參與度問題專家”。 精華解讀 以下內容為《用事實說話》一書精華解讀，供廣大書友們學習參考，歡迎分享，未經(jīng)允許不可用作商業(yè)用途。 目 錄 一、了解我們回避真相的原因 二、聚焦事實 三、換位思考 四、設定有效目標 五、對話而非對抗 六、創(chuàng)造文字畫面 七、結構化傾聽 八、用事實說話，讓未來更好 正 文 生活中，你和家人、朋友談話，對方不能接受真相。 工作中，你向上司、員工或同事說明事實，卻遭遇排斥。 而逃避這些事實，則會造成不良后果。這時

4、，你需要掌握真相談話的溝通方法。 本書將通過八個步驟，幫助我們達成溝通目標。 學習這個方法前，我們先要了解幾個概念，以便更好地運用它。  一部電影，有人喜歡，有人討厭。這是因為他們對電影的感知不一樣。 真相談話是一個對話過程，在此過程  3. 心理抵觸 中，艱難真相被真相伙伴分享、接受 和擁護。它是一個基于事實的對話， 能使談話對象樂于傾聽和改變。 艱難真相，指不容易被談話對象接受 的事實。  當人的心中有兩種矛盾的想法時，就會產(chǎn)生不愉快的心理，這就是認知失調。認知失調引起

5、心理不適而產(chǎn)生的抵觸，稱為心理抵觸。 真相伙伴，指你要與之進行真相談話的對象。  一個人產(chǎn)生心理抵觸有兩個明顯的信號。一是責備他人或把錯誤推卸給他人。二是找借口，把錯誤歸因于情有可原的因素。 4. 利益抵觸 一、了解我們回避真相的原因 真相談話中，人們會回避真相不愿面對，原因通常有四種。  受金錢、利益因素影響產(chǎn)生的抵觸，稱為利益抵觸。它會明顯或隱晦，有意識或無意識地影響人們對真相的反應。 1. 無知自信 對自己的錯誤無意識且自信，稱為無知自信。導致無知自信的原因主要有三個。  二、聚

6、焦事實 一是培訓不足。比如某鋼琴老師教你彈琴時的坐姿，你便自信地認為這就是最佳姿勢。  進行真相談話時，聚焦于事實才能更順利。如何聚焦事實，我們可以采用 FIRE 模型。 FIRE 模型即事實、解讀、反應和結 二是缺少信息反饋。比如員工不清楚  果。 自己的表現(xiàn)是好是壞，因為他們沒有 得到相應的反饋。  1. 事實（ Facts ） 三是因為達克效應。它是一種認知偏見，源自人們缺乏某方面的能力，但又不能認識到這種無能。 2. 感知差異  事實是確實存在或發(fā)生的事情。它具有五個特點：具體、公正、客

7、觀、不帶感情色彩和及時。其中及時的意思是：不翻舊賬，談話涉及的事件僅限此時此地。 對事物的不同看法導致不認同對方的觀點，稱為感知差異。比如人們看同  事實是真相談話的基礎。它使談話雙方保持冷靜，不被負面情緒影響。 2. 解讀（ Interpretations ） 事件發(fā)生時，我們會對事實進行解讀，從而得出這一事實的目的或意義。這些解讀建立在個人的經(jīng)驗和知識上。有時它會迎合我們的喜好，有時它是帶偏見的解釋。因為事實和解讀之間的差異，大腦不會總能察覺。 3. 反應（ Reactions ） 根據(jù)解讀結果，我們會產(chǎn)生

8、相應的情緒反應。比如同事 A 說話很大聲，同 事 B 將它解讀成 A 因為資歷深，所以粗魯又傲慢。這樣的解讀導致 B 很憤怒。這就是情緒反應。 作者說，過激的情緒反應不是事實造成的，而是由我們對事實的錯誤解讀造成的。 4. 結果（ Ends） 經(jīng)歷情緒反應后，我們就會期望某種結果。比如上面提到的同事 B，他希 望 A 道歉，并且以后改掉大聲說話的習慣。這就是 B 期望的結果。 從事實到解讀，到情緒反應，再到期望的結果，就是大多談話可以對應的 FIRE 模型。 沖突發(fā)生時，我們可以將 FIRE 模型畫在紙上，將事實與解讀、反應和結

9、果區(qū)分開。這樣就能聚焦事實。 三、換位思考 哲學家喬治·赫伯特·米德說，換位思考是站在他人的角度考慮問題。它不是情緒上的，而是一種情感共鳴的  認知活動和理解他人感受的心理活動。 在真相談話中，換位思考是關鍵的一個步驟。它主要有三個好處。 一是能使對方敞開心扉。二是能獲得對方的信任，使談話富有成效。三是從對方的視角觀察事物，可提高談話質量。 那么怎么做到換位思考 ? 作者說，可以通過分析回避真相的原因，從而探究對方的視角。 首先，確認談話對象回避真相是因為無知自信、感知差異、心

10、理抵觸，還是利益抵觸。明確障礙之后，我們就更了解對方的視角。這時，我們能重新整理信息，調整談話內容，讓對方樂于接受真相。 此外，換位思考要注意兩個問題。一是需要把真相伙伴看成有獨特個性的人，并叫出他的名字。這能促進換位思考。二是換位思考不包括原諒不好的行為。它是一種方法，旨在讓你理解對方的想法，以便更好地達成溝通目的。 四、設定有效目標 和真相伙伴談話前，需要設定一個目標，如此才不致于偏離談話目的。 設定目標包括避免不恰當?shù)哪繕撕驮O定有效目標。 1. 三種不恰當?shù)哪繕宋倚枰玫揭粋€道歉

11、把道歉看得太重，并將它作為談話目  “6個月之后”的方法能幫助我們保持理性去構建目標。 的，其結果往往達不到你的期望。再 說，就算對方道歉，也不保證是永久  戰(zhàn)略性 性的行為改變。 我要讓你承認你錯了 作者說，“我要讓你承認你錯了”是  用“6個月之后”的方法設定目標的同時，我們要考慮戰(zhàn)略。構建戰(zhàn)略的方法是設定清晰的時間需求，即談多長時間，談幾次。 具有攻擊性的心態(tài)。它只會給真相談 話帶來反作用。同時，即便對方認錯，也不代表你是對的。  如何設定時間需求由兩個因素決定： 目標

12、的復雜性和對方的抵觸程度。 我要讓你為你的行為感到不爽  評估目標的復雜性，可以把它分為簡單目標和復雜目標。 真相談話的目的，是使對方能傾聽、接受并采取行動，而不是發(fā)泄情緒或報復。這個談話目標并不是值得設立的目標。  簡單目標，大多是一個問題的行為或事實被解決后，關系就會變好。比如同事在某項工作上對某個問題考慮不周。 2. 如何設定有效目標 有效目標必須具備兩個條件：理性和 戰(zhàn)略性。 理性 要做到理性，可運用“6 個月之后” 的方法。設想你和真相伙伴從現(xiàn)在開 始交流，持續(xù) 6 個

13、月后會有什么結 果。同時，回答以下四個問題：  而相比簡單目標，作者說，在復雜目標涉及的場景中，關系脆弱又重要。比如為某公司工作了快 30 年的 A，突然換了比他小 15 歲的新上司。新上司將重要的項目都交給了年輕員工，開會決策也將他排除在外。 A 覺得自己快失去存在的價值。但是他很重視這份工作，希望為公司創(chuàng)造更多的價值。在這樣的情況下進行真相談話，面對的就是一個復雜目標。 ①在 6 個月里，我希望我們發(fā)展成什么關系？  評估對方的抵觸程度，可通過分析四種回避真相的原因獲得啟示。 ②在 化？  6 個月里，我希望發(fā)生什么變 

14、 一，無知自信的抵觸。作者說，這是最溫和的表現(xiàn)形式。一個簡短的一次性談話就能解決問題。 ③在  6 個月里，我希望做些什么？ ④在 6 個月里，我希望真相伙伴做些什么？  二，感知差異的抵觸。解決它，需要雙方在談話中有共同語言且尊重事實，以達成看待問題的趨同性。而談話所需要的時間則由該感知差異的抵觸程度決定。 三，心理抵觸。這是最常見的抵觸形式。這一抵觸程度的增減，除了要考慮談話的特殊背景，還要注意對方的權力、期望和身份三個因素。  ④復雜目標和深度抵觸：需要一個多階段的談話集合。注意，在

15、這個背景下，每個階段的情況都不同，但都需要聚焦于同一個談話目標。 關于權力。比如上司給下屬反饋工 作，下屬的心理抵觸較小。 五、對話而非對抗 關于期望。談話內容讓人猝不及防，人們產(chǎn)生的抵觸較大。去除驚訝的部分，才能減少抵觸。  大量生活經(jīng)驗表明，在談話中，對抗解決不了問題，真正有效的是對話。 關于身份。談話內容越靠近核心身份，受到的抵觸將越大。比如一個鋼  如何對話，可采用 IDEAS流程來實現(xiàn)。它包括五個步驟。 琴家，他的滑板技術不如人。人們向 他提出，他會更愿意接受批評和真實  1. 邀

16、請（ Invite  ）對方成為伙 信息的反饋。但如果你批評他的鋼琴  伴 技術，就可能受到強烈抵觸。因為這 是他的核心身份。 四，利益抵觸。作者說，這是所有抵  詢問對方是否愿意和自己談話。比如問：“你愿意和我就某個話題進行一次談話嗎？” 觸中最難對付的。它不僅需要時間、 通用語言，還需要換位思考。同時，一般情況下，一次簡短的談話不能解  詢問要傳達平等友好，是沒有攻擊性地一起討論和解決問題。 決問題。 2. 解除（ Disarm）對方的戒備心 作者根據(jù)目標復雜程度和抵觸程度，作了四

17、種分類。讀者可將它作為設定談話時間的參考。①簡單目標和輕微抵觸：只需要一次  改變自己的批判心態(tài)，向對方傳達希望能達成一致的溝通意愿。我們可以說：“我想審視一下情況，確認一下我們的意見是否一致。” 簡潔的真相談話。注意迅速切入主 題，以事實為根據(jù)展開。  3. 消除（ Eliminate  ）責備 ②復雜目標和輕微抵觸：需要一次耗時較長的真相談話。注意先鞏固關系，以輕松的聊天開場。③簡單目標和深度抵觸：需要一次耗時較長且強度較大的真相談話。注  作者說，真相談話不是為了讓做錯事的人難受。它應該聚焦于解決方案，而不是責備。所以

18、，我們可以說：“即使我們看問題的角度不同，也可以討論制定一個計劃，以更好地推進工作?！? 意，如果談話已耗費 1 小時仍無進 展，可以先暫停休息，過一會兒再  4. 承認（ Affirm  ）對方有控制權 談。 承認談話伙伴有控制權，能讓對方感到安心，也能強化你邀請他進行談話  門介入， 10 分鐘之內找到了解決方法。 的目的。你可以說：“你覺得可以 嗎？”  2. 文字畫面的特點 5. 設定（ Set ）一個時間限度  文字畫面具有三個特點。

19、 給對方一些選擇，讓他有安全感。這樣他在談話中也會表現(xiàn)良好。而沒有選擇，容易讓人有防御心。因此，你可以問：“你想現(xiàn)在談話，還是午餐之后？”  一，使用具體化的語言。好的文字畫面依賴具體化語言，而不是抽象語言。具體化的語言更形象，能在人的腦海里形成“圖片”；抽象語言則不能，它給人更多的解讀空間。 六、創(chuàng)造文字畫面  二，強調操作性，適用于任何話題。 它可以用于績效考核、員工關系、同 事相處等諸多方面。 有時候，我們陷入談話沖突，是因為對同一事物的定義不同。創(chuàng)造文字畫面的目的，就是為了將抽象的概念轉化成具體的事例，

20、便于大家達成共識。  三，具有普遍有效性。比如構建一個“顧客服務”的文字畫面，它不只適用于一個服務人員，而是普遍適用于其他服務人員。 1. 文字畫面的三個元素 七、結構化傾聽 文字畫面包括三個元素：差、好、優(yōu) 秀。通過給每一個元素提供例證，創(chuàng) 立清晰的、可達成共識的定義。 比如對“顧客服務”進行定義，包括 差的服務、好的服務和優(yōu)秀的服務。  有效溝通離不開一項技能，它就是傾聽。學會傾聽才能抓住談話要旨，順暢溝通。我們可以通過結構化傾聽來做到真正的傾聽。它包括三個方面：引出談話、傾聽和確認。 差的服務

21、，是對顧客說“不”或者 “我們不能做那個”。  1. 引出談話 好的服務，是不對顧客說“不”，應  這是為了表明，我們想傾聽，同時鼓勵對方分享想法。 該說“您可以這樣做”或者“雖然我 不清楚，但一定可以為您解決問 題”。 優(yōu)秀的服務，它比好的服務更進一 步。比如雖然自己不清楚，但承諾為 顧客解決問題。于是立即聯(lián)系其他部  引出談話通常包含兩個環(huán)節(jié)。一是陳述，二是提問。然后將這兩個環(huán)節(jié)連在一起。比如說：“我理解你的看法，我們能不能回顧一下問題背景，看看我們能否保持一致？” 陳述，是告訴

22、對方我們想傾聽他的想 法。這也將提醒我們正在進入談話的 階段。提問，是為了請對方同意進入 談話狀態(tài)。 2. 傾聽  分享事實前，先用 FIRE 模型剔除非事實內容。接著，通過分享事實使對方產(chǎn)生“糾正性跳躍”。糾正性跳躍就是一個人突然醒悟，認識到了自己之前的錯誤、當下的錯誤、為什么犯錯，以及正確的做法。 作為結構化傾聽的第二個步驟，它要求實實在在地傾聽。傾聽時，我們要閉上嘴、豎起耳朵、腦袋轉起來。同時，我們要使用 FIRE 模型，把對方  另外，分享事實時，我們常會遇到兩種挑戰(zhàn)：軟化問題和強化問題。前者表明處理人際關系的風格過

23、于軟化，后者表明過于嚴厲。 的話分別對應到事實、解讀、反應和 結果上。 此外，要注意：當對方說話時，不要  作者總結出了軟化問題的四種跡象和強化問題的三種跡象，并且通過職場的例子以作解釋，供讀者參考。 插話或打斷，避免干擾對方；當對方 停止說話時，你要數(shù)三個數(shù)后再開  1. 軟化問題的四種跡象 口。一方面，這是為了鼓勵對方繼續(xù) 說話；另一方面，它可以消除緊張  5 分鐘的談話談成  50 分鐘 感，讓我們能平和、有節(jié)奏地回應。 3. 確認 這是結構化傾聽的第三個步

24、驟。其目 的是為了確保準確理解對方的話。 所以，我們先要表示將陳述聽到的內  比如你給員工提一個具體的反饋：這個報告太長，需要刪除 1000 字。而你需要的反饋是：好的，這就修改。這個過程一般只需要 5 分鐘，但是你們卻陷入了漫長的談話。談話內容可能包括刪減原因的詳細背景、他的感受是什么等。 容。比如說：“我想確認我明白了你 說的話?！?  會議偏離主題且耗時太久 接著，我們把運用 FIRE 模型梳理出的內容，從事實到解讀，到反應，再到結果，逐一表達出來。  開會時，只有一兩個人主宰會議，大家只能感受他們的看法。當你

25、試圖約束時，他們依然固執(zhí)己見，強行控制談話議題，有時還偏離了主題。 最后，確認我們已理解對方所說的內容。比如說：“我理解的對嗎 ?”  要知道，會議中大家能各抒己見，才是一個健康的團隊。 經(jīng)常調停別人的沖突 八、用事實說話，讓未來更好 完成以上七個步驟，最后我們要做的就是：分享事實。  員工之間鬧矛盾，作為上司的你經(jīng)常去調停。 事實上，員工是成年人，行事也應與 之對應。他們應該用恰當?shù)姆绞阶约?  你占據(jù)了  60%以上的會議時間 解決問題，領導只須在重要的事務上 保留調解

26、權利。 要明白：注重事實的領導，被下屬操 縱的可能性很小。而過分樂于助人或 討好員工，反而達不到你的期望。 看到同樣的問題發(fā)生多次  作者認為，開會時，如果經(jīng)理人的發(fā)言占據(jù)了 60%的時間，則說明他的領導風格過于嚴厲。在會議中，每位參與者都需要輸出信息，提供建議。這將有助于領導汲取員工的創(chuàng)新想法，以更好地推進工作。但如果領導一個人說個不停，這種有益的溝通將不會產(chǎn)生。 作者說，世上沒有不允許員工出錯的 公司，只要經(jīng)營公司，就會有出錯成 本。但如果員工總是犯同樣的錯誤，  結 語 那么就表明他們沒有傾聽真相，他們

27、 需要改善工作。  說話是我們生而有之的本能，但如何 說話卻需要學習。 2. 強化問題的三種跡象 你一進入房間，大家就停止說話  細數(shù)過往，我們都曾因為不懂溝通，或傷人傷己，或激化矛盾 這是表明一個領導太嚴厲最明顯的跡  這本書提供了實用方法。 象。作者說，大家從嘰嘰喳喳變成鴉 雀無聲，說明員工對你的尊敬變成了懼怕。這就像讀書時，嚴厲的老師一  它幫助我們規(guī)避溝通障礙，促進人際和諧及達成共贏。 走進課堂，學生們就會立刻停止說 話。  不過，我們得知道，世事絕少一

28、勞永 逸。 你給出意見時，下屬一言不發(fā) 領導向下屬反饋意見，最理想的狀態(tài)  和自我完善一樣，學會怎么說話，亦是我們一生的功課。 是：下屬回應或者提出問題。他們可 能希望得到更明確的反饋，或者堅持  積分換書 己見，再或禮貌地拒絕建議。 可是，面對領導的反饋意見，下屬一 言不發(fā)地呆坐在那里，通常傳達了一 個信號：他們已在心里拒絕授受領導 的建議了。 如果領導發(fā)現(xiàn)不止一個員工有這樣的 狀態(tài)，那么說明他需要改變嚴厲態(tài) 度。他需要把反饋意見從“批評性” 轉為“建設性”。