內(nèi)部控制作業(yè).doc

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(注意！?。∶康李}做完后,空出 4行,然后做下一道題,為了方便 后期復習,最好把題目寫上，寫在作業(yè)本上，由于擔心丟失，寫在紙 上一律不收)。 （學委注意：下周五 11月 10日學委收起交到博學樓教研室主 任辦公室，放在桌子上即可，把沒交同學的姓名+學號記在一張紙上)。 時間給的很充分，請認真準備。 案例 1: A公司是一家從事家電行業(yè)的上市公司，A公司董事會起草并制定了非常全 面的內(nèi)部控制規(guī)章制度，董事長認為每個員工都是好員工，大家都會自覺的遵守 企業(yè)制定的規(guī)章制度，從而其領(lǐng)導的內(nèi)部審計部門人手很少，在遇到大型的審計 項目時，臨時從被審計的部門調(diào)取熟悉審計業(yè)務的人員。企業(yè)另外設(shè)有風險管理 部門，識別和分析影響目標實現(xiàn)的風險，對于識別出的風險，不論付出多大的代 價，一律采取風險規(guī)避策略予以應對。企業(yè)倡導員工信息傳遞的真實性，嚴格規(guī) 定有關(guān)信息必須逐層傳達。另外，財務部門人手較為緊張，一人長時間處在同一 崗位或者同時兼任多個崗位的現(xiàn)象普遍存在。 要求：指出資料中對于內(nèi)部控制五要素哪些方面存在問題，簡要說明理由。 [正確答案】 (1)內(nèi)部環(huán)境存在問題。高級管理層的管理理念作為控制環(huán)境的重要因素， 認為“大家都會自覺的遵守企業(yè)制定的規(guī)章制度”將導致控制環(huán)境薄弱，控制環(huán)境 作為其他內(nèi)部控制因素的根基，薄弱的控制環(huán)境必然導致企業(yè)內(nèi)部控制整體的失 效?！捌漕I(lǐng)導的內(nèi)部審計部門人手很少，在遇到大型的審計項目時，臨時從被審計 的部門調(diào)取熟悉審計業(yè)務的人員”這違反了內(nèi)部審計機制，企業(yè)應當加強內(nèi)部審 計工作，保證內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨立性。從被審計單位調(diào)取 熟悉審計業(yè)務的人員，進行審計，嚴重影響獨立性。 (2)風險評估存在問題。對于識別的風險應進行分析和排序，確定關(guān)注重點 和優(yōu)先控制的風險。在分析了相關(guān)風險發(fā)生的可能性和影響程度之后，結(jié)合風險 承受度，權(quán)衡風險與收益，確定風險應對策略。風險應對策略往往需要結(jié)合運用， 不能不考慮付出的代價而一律采取風險規(guī)避策略。 (3)內(nèi)部監(jiān)督存在問題。內(nèi)部審計部門喪失了獨立性，而且人手較少，無法 進行持續(xù)的監(jiān)察活動或單獨的評估。 (4)信息與溝通存在問題。只強調(diào)了信息的真實性，沒有強調(diào)信息傳遞的及 時性，有關(guān)信息可以越級進行傳遞。 (5)控制活動存在問題。財務部門存在長時間處在同一崗位和同時兼任多個 崗位的現(xiàn)象，沒有做到不相容職務相互分離。 案例二：M公司是一家生產(chǎn)服裝的上市公司，自 2011年 1月 1日起全面實施《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，M公司就此制定了內(nèi)部控制規(guī)范體系實施工作方案。該方案要點如下： （1）在該實施工作方案中寫到，M公司按照上述規(guī)范和指引制定了內(nèi)部控制的合規(guī)目標、資產(chǎn)安全目標、財務報告目標、經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標五個目標，為實現(xiàn)本公司的整體發(fā)展提供了絕對保證。 （2）在資金活動控制方面。M公司非常重視對大額期權(quán)期貨交易的內(nèi)部控制，故規(guī)定必須報經(jīng)總經(jīng)理批準才能實施。 （3）自我評價方面，M公司將內(nèi)部控制評價的實施工作授權(quán)給內(nèi)部審計部門，方案規(guī)定當內(nèi)部審計部門制定出科學合理的評價工作方案時，必須報經(jīng)理層批準后才能實施。 （4）在資金籌集內(nèi)控環(huán)節(jié)中。M公司為了降低資金短缺給企業(yè)帶來的風險，內(nèi)控制度規(guī)定當總會計師在無法正常履行職權(quán)的特殊情況出現(xiàn)時，應當授予其副職在緊急狀況下進行直接籌資的一切權(quán)限。 （5）內(nèi)部監(jiān)督方面。經(jīng)董事會授權(quán)內(nèi)部審計部門才能開展內(nèi)部控制監(jiān)督和評價，為了更好的監(jiān)督內(nèi)審部門的工作，M公司專門指定總會計師分管內(nèi)部審計部門和財務部門。 要求：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，逐項分析判斷 M公司（1）至（5）項內(nèi)容是否存在不當之處；對存在不當之處的，分別指出 不當之處，并分別說明理由。 （1）為實現(xiàn)本公司的整體發(fā)展提供了絕對保證存在不當。內(nèi)控目標方面，M公司通過 實施內(nèi)部控制規(guī)范體系，制定了合理保證公司經(jīng)營管理的合規(guī)目標、資產(chǎn)安全目標、財務報告目標、經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標五個目標。(4分) （2）大額期權(quán)期貨交易，必須報經(jīng)總經(jīng)理批準存在不當。大額期權(quán)期貨交易應當實行集體決策或聯(lián)簽制度。(4分) （3）內(nèi)部審計部門制定出科學合理的評價工作方案時，必須報經(jīng)理層批準后才能實施存在不當。內(nèi)部控制評價方案報經(jīng)董事會批準后實施。（4分） （4）資金籌集環(huán)節(jié)中授予其副職在緊急狀況下進行直接籌資的一切權(quán)限存在不當。特別授權(quán)應當按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行；副職的籌資決策不當，會引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無效融資，可能導致企業(yè)籌資成本過高或債務危機；或不符合制衡性原則；企業(yè)完成某 項工作必須經(jīng)過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)；或不得安排同一人辦理籌資業(yè)務的全過程；（4分） （5）不當之處：總會計師同時分管內(nèi)部審計部門和財務部門不當。 內(nèi)部審計部門工作的獨立性無法得到保證。或：總會計師同時分管內(nèi)部審計部門和財務部門違背了不相容職務相分離的原則?；颍哼`背了制衡性原則的要求。（4分） 案例三：A公司是一家生產(chǎn)乳制品的上市公司，其從 2012年開始執(zhí)行財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。B會計師事務所對其 2014 年內(nèi)部控制制度有效性進行評價時發(fā)現(xiàn)如下情況： （1）在人力資源政策上，為了提高員工素質(zhì)，A公司人事部門對所招聘的員工強調(diào)德才兼?zhèn)洌c此同時，為了節(jié)約成本提高效益，其只對專業(yè)技術(shù)骨干進行強化脫產(chǎn)培訓，對一般員工不采取脫產(chǎn)培訓，只需在工作中學習即可。為了提高工作效率，A公司嚴格禁止輪崗，從而使員工的技術(shù)熟練度達到了極高的水平。 （2）A公司董事會認為相對于其他的內(nèi)部控制要素而言，企業(yè)文化對內(nèi)部控制的影響較小，為了降低企業(yè)成本，無須在企業(yè)文化建設(shè)中投入人力物力資源。 （3）2014年 1月 A公司通過并購實現(xiàn)對 C公司的控股，兩者形成母子公司關(guān)系，但 A公司認為 C公司仍然是獨立的法人，因此在其內(nèi)部控制建設(shè)與實施過程中未將 B公司納入 2014年度內(nèi)部控制的范圍。 （4）A公司物資采購內(nèi)部控制制度規(guī)定，為了提高工作效率，當 A公司庫存水平較低時，授權(quán)采購部門直接購買，避免因繁雜的采購流程導致存貨不足。 （5）A公司于 2014年分別向希望工程和紅十字會贊助 50000萬元用于公 益事業(yè)，由于是公益事業(yè)，A公司認為沒有風險，故上述事項均未履行相應的風 險評估程序。 根據(jù)所學內(nèi)部控制的知識理論，找出 A公司上述情況中存在的不當之處， 并說明理由。 （1）一般員工不參加脫產(chǎn)培訓不當。理由：提高專業(yè)技能、保持良好的職業(yè)道德是全 體員工的事，每個員工都有權(quán)利、有必要參加各種形式的學習培訓，包括脫產(chǎn)培訓。（2分） 嚴格禁止輪崗不當。理由：對關(guān)鍵崗位員工的強制休假制度和定期崗位輪換制度，是有 效的內(nèi)部控制措施，通過強制休假和內(nèi)部輪崗，可以揭露已經(jīng)發(fā)生的腐敗，發(fā)現(xiàn)存在的問題。 （2分） （2）為了降低企業(yè)成本，無須在企業(yè)文化建設(shè)中投入人力物力資源存在不當。 企業(yè)內(nèi)部控制制度的貫徹執(zhí)行有賴于企業(yè)文化建設(shè)的支持和維護，因為企業(yè)文化又是企 業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營制度，是依存于企業(yè)而存在的共同價值觀念的組合，是培養(yǎng)誠信、忠于 職守、樂于助人、刻苦鉆研、勤勉盡責的一種制度約束。而內(nèi)部控制要發(fā)揮作用，需要企業(yè) 內(nèi)部各方面人員的支持、協(xié)調(diào)與配合，否則內(nèi)部控制制度就很難發(fā)揮其應有的作用。因此說， 企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計和建立應以良好的企業(yè)文化為基礎(chǔ)，因此，在企業(yè)文化建設(shè)中應當 投入足夠的人力物力資源。（4分） （3）A公司認為 C公司仍然是獨立的法人，因此在其內(nèi)部控制建設(shè)與實施過程中未將 C公司納入 2014年度內(nèi)部控制的范圍存在不當。企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)和實施應該遵循全面性 原則，C公司屬于 A公司的重要業(yè)務單元，應當納入 A公司內(nèi)部控制建設(shè)體系，設(shè)計和實 施內(nèi)部控制。（4分） （4）授權(quán)采購部門直接購買，避免因繁雜的采購流程導致存貨不足存在不當。理由： 公司應當建立采購申請制度，明確相關(guān)部門和人員的職責權(quán)限及相應的請購審批程序。［或： 庫存較低時由采購部門直接采購可能會增加原材料過度采購或采購不足的風險。（4分） （5）A公司認為沒有風險，故上述事項均未履行相應的風險評估程序存在不當。 風險評估是企業(yè)及時識別、科學分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)控制目標相關(guān)的風險，合理確定 風險應對策略，實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。按照內(nèi)部控制的全面性原則，內(nèi)部控制評價應當 包括內(nèi)部控制的設(shè)計與運行，涵蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務和事項，對實現(xiàn)控制目標的 各個方面進行全面、系統(tǒng)、綜合評價。（4分） 案例四：中國標準化研究院是一家中央級科研事業(yè)單位，為認真貫徹落實財 政部發(fā)布的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行)》的要求，于 2013年 6月召開 內(nèi)部控制體系建設(shè)專題會議，部署實施單位內(nèi)部控制體系建設(shè)。在專題會議上，單位管理層成員發(fā)言要點如下： 院長：內(nèi)部控制既是行政事業(yè)單位的一項重要管理活動，又是一項重要的制度安排，是行政事業(yè)單位治理的基石。實施好內(nèi)控規(guī)范，對于提高單位管理水平，改進單位服務的質(zhì)量和效率，規(guī)范單位的財經(jīng)秩序具有重要意義。在座各位務必高度重視，應運用企業(yè)化管理的理念，將實現(xiàn)單位經(jīng)濟效益最大化作為內(nèi)部控制體系建設(shè)的唯一目標，全力做好相關(guān)工作。 副院長：為確保內(nèi)部控制體系建設(shè)工作順利開展，有必要成立內(nèi)部控制領(lǐng)導小組，建議由院長任組長，本人擔任副組長，管理層其他成員任組員，授權(quán)財務部負責內(nèi)部控制體系建立與實施的全部工作，找出存在的問題，認真整改，完善管理。 財務部主任：在全面控制的基礎(chǔ)上，我們單位內(nèi)部控制應當關(guān)注單位經(jīng)濟活動和非經(jīng)濟活動的重大風險，并采取更為嚴格的控制措施，確保不存在重大缺陷。 綜合服務中心主任：雖然《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行)》對單位投資行為作了嚴格規(guī)定，但考慮到繁雜的投資控制程序可能降低決策效率、喪失投資機會，因此建議簡化投資決策審批程序，重大投資項目經(jīng)業(yè)務部論證并直接報院長審批后即可實施。 紀檢及審計部主任：內(nèi)部控制評價是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。應當制定科學的內(nèi)部控制評價方案，對單位面臨的所有風險和所有業(yè)務單位、經(jīng)濟事項進行全面測試和評價。內(nèi)部控制評價應對內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性發(fā)表意見。 法務部主任：我們單位應當加強對合同訂立的管理，對于所有的業(yè)務合同，都應當組織法律、技術(shù)、財會等工作人員參與談判，并聘請外部專家參與相關(guān)工作，防范合同簽訂過程中的風險。 要求： 根據(jù)財政部發(fā)布的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行)》，逐項分析判斷上述成員的發(fā)言存在哪些不當之處，并簡要說明理由。 1.院長“將實現(xiàn)單位經(jīng)濟效益最大化作為內(nèi)部控制體系建設(shè)的唯一目標”的觀 點不當。理由：行政事業(yè)單位內(nèi)部控制目標包括以下五個方面：合理保證單位經(jīng) 濟活動合法合規(guī)、合理保證單位資產(chǎn)安全和使用有效、合理保證單位財務信息真