卓有成效的績(jī)效管理PPT課件.ppt

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卓有成效的績(jī)效管理 2 一績(jī)效管理的核心原理 3 第一節(jié)績(jī)效管理的核心原理20世紀(jì)70年代后期提出了 績(jī)效管理 的概念一 績(jī)效管理 人力資源管理的核心 4 二 績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的促進(jìn)價(jià)值 5 智慧分享 杰克 韋爾奇的管理智慧 6 力爭(zhēng)實(shí)施公平和有效的績(jī)效考核如果說(shuō) 在我奉行的價(jià)值觀里 要找出一個(gè)真正有推動(dòng)力的 那就是有鑒別力的 績(jī)效 考評(píng) 績(jī)效考核 顯然 我是一個(gè)區(qū)別考評(píng) 績(jī)效考核 制度的狂熱支持者 我曾親眼看見 它把一些公司從默默無(wú)聞提升到卓越的層次 作為一種管理系統(tǒng) 它有杰出的道德意義 當(dāng)然 最重要的還是它發(fā)揮了實(shí)際作用 7 DDI DevelopmentDimensionsInternational 研究表明 績(jī)效管理體系是將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成經(jīng)營(yíng)結(jié)果的一個(gè)關(guān)鍵工具特別需要指出的是 績(jī)效管理體系會(huì)對(duì) 財(cái)務(wù)績(jī)效 生產(chǎn)率產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量 客戶滿意度以及員工工作滿意度 等產(chǎn)生重要的影響 8 績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的促進(jìn)價(jià)值 9 三 績(jī)效 的二維內(nèi)涵績(jī)效是指員工圍繞其崗位 通過(guò)一定時(shí)期工作后 所完成或達(dá)成的組織期望的階段性工作結(jié)果 以及在完成或達(dá)成結(jié)果過(guò)程中的工作行為表現(xiàn) 10 績(jī)效管理 的理解識(shí)別 衡量以及發(fā)展個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效 并且使這些績(jī)效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個(gè)持續(xù)性的過(guò)程 PerformanceManagement PM isacontinuousprocessofidentifying measuring anddevelopingtheperformanceofindividualandteamsandaligningperformancewiththestrategicgoalsoftheorganization 11 12 四 實(shí)施 績(jī)效管理 的三個(gè)核心目的 1 落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)任務(wù) 2 督促員工全面履行崗位職責(zé) 3 為公司的人力資源管理決策提供全面依據(jù) 13 五 績(jī)效管理中的角色與職責(zé)分工 14 15 六 績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)思路與策略 16 HR推進(jìn)績(jī)效管理實(shí)施的智慧策略 績(jī)效考核方法分析與選擇 績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)定 或修正 制定實(shí)施制度明確職責(zé)分工 制度化并不斷改進(jìn) 確定績(jī)效維度設(shè)計(jì)考核表格 培訓(xùn)引導(dǎo)與支持推進(jìn)實(shí)施 17 第二節(jié)績(jī)效管理的循環(huán)流程 18 1 績(jī)效管理系統(tǒng)的循環(huán)流程與 績(jī)效飛輪 1 績(jī)效計(jì)劃 2 績(jī)效實(shí)施 與管理 3 績(jī)效考核 4 績(jī)效反饋 19 企業(yè)績(jī)效不斷提升 績(jī)效管理飛輪 20 實(shí)施 績(jī)效管理 而不是 績(jī)效考核 績(jī)效考核 已死 績(jī)效管理 長(zhǎng)存 忘記 績(jī)效考核 吧 記住 績(jī)效管理 21 2 績(jī)效管理系統(tǒng)的環(huán)節(jié)之間相互依存 滾動(dòng)作用績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的系統(tǒng) 績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)強(qiáng)調(diào)發(fā)展的系統(tǒng) 績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過(guò)程 22 二績(jī)效考核方法的選擇與應(yīng)用 23 一 績(jī)效考核的主要方法 一 目標(biāo)管理法 MBO 含KPI 二 強(qiáng)制分布法 三 平衡計(jì)分卡 BSC 集團(tuán)或公司層面 四 360度評(píng)估 部分應(yīng)用 24 一 目標(biāo)管理法 MBO 目標(biāo)管理 MBO 的理解 25 德魯克1954年 管理的實(shí)踐 管理組織應(yīng)遵循一個(gè)原則是 企業(yè)的使命和任務(wù) 必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo) 每一項(xiàng)工作必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開 管理者必須通過(guò)目標(biāo)對(duì)下屬進(jìn)行管理 26 組織的總體目標(biāo) 員工個(gè)人目標(biāo) 部門目標(biāo) 事業(yè)部目標(biāo) ABC公司 消費(fèi)產(chǎn)品事業(yè)部 工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部 生產(chǎn)部 銷售部 客戶服務(wù)部 市場(chǎng)部 法務(wù)部 開發(fā)部 ooo oo oo oo ooo oo 組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解 27 目標(biāo)管理法 MBO 的應(yīng)用價(jià)值 1 明確工作方向以及要達(dá)到的指標(biāo) 2 很好地層層落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)任務(wù) 將企業(yè)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)落到實(shí)處 3 將企業(yè)目標(biāo) 部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái) 并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)內(nèi)容的層層分解 以及目標(biāo)方向的高度一致 4 有助于主管 經(jīng)理與員工之間攜手努力 共同去達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 5 便于主管 經(jīng)理與員工之間進(jìn)行目標(biāo)跟蹤 討論 效果評(píng)價(jià)等 28 二 強(qiáng)制分布法績(jī)效考核等級(jí)強(qiáng)制分布 29 績(jī)效考核結(jié)果強(qiáng)制分布 30 三 平衡計(jì)分卡 TheBalancedScorecard 31 哈佛大學(xué)商學(xué)院羅伯特 S 卡普蘭教授及諾頓先生平衡計(jì)分卡 TheBalancedScorecard BSC 32 33 平衡計(jì)分卡 BSC 的核心關(guān)鍵 將 組織 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為 經(jīng)營(yíng) 行動(dòng)轉(zhuǎn)換的功能 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各種具體目標(biāo) 并通過(guò)合適的指標(biāo)追蹤目標(biāo)完成的情況 34 案例分析 英格索蘭公司平衡計(jì)分卡應(yīng)用 部分 35 圖例 共享 轉(zhuǎn)化的流程和指標(biāo) 共享主題 36 2 選擇專業(yè) 有效的績(jī)效考核方法 37 目標(biāo)管理法 工作結(jié)果型績(jī)效指標(biāo) 含關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即KPI 360度考核及行為錨定法 工作行為型績(jī)效指標(biāo) 含關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即KPI 強(qiáng)制分布法 38 三有效設(shè)定員工的績(jī)效指標(biāo) 39 一 將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與任務(wù)分解落實(shí)到部門 團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人 并形成員工個(gè)人工作目標(biāo) 遵循經(jīng)營(yíng)管理中的目標(biāo)管理 MBO 原則 40 二 將工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化成績(jī)效指標(biāo)將復(fù)雜 多元的工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體可控 可測(cè)的 績(jī)效指標(biāo) 41 將 工作目標(biāo) 轉(zhuǎn)化為 績(jī)效指標(biāo) a 工作結(jié)果型績(jī)效指標(biāo) 結(jié)果型績(jī)效指標(biāo) b 工作行為型績(jī)效指標(biāo) 行為型績(jī)效指標(biāo) 工作態(tài)度指標(biāo) 工作能力指標(biāo) 42 一 工作結(jié)果型績(jī)效指標(biāo)的有效設(shè)定 定量 某一工作的具體結(jié)果大多可以用具體的數(shù)量來(lái)表示常用類別 數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)限客戶滿意度 或投訴量 43 績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的原則 A SMART原則 B Challenge原則 44 不可評(píng)估的指標(biāo)與可以評(píng)估的指標(biāo) 45 46 二 工作行為型績(jī)效指標(biāo)的有效設(shè)定 定性 47 1 中 高層管理者的工作行為型績(jī)效指標(biāo)管理能力指標(biāo) 行為化 定性 定性描述分級(jí)描述行為錨定 48 2 一般員工的工作行為型績(jī)效指標(biāo) 定性 目的 a 督促員工 踐行 并落實(shí)企業(yè)文化 含企業(yè)價(jià)值觀要求 b 落實(shí)企業(yè)對(duì)于員工的職業(yè)化要求定性描述分級(jí)描述行為錨定 49 學(xué)習(xí)與自我提升 行為指標(biāo)分級(jí)描述 50 三 組合結(jié)果型績(jī)效指標(biāo)與行為型績(jī)效指標(biāo)組合成績(jī)效指標(biāo)體系 51 四 對(duì)提煉出的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)計(jì)1 與企業(yè)最終經(jīng)營(yíng)成果的關(guān)系越密切 指標(biāo)權(quán)重越高 2 通常單項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重不能高于35 不低于5 3 各績(jī)效指標(biāo)之間的權(quán)重差異宜控制在5 以上 所有指標(biāo)權(quán)重之和應(yīng)等于100 4 權(quán)重最高的3項(xiàng)左右指標(biāo)作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KPI 52 五 對(duì)提煉出的績(jī)效指標(biāo)確定績(jī)效等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)區(qū)分 53 四績(jī)效實(shí)施的過(guò)程控制與績(jī)效信息收集 54 落實(shí)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施中的過(guò)程性控制員工績(jī)效問(wèn)題的時(shí)常關(guān)注績(jī)效的過(guò)程性控制 55 56 一 經(jīng)常性 日常 的績(jī)效溝通經(jīng)常性的績(jī)效溝通上下級(jí)之間的 績(jī)效伙伴 關(guān)系與周期性集中面談反饋分開進(jìn)行并呼應(yīng) 57 正式的溝通方式 正式溝通 最常用的溝通方式 面談 書面報(bào)告 郵件 MSN 電話 績(jī)效會(huì)議 58 非正式的溝通方式 非正式溝通 常見的非正式溝通方式主要有以下幾種 1 走動(dòng)式管理2 開放式辦公3 工作間歇時(shí)的溝通4 非正式的會(huì)議 59 1 工作進(jìn)展情況 績(jī)效計(jì)劃實(shí)施情況 2 哪些方面的工作進(jìn)展得好 3 哪些方面的工作遇到了困難和障礙 什么困難 4 員工和團(tuán)隊(duì)是否在正確的達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的軌道上運(yùn)行 5 如果偏離方向 應(yīng)該采取怎么樣的行動(dòng)來(lái)扭轉(zhuǎn) 6 面對(duì)目前環(huán)境條件 可能的重大變化 的情境 績(jī)效指標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)該做出哪些調(diào)整 7 管理人員可以采取哪些行動(dòng)來(lái)支持員工達(dá)成目標(biāo) 60 二 績(jī)效信息的記錄與收集記錄 指將員工的有關(guān)績(jī)效信息記錄 統(tǒng)計(jì) 下來(lái) 收集 指專門性 針對(duì)性地匯總 收集相關(guān)員工的有關(guān)績(jī)效信息 61 績(jī)效信息記錄與收集的方式結(jié)果 相關(guān)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表 結(jié)果類數(shù)據(jù) 行為 員工績(jī)效信息記錄表 關(guān)鍵行為事例 其它 談話記錄或會(huì)議紀(jì)要等 提醒 62 五實(shí)施績(jī)效考核反饋面談與績(jī)效改進(jìn) 63 績(jī)效考核反饋面談面對(duì)面談話為什么一定要進(jìn)行 績(jī)效考核面談 64 一 實(shí)施績(jī)效考核反饋面談的目的 1 對(duì)被考核者的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行分析與評(píng)定 2 使員工認(rèn)識(shí)到自己的成績(jī)和優(yōu)點(diǎn) 3 指出員工有待改進(jìn)的方面 4 制定員工職業(yè)發(fā)展或績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 5 協(xié)商下一個(gè)績(jī)效管理周期的績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn) 65 二 績(jī)效考核反饋面談的流程化實(shí)施績(jī)效考核反饋面談的三階段過(guò)程準(zhǔn)備階段 實(shí)施階段 總結(jié)階段 66 一 績(jī)效考核反饋面談的 準(zhǔn)備階段 績(jī)效考核反饋面談 準(zhǔn)備階段 的流程化環(huán)節(jié) 1 績(jī)效考核反饋面談前的上級(jí) 主管與經(jīng)理 準(zhǔn)備 2 績(jī)效考核反饋面談前的員工準(zhǔn)備 67 計(jì)劃績(jī)效考核反饋面談的時(shí)間安排 a 必須進(jìn)行 b 相對(duì)充裕的時(shí)間 建議至少30分鐘 不設(shè)上限 c 公平配置并事先計(jì)劃 約定及排定 68 二 績(jī)效考核反饋面談的 實(shí)施階段 以積極的態(tài)度結(jié)束面談 69 C 績(jī)效考核反饋面談的 總結(jié)階段 考核面談結(jié)束后 需要認(rèn)真匯總所作的必要記錄 如評(píng)估面談?dòng)涗洷碇械膬?nèi)容 對(duì)有強(qiáng)烈不同意見的面談對(duì)象進(jìn)行仔細(xì)的客觀分析 制定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ?與上級(jí)報(bào)告與溝通 獲得支持和批準(zhǔn) 整理有關(guān)資料和表格 作為人力資源管理檔案 70 三 積極輔導(dǎo)員工 績(jī)效改進(jìn) 71 管理者的教練責(zé)任 72 一 幫助員工認(rèn)識(shí)績(jī)效差距績(jī)效差距 PerformanceGap 下屬當(dāng)前工作表現(xiàn)與工作預(yù)期 或與你所希望的工作績(jī)效之間的差距 73 二 分析員工績(jī)效問(wèn)題的主要原因 74 75 三 評(píng)估績(jī)效改進(jìn)的可能性 76 評(píng)估改變的可能性 高頻率 低頻率 行為的頻率狀況 行為的頑固程度 對(duì)特殊環(huán)境的反應(yīng) 性格的表露 77 四 因人 因問(wèn)題而異制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃從55分到90分針對(duì)績(jī)效問(wèn)題的原因共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 78 樣例 79 六實(shí)施卓有成效的績(jī)效管理 80 實(shí)施卓有成效的績(jī)效管理以有效的績(jī)效管理積極促進(jìn)企業(yè)成功經(jīng)營(yíng) 81 一 優(yōu)化設(shè)計(jì)績(jī)效考核與績(jī)效管理體系構(gòu)建績(jī)效管理的有效流程并循環(huán)遞進(jìn)制度 流程 表格 82 績(jī)效管理實(shí)施中的技術(shù)問(wèn)題 1 績(jī)效考核周期的設(shè)定 2 績(jī)效考核等級(jí)的設(shè)定 3 末位淘汰 的運(yùn)作 4 績(jī)效管理的流程 表格 制度等 83 模塊演練 績(jī)效管理項(xiàng)目策劃及論文寫作 84 二 全面培訓(xùn)提升直線經(jīng)理的績(jī)效管理實(shí)施技能直線經(jīng)理對(duì)于績(jī)效管理的全面理解掌握實(shí)施技能勇于職責(zé)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)力 85 三 積極應(yīng)用績(jī)效管理實(shí)施的智慧策略 86 有效實(shí)施績(jī)效管理的智慧策略 87 Thankyou