組織行為學(xué) (陳花 楊忠 曹洲濤 著) 機械工業(yè)出版社 第七章 團隊管理課后答案

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1、 第七章 團隊管理 第一部分：本章概要 1.1 重要概念 1.團隊（Team）：指一群為數(shù)不多的、具有相互補充技能的人組成的一個群體，他們相互承諾，具有明確的團隊目標(biāo)，并為實現(xiàn)共同目標(biāo)而相互協(xié)作。 2.虛擬團隊（Virtual Team）：指在不同地域空間的個人通過信息技術(shù)進行合作的團隊組織形式。 3.高效團隊（High-performance Team）：指具有明確的目標(biāo)、成員間相互的信任、系統(tǒng)整合成員才能、有效的溝通、合適的領(lǐng)導(dǎo)、完善的反饋機制與控制系統(tǒng)、正確的激勵和內(nèi)部與外部的支持這八個特征的，能把團隊潛力發(fā)揮到極致的團隊。 4.團隊效能（Team Efficiency）：

2、由團隊績效（周邊績效）和組織績效（任務(wù)績效）共同構(gòu)成。任務(wù)績效是指任務(wù)的完成情況，即職務(wù)說明書中所規(guī)定的績效，它與組織的技術(shù)成分直接相關(guān)，是傳統(tǒng)績效評估的主要成分；周邊績效是指一種心理和社會關(guān)系的人際和意志行為，是一種有助于完成組織工作的活動，它側(cè)重于測量組織成員在工作職責(zé)外具備的與工作績效相關(guān)的某些品質(zhì)特征。 5.社會惰化（Social Loafing）：團隊成員在從事趨向共同目標(biāo)活動中出現(xiàn)的努力程度和平均貢獻隨著群體成員增加而減少的現(xiàn)象。 1.2 關(guān)鍵知識點 1、團隊與群體的區(qū)別 羅賓斯對團隊與普通群體的區(qū)別作了深入研究，得出四個結(jié)論：一是群體強度信息共享，團隊則強調(diào)集體績效；二是

3、群體的作用是中性的（有時是消極的），而團隊的作用往往是積極的；三是群體責(zé)任個體化，而團隊的責(zé)任既可能是個體的，也可能是共同的；四是群體的技能是隨機的或不同的，而團隊的技能是相互補充的。 圖7-1顯示了工作團隊和工作群體的區(qū)別。 信息共享 中性（有時消極） 個體化 隨機的或不同的 集體績效 積極 個體的或共同的 相互補充的 目標(biāo) 協(xié)同配合 責(zé)任 技能 圖7-1 工作群體與工作團隊 2、團隊發(fā)展階段劃分 蒙特伯羅（Montebello）和布澤塔（Buzzotta）將團隊的發(fā)展劃分四個階段：初創(chuàng)階段、動蕩階段、規(guī)范階段、運作階段。不同學(xué)者可能用不同的名稱命名團

4、隊發(fā)展的各個階段，但是大多數(shù)團隊都經(jīng)歷以下下發(fā)展階段：初創(chuàng)期、初見成效期、持續(xù)發(fā)展期、成熟期，它們是謹慎相處、相互競爭、和諧融洽、協(xié)作進取。 初創(chuàng)期 初見成效期 成熟期2 持續(xù)發(fā)展期期 功能失調(diào)期 成熟期1 工作效率 團隊凝聚程度 圖7-2 團隊發(fā)展階段 表7-2 團隊發(fā)展各個階段的效率和特征 階段 效率 工作關(guān)系 1.初創(chuàng)期 低 戒備的、謹慎的、不承擔(dān)責(zé)任的 2.初見成效期 低-中 好爭辯的、定位的 （功能失調(diào)） 無-低 群體在這一階段陷入困境 3.持續(xù)發(fā)展期 中-高 合作的、相互支持的、善于溝通的 4.成熟期1 高 協(xié)作

5、的、整體化的、高標(biāo)準的 成熟期2（呆滯） 中 常規(guī)的、不接受外部觀點的 3、團隊行為曲線 根據(jù)組織內(nèi)部團隊之間的影響力和它經(jīng)對有效完成團隊任務(wù)的價值，卡特森伯奇和史密斯（1993年）提出用團隊行為曲線來評估團隊表現(xiàn)，該曲線對團隊建設(shè)也有一定的啟發(fā)如圖7-3所示。 工作群體 潛在的團隊 真正的團隊 高效團隊 工作績效 偽團隊 團隊特性 圖7-3 團隊行為曲線 第二部分：課后疑問解答 2.1 自我測試答案 優(yōu)勢開放問卷測試答案 要求：每小題總分10分，根據(jù)自己的傾向大小在A、B、C三個答案中把這1

6、0分進行分配，例如第一題，你可以這樣分配：A（3），B（2），C（5）；也可以：A（5），B（3），C（2），A、B、C三個答案得分的大小視乎你的傾向程度。最后將這10個題的三個答案的分值分別相加。其中分值最大的就代表你的動機類型。A代表利他—培育型，B 代表自信—指揮型，C代表分析—自主型 2.2 案例分析思路 1.案例簡介 本案例主要講述了澳大利亞航空公司在一些組織發(fā)展專家的幫助下進行了高效團隊建設(shè)。組織發(fā)展專家通過前期收集信息準備和與工作人員進行面談，了解到澳大利亞航空公司員工對自己角色的認識后，幫助他們正確認識和重新定位個人的角色，并通過一系列措施，建立了一個高效團隊。 2.案

7、例分析要點 （1）澳大利亞航空公司的團隊成員，包括機長、副機長、機械師等，他們根據(jù)各自的技術(shù)背景為乘客提供航空服務(wù)，而當(dāng)在整個航空服務(wù)提供過程中出現(xiàn)問題時，他們需要確定有效的解決辦法和執(zhí)行解決方案，但員工們一直以為自己的工作是技術(shù)性的，是與管理無關(guān)的。通過分析可以發(fā)現(xiàn)，這是因為這一團隊中的成員對自己在團隊中的角色定位認識不足，因此通過運用團隊管理四種途徑中的角色界定途徑對這一團隊進行管理，界定澳大利亞航空公司的這一團隊成員在參與提供航空服務(wù)這一團隊活動中的角色，使團隊的各個成員清楚認識自己在團隊中的位置、角色和責(zé)任。 （2）澳大利亞航空公司通過外部引入組織發(fā)展專家提供專業(yè)意見進行高效團隊建

8、設(shè)，通過分析其團隊建設(shè)的過程，發(fā)現(xiàn)這一建設(shè)過程是從以下方面開展的：首先，確定建設(shè)這一團隊的目標(biāo)，案例中澳大利亞航空公司團隊建設(shè)的目標(biāo)就是為了使團隊能更有效地解決航空服務(wù)過程中出現(xiàn)的問題；其次，確定適合團隊要求的合適成員和合適的領(lǐng)導(dǎo)小組，案例中的團隊成員最后確定為由專業(yè)咨詢?nèi)藛T、管理層、參與制定公司政策和原則的工會代表組成的領(lǐng)導(dǎo)小組，和由飛行員與機械師組成的技術(shù)小組；最后，通過提供足夠的培訓(xùn)讓員工體會團隊帶來的滿足感，案例中，組織發(fā)展專家們主要通過收集能再現(xiàn)事故和機組人員所描述的情景的特質(zhì)錄像，模仿必須處理的特定事故中機組人員扮演的角色情景，開展群體決策演習(xí)迫使機組人員在壓力下應(yīng)用所學(xué)到的原則做

9、決策，就有關(guān)主要管理原則和飛行中的重要技術(shù)問題進行集體討論等方式來讓全體員工參與團隊活動并獲得滿足感。 3 借鑒與啟示 （1）高效團隊的建設(shè)，可以通過來自組織外的專家提供專業(yè)幫助 （2）在高效團隊建設(shè)過程中，需要了解團隊中成員對自身在團隊中的角色認識并重新根據(jù)實際需要確定各成員的角色。 4．進一步思考 （1）組織在進行高效團隊建設(shè)的過程中，需要注意什么？ （2）分析一下你認為是高效團隊的成功之處。 第三部分：教學(xué)拓展 3.1 閱讀材料 1．中國傳統(tǒng)文化下的團隊 （1）中國傳統(tǒng)文化下團隊領(lǐng)導(dǎo)的特征 雖然團隊尊崇團體決策，甚至有些類別的團隊如：自我管理團隊實行的是無領(lǐng)導(dǎo)的管

10、理，但是在中國文化下團隊的領(lǐng)導(dǎo)或者說扮演領(lǐng)導(dǎo)角色的團隊成員所起到的作用依然很大，甚至在某些時候關(guān)系到團隊的成敗，“火車跑得快全靠車頭帶”也是對此最好的解釋。那么團隊的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)具有什么樣的特質(zhì)呢？我們還是以唐僧取經(jīng)團隊中的領(lǐng)導(dǎo)唐僧為例加以說明。 很多人納悶唐僧肉眼凡胎，為什么能夠成為取經(jīng)團隊的領(lǐng)導(dǎo)？其實唐僧是團隊的一位合適領(lǐng)導(dǎo)，沒有他的存在，團隊很難完成西天取經(jīng)任務(wù)。在《西游記》中，唐僧是完善與凝聚者，按照麥肯錫的《團隊的智慧》一書對人的分類，唐僧應(yīng)當(dāng)屬于完美型，作為一個成功的團隊領(lǐng)導(dǎo)，具體來講有以下幾個特點： ① 品德高尚，德才兼?zhèn)?。在中國文化下，對人才的衡量?biāo)準就是德才兼?zhèn)?，其中“德”?/p>

11、過才排在首位，可見在中國文化下，領(lǐng)導(dǎo)考核標(biāo)準中對“德”的重視，當(dāng)然德的意義比較廣泛，以唐僧為例，他取經(jīng)堅定，有很堅韌的品性和極高的原則性，不達目的不罷休，為團隊成員設(shè)定了愿景；意志堅定，不為困難屈服，以團隊的集體目標(biāo)為重，不被利益誘惑；當(dāng)然，除了德之外，唐僧還是位大才子，取經(jīng)之前已經(jīng)是位名譽唐朝的佛學(xué)大師，并在當(dāng)時最著名德寺廟開壇講學(xué)。唐僧的這些軟權(quán)力深深打動了每個成員，贏得了大家的尊重，所以即使他被妖精抓住不在團隊時，豬八戒豬頭豬腦要求分家的情況下，其他成員（孫悟空、沙僧）仍舊能夠以唐僧的思想為理念，堅持工作，堅持把他救出來，將取經(jīng)進行到底。 另外唐僧博愛廣施，知書達理，懂得照顧好自己的團

12、隊成員以及身邊的人。中國團隊中的領(lǐng)導(dǎo)很重要的一點是：不僅要照顧好自己，更要照顧好大家，因為在中國文化下，團隊領(lǐng)導(dǎo)在某種程度上扮演著家長的角色。 ② 掌握業(yè)務(wù)核心，擁有眾多關(guān)系，能夠支配眾多的社會資源。在《西游記》中，唐僧獲取了西天取經(jīng)的獨家經(jīng)營權(quán)，經(jīng)只傳給唐僧一人，從而掌握了取經(jīng)團隊的核心價值。另外，唐僧具有極深的社會人脈資源，取經(jīng)一開始就獲得唐王價值不菲的資助，既給寶物(金缽盂、寶馬、袈裟)又給政策（通關(guān)文牒等），而在取經(jīng)過程中更是得到觀音菩薩、如來佛祖以及眾路神仙的幫助，可謂關(guān)系通天。在中國這個講究關(guān)系的社會中，擁有深厚的社會資源對于團隊的成功無疑是極為關(guān)鍵的。中國目前有些企業(yè)家甚至將關(guān)

13、系看作是企業(yè)最大的財富，如，新華聯(lián)集團的董事長傅軍曾經(jīng)說過 蘇小和：《過坎》，浙江人民出版社，2004年，P92 ，今天新華聯(lián)最大的財富不是我的資產(chǎn)，而是一批切切實實的朋友。 ③ 既講制度又懂人情，能控制并利用好業(yè)務(wù)骨干。《西游記》里的唐僧為了悟空殺生而給他念緊箍咒，這是因為孫悟空觸犯了團隊的原則，違背了團隊的核心價值觀。所以唐僧狠下心來對悟空進行處罰，后來給幾個徒弟帶上了金手銬，允諾取經(jīng)成功后就可以成仙得道，金手銬替代了緊箍咒?？傊軌蛴弥贫葘诵膯T工進行控制，保證團隊目標(biāo)的統(tǒng)一性，維護團隊成員個人價值觀與團隊集體價值觀的統(tǒng)一性。當(dāng)然，除此之外，唐僧還有其重感情的一面，他在深夜為弟子縫補

14、衣服，關(guān)心弟子生活，濃厚的師徒之情使得團隊的氣氛更加和睦、有效。 （2）中國文化下高績效團隊的建設(shè) 中西方文化差異很大。西方人文主義認為：“人是宇宙的中心”，西方文化追求的是自我價值的實現(xiàn)、獨立人格的形成，強調(diào)追求自身的價值和幸福。在西方，人與人之間不形成宗法論理、等級關(guān)系，而是平等基礎(chǔ)上的契約關(guān)系。將這種契約關(guān)系用法定的形式規(guī)范下來后，就形成了西方的法制社會，在企業(yè)管理上就表現(xiàn)為規(guī)范管理、制度管理，在管理中通過建立規(guī)章、制度來首先管理的有序化和高效率，追求制度效益。 而中國幾千年來，深受傳統(tǒng)儒家文化影響，孔子“攝禮歸義”，更“納禮於仁”構(gòu)成“仁、義、禮”一貫的思想體系，孟子重仁、義

15、，并不忘禮；茍于重禮、義，也不志仁。儒家仁、義、禮的管理理念，實踐起來，就成為中國人常說的情、理、法。由此看來中國文化是建立在以家為本位的社會論理秩序基礎(chǔ)上的，在管理上表現(xiàn)為強調(diào)家的概念，在管理上表現(xiàn)為更多的“情感”特色， 但是在團隊建設(shè)上一定不能只靠情感維系，必須以法為基礎(chǔ)，以制度化為實施管理的起點；組織成員，共同以崇法務(wù)實為基本的行為規(guī)范，一方面自己守法，一方面也要發(fā)揮道德勇氣，以反抗不法的行為。 但是制度由人創(chuàng)立，亦由人改訂，制度如果不能因時因地而制宜，那就會僵化，形成官僚管理，難以應(yīng)付例外事宜。因此必須保證制度的合理性，依“理”變“法”，把“制度化”提升為“合理化”。 具體說來，

16、中國的經(jīng)營理念，便是“情、理、法”的管理，在中國管理實質(zhì)上是個擴情的歷程。管理是離不開人情的。空喊“制度”而未能“合理”，即是“惡法”；標(biāo)榜“合理”卻不能為同仁認定，便是未得人心，有違人情。 因此在中國文化下進行團隊建設(shè)，必須在法的基礎(chǔ)上，持中致合，追求合理，符合人情，秉持這樣的團隊建設(shè)理念才有可能建設(shè)一支高效的團隊。 2．經(jīng)典故事的“團隊”說法 《西游記》中唐僧師徒團隊是一個經(jīng)典的成功團隊，組成這個團隊的目的是為了到西天取經(jīng)。在取經(jīng)團隊中五個人是相互依存、缺一不可的。唐僧雖然既非擒妖能手，又不會料理行程上的事務(wù)，但是他能把握大局，信念堅定，得到上司的直接授權(quán)，又有廣泛的社會資源。唐

17、僧得到唐太宗的直接任命，被授以袈裟和金碗，又得到以觀音為首的各路神仙的廣泛支持和幫助，起到了凝聚和完善的作用，是團隊的核心人物。孫悟空本領(lǐng)超強，沖鋒陷陣，不拘小節(jié)，起著創(chuàng)新和推進的作用，是實現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵人物。豬八戒雖然本事稀松，組織紀律性不強，好吃懶做，貪財好色，但具有樂觀主義精神，能屈能伸，能說會道，在項目組中承擔(dān)了潤滑油的作用，并起到信息溝通和監(jiān)督的作用；沙和尚言語不多，任勞任怨，承擔(dān)了項目中挑擔(dān)等粗笨無聊的工作，起到了協(xié)調(diào)和實干的作用。師徒幾人的技能相互補充，相得益彰，這是團隊成功的關(guān)鍵。 取經(jīng)團隊的發(fā)展，也經(jīng)歷了初創(chuàng)期、初見成效期、持續(xù)發(fā)展期、成熟期。 團隊的初創(chuàng)期：唐僧剛踏上

18、取經(jīng)之路就先遇上了妖精，后又碰到老虎，他深知此行前途艱險而自己又無降妖除魔的本領(lǐng)，因此悟空的出現(xiàn)，對于形單影只的唐僧，不啻是天降甘霖?！段饔斡洝分羞@樣寫道：“悟空說：“我老孫，頗有降龍伏虎的手段，翻江倒海的神通”，“三藏聞得此言，愈加放懷無慮，策馬前行?！睅熗絻蓚€走著路，說著話，不覺得太陽西墜。此時的悟空心中充滿對唐僧救命之恩的感激之情，而唐僧則懷著對悟空一身本領(lǐng)的無限仰仗，兩人開始了如同許多團隊建設(shè)之初時，成員由于彼此間的新鮮感而感情格外親密的階段。 團隊的初見成效期：上路不多久，悟空就厭煩了唐僧的無能與懦弱。在這一時期，成員間經(jīng)過相處逐漸失去了起初的新鮮感，開始變得挑剔彼此的缺點，任何一

19、點小的口角都有可能引發(fā)大的爭端。當(dāng)悟空因打死了幾個強盜遭唐僧責(zé)罵，便立馬撂下挑子不干，翻筋頭飛走了，后悔得唐僧大叫：“罷、罷、罷！也是我命里不該招徒弟?！?而遇到了白骨精之后，這個取經(jīng)團的團長和下屬以及下屬之間的矛盾徹底爆發(fā)了。在白骨精第一次假裝被悟空打死后，忍無可忍的唐僧念了“緊箍咒”，而在悟空第三次打死白骨精化變的老頭后，他終于將悟空逐出了師門。后來，唐僧弄清了真相，師徒間化解了矛盾，認識到彼此的相互依存，恢復(fù)了往日的融洽關(guān)系。 團隊的正常運作階段：經(jīng)歷了三打白骨精的團隊內(nèi)耗之后， 整個取經(jīng)團隊的成員相互間形成了一種信任，在之后取經(jīng)路上的一系列考驗中很好地進行溝通合作，成功通過一次又一次

20、的考驗。 團隊的成熟期：在唐僧的帶領(lǐng)下，取經(jīng)團隊到達了西天，取得了真經(jīng)，但在回中土的路上，遇到了最后一次的考驗。在這次考驗面前，師徒四人沉著應(yīng)對，而在此前一路取經(jīng)路上四人所形成的默契和對彼此的信任使得師徒四人有效地找到通過考驗的最佳方法，最后成功通過這最后一次的考驗，成功把真經(jīng)帶回了中土。 3.2 課堂體驗 建設(shè)高效的工作團隊 目的：這項練習(xí)旨在讓班上的成員：（1）體驗作為團隊共同完成一項具體任務(wù)；（2）對這種體驗進行分析 時間：團隊用90分鐘的時間完成第二步和第三步。全班再用45-60分鐘的時間一起分析和評估這段經(jīng)歷和體驗。 程序： 1、 把全班成員分成6人的工作團隊。 2

21、、 每個團隊需要：A、起個隊名；B、編首隊歌 3、 在校園范圍內(nèi)，每個團隊在“拾荒游戲”中找到以下物品（拾荒游戲是指在規(guī)定時間里找到某些難以尋找的東西，先得者或得到最多者獲勝）： A、 一張團隊圖片； B、 一份有關(guān)群體或團隊的新聞報道； C、 一件有著學(xué)校名字或標(biāo)志的衣服； D、 一雙筷子； E、 一個布球； F、 一打?qū)W校的辦公信紙； G、 一瓶墨水； H、 一張軟盤； I、 一個可口可樂的瓶子； J、 一條包裝帶； K、 一張賬單； L、 去年的一個日歷； M、 一本海明威的書； N、 一張印有麥當(dāng)勞產(chǎn)品的宣傳單； O、 一支試管； P、 一盒口香糖；

22、 Q、 一穗玉米； R、 張學(xué)友的一盤磁帶或一張CD 4、90分鐘后，所有的團隊回到教室。（有老師決定，對輸隊進行處罰）。找到最多物品的團隊稱為冠軍。全班和老師一起判斷這些物品是否符合練習(xí)的要求。 5、每組對這項練習(xí)進行報告，并包括自我評估。具體來說，應(yīng)該回答下列問題： A、團隊使用的策略是什么？ B、成員個體在完成任務(wù)當(dāng)中扮演什么角色？ C、團隊的有效性如何？ D、團隊怎樣做會更有效？ 3.3 自我測試 你所在團隊的凝聚力如何？ 回想一下你曾經(jīng)待過的一個團隊。根據(jù)你對這個團隊的認識來回答下面的問題。選擇最能反映你的感受的答案，在答案旁邊的

23、數(shù)字畫圈。 1、你是否認為你是團隊的一部分？ 5——的確是團隊的一部分。 4——在大多數(shù)情況下如此。 3——在某些方面如此，但在其他方面則不是這樣。 2——沒有感覺到自己是群體的一部分。 1——從不與群體中的任何人一起工作。 2、如果你有機會到另外一個團隊從事相同的活動，而且你又能夠得到相同的報酬（如果那是一個工作團隊），你是否打算離開現(xiàn)在的團隊？ 1——非常想離開 2——想要離開，而不愿意留下來。 3——對于我來說無所謂。 4——愿意留下來而不愿離開。 5——非常愿意流下來。 3、與你熟

24、悉的另一個團隊相比較，你所在的團隊在以下幾個方面是什么樣的情況？ *人們相處的方式。 5——大多數(shù)情況下比另一個團隊好。 3——大多數(shù)情況下一樣。 1——大多數(shù)情況下不如另一個團隊好。 *人們相互支持的方式。 5——大多數(shù)情況下比另一個團隊好 3——大多數(shù)情況下一樣。 1——大多數(shù)情況下不如另一個團隊好。 *人們在工作方面幫助他人的方式。 5——大多數(shù)情況下比另一個團隊好。 3——大多數(shù)情況下一樣。 1——大多數(shù)情況下不如另一個團隊好。 把你的回答匯總起來。如果你的得分為20分甚至更高

25、，那么你的團隊是一個高凝聚力的團隊。如果你的得分在10-19分之間，那么你的團隊的凝聚力一般。如果你的得分為9分，甚至更少，那么你的群體是一個低凝聚力的群體。 3.4 補充案例 醫(yī)院糖尿病團隊管理模式 在醫(yī)院的糖尿病團隊管理模式中，醫(yī)生、護士、營養(yǎng)師從不同的專業(yè)角度共同管理病人，把“醫(yī)生的病人”變成“大家的病人”，使病人在各個方面，包括飲食、運動、日常行為與習(xí)慣、用藥、監(jiān)測血糖等均得到全面的指導(dǎo)。下文選自浙江大學(xué)附屬邵逸夫醫(yī)院護理教育部的樓青青等人的學(xué)術(shù)論文《糖尿病團隊管理模式的實施》樓青青，徐玉斕，王青青，馮金娥，葉志弘，陸穎理，徐端珩，糖尿病團隊管理模式的實施，護理學(xué)雜志，2002年

26、2月第2期 ，請仔細閱讀。 糖尿病是一種影響各系統(tǒng)乃至心理健康的疾病。對糖尿病病人進行科學(xué)的管理，教會其掌握糖尿病自我護理的知識與技能已迫在眉捷，需要各科醫(yī)生、護士、營養(yǎng)師及心理學(xué)家等專業(yè)人員的共同管理，即團隊管理。糖尿病的團隊管理在美國已形成完整的體系。無數(shù)的實驗已從不同角度證明其效果明顯優(yōu)于傳統(tǒng)的治療。2000年我院參照美國羅馬琳達大學(xué)醫(yī)學(xué)中心糖尿病病人的教育與管理模式，結(jié)合我院實際開展糖尿病的團隊管理?，F(xiàn)將實施方法介紹如下。 1．小組成員及職責(zé) 醫(yī)生：內(nèi)分泌科全體醫(yī)生5名，包括內(nèi)分泌科主任、副主任醫(yī)師各1名，主治醫(yī)師2名，住院醫(yī)師1名。主要職責(zé)為完成病人的治療和檢查，并參與課堂教

27、育與科研。另有外籍醫(yī)生1名，擔(dān)任高級顧問，參與所有糖尿病教育事項的決策，協(xié)調(diào)小組及與其他部門間的關(guān)系，為小組提供專業(yè)指導(dǎo)，并參與糖尿病的課堂教育。 護士：糖尿病?？谱o士1名(赴美進修3個月后專職從事糖尿病教育工作)，其職責(zé)為病人提供床邊教育、心理支持、課堂教育、門診教育、隨訪，并參與科研。 營養(yǎng)師：營養(yǎng)師3名，負責(zé)糖尿病病人的飲食管理和課堂示范食物的準備。營養(yǎng)科主任參與課堂教育。 2．小組成員的管理 成立糖尿病小組委員會(Advisory　Committee)：該委員會由1名外籍醫(yī)生、3名高年資內(nèi)分泌科醫(yī)生(內(nèi)分泌科主任、副主任醫(yī)師、主治醫(yī)師各1名)、糖尿病?？谱o士、護理教育部主任及營

28、養(yǎng)科主任組成。外籍醫(yī)生擔(dān)任委員會的主席。通過定期會議，討論具體工作的實施，如合作的方式、課程的設(shè)計與安排及科研等；階段性評價團隊工作的開展情況；制定下一階段的計劃。所有有關(guān)糖尿病團隊管理的決定必須通過該委員會集體討論。 科室間的合作：小組成員來自不同科室，醫(yī)生由內(nèi)分泌科主任領(lǐng)導(dǎo)；糖尿病專職護士由護理教育部領(lǐng)導(dǎo);營養(yǎng)師由營養(yǎng)科主任領(lǐng)導(dǎo)。組成團隊后，由內(nèi)分泌科主任統(tǒng)一調(diào)配、協(xié)調(diào)各項工作。每位團隊成員均配院內(nèi)傳呼機，以便聯(lián)系。 3．實施方法 （1）住院病人(內(nèi)分泌科及會診病人)的團隊管理 一般評估：由醫(yī)生全面評估病人，決定病人的檢查與治療；開具飲食醫(yī)囑和糖尿病教育醫(yī)囑，并注明重點教育內(nèi)容；確

29、定是否需要外圍成員的協(xié)助(如心理醫(yī)生的介入)等。糖尿病?？谱o士每周跟隨醫(yī)生查房1～2次，熟知病情及病人的心理狀況，評估病人的需要，尤其是學(xué)習(xí)的需要。并向醫(yī)生提供病人的信息，如病人的要求、飲食、服藥狀況及心理問題等。 床邊教育：主要由糖尿病?？谱o士承擔(dān)，教育內(nèi)容：①基礎(chǔ)知識。糖尿病的概念、影響血糖的因素、糖尿病的急慢性并發(fā)癥、足部的護理、低血糖的處理、糖化血紅蛋白(HbAlc)的知識、血糖的控制(飲食、藥物、運動)及血糖的自我監(jiān)測及教育。以上內(nèi)容列入表格，該表格放入病歷中，完成后逐項打勾，確保每位住院病人都學(xué)到以上知識。②操作的示范與回示范。主要是胰島素的注射及血糖儀的使用。病人或家屬正確地回

30、示范后打勾。該項目亦列入同一表格，確保病人學(xué)會正確的操作技能。③心理支持。初發(fā)病人、血糖控制較差及嚴重并發(fā)癥的病人往往有許多心理問題，有的不愿配合治療。糖尿病?？谱o士在細致評估后，認真傾聽病人主訴并與病人交流。糾正病人認識上的誤區(qū)，說服病人配合治療，向有關(guān)科室或人員轉(zhuǎn)達病人的意見及要求，同時提供強有力的心理支持。 飲食管理：醫(yī)生開飲食醫(yī)囑后，營養(yǎng)師配餐，主要根據(jù)病人病情及飲食習(xí)慣配餐。主任參與糖尿病的課堂教育及課后隨訪。 教育后評估：教育后每天由糖尿病?？谱o士評價病人的知識和行為改變，評估病人新的教育需要并提供相應(yīng)的教育與幫助，發(fā)現(xiàn)問題及時解決或告知醫(yī)生(如低血糖反應(yīng)、心理問題、情緒改變等

31、)；在進餐時間巡視病房，評估飲食結(jié)構(gòu)和食物的量、病人正確選擇食物的能力及病人的實際進食情況，把飲食中存在的問題、病人的意見及時反饋給營養(yǎng)室。 （2）門診病人的管理 設(shè)立糖尿病?？崎T診：包括醫(yī)療門診及教育門診。教育門診免費，由?？谱o士及營養(yǎng)師負責(zé)。醫(yī)生看完病人后把病人送到教育門診，對病人進行個別輔導(dǎo)，由病人向護士、營養(yǎng)師匯報血糖控制、飲食、運動、用藥情況，護士及營養(yǎng)師肯定病人的正確行為，并通過表揚強化，指出病人需改進之處；幫助已經(jīng)過課堂教育的病人理解課堂知識，并把所學(xué)知識融入日常生活中。對初診病人進行基礎(chǔ)知識教育與技能教育，并提供心理支持。 課堂教育：①一級課程。其內(nèi)容與床邊教育基本相似，

32、但更深入。并留時間讓病人提問及相互交流，時間為3h。對象為初發(fā)病人及未接受基礎(chǔ)知識教育者，講課者為內(nèi)分泌?？漆t(yī)生、?？谱o士及營養(yǎng)師。根據(jù)需要每1～2周1次。②二級課程。在一級課程的基礎(chǔ)上，進一步講解各系統(tǒng)并發(fā)癥的病理生理改變，營養(yǎng)配餐示范，行為治療，運動療法等。授課者除糖尿病小組的成員外，還有眼科、心內(nèi)科、腎內(nèi)科及精神衛(wèi)生科等科的醫(yī)生。時間2～3d，每2個月1次。分次或一次性完成。 （3）課后隨訪 根據(jù)不同情況，要求病人每1～4周隨訪1次。不能定期隨訪的病人則行電話隨訪。課后3個月、半年、一年定期評價。 案例問題： 1.文中所述團隊的含義是否具有組織行為學(xué)意義上的團隊的各種特征？ 2.糖尿病專職護士在此管理過程中扮演什么樣的角色？護士們可能會遇到哪些問題，應(yīng)如何從制度設(shè)計上解決這些問題？ 3.試剖析糖尿病團隊管理模式中各組織成員的工作任務(wù)，討論本文所忽略的組織成員之間的溝通、協(xié)調(diào)問題。