卓有成效的管理者-讀書筆記.doc
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根據(jù)人力資源課老師的推薦,我有幸拜讀了德魯克的名著《卓有成效的管理者》,并受益匪淺。這本書的核心觀點(diǎn)是:對(duì)組織負(fù)有責(zé)任,能影響組織經(jīng)營(yíng)成果的人,就是管理者。管理者的工作必須是卓有成效,卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。 通過(guò)閱讀總結(jié),我認(rèn)為要成為一個(gè)卓有成效的管理者,應(yīng)當(dāng)做到: 一、重視目標(biāo)和績(jī)效管理。通過(guò)確定自己的工作目標(biāo),讓自己的工作更有計(jì)劃性。使自己的日常工作始終圍繞目標(biāo)進(jìn)行,通過(guò)責(zé)任意識(shí)將計(jì)劃的執(zhí)行到位,保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而現(xiàn)實(shí)中團(tuán)隊(duì)的目標(biāo),要通過(guò)組織來(lái)實(shí)現(xiàn)。這要求我們要加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通和團(tuán)隊(duì)合作,通過(guò)各種激勵(lì)手段和培訓(xùn)等手段來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 二、做好時(shí)間管理。我認(rèn)為要更好的實(shí)現(xiàn)目標(biāo),同一時(shí)間只做一件最重要的事情,這樣才能做到最好。這就要求我們慎重設(shè)定自己工作的優(yōu)先順序,將寶貴的時(shí)間資源進(jìn)行最合理的劃分。 三、 用人所長(zhǎng)。如何發(fā)揮一個(gè)人的長(zhǎng)處,使他在團(tuán)隊(duì)中做出最大貢獻(xiàn),這是我們學(xué)習(xí)人力資源管理課的目的。這要求我們根據(jù)工作中時(shí)刻變化的形勢(shì),對(duì)人員做出客觀的評(píng)價(jià),并合理搭配班子、進(jìn)行性格互補(bǔ)和工作按流程咬合、做好人性的制衡,知人善用,善于挖掘人才、激發(fā)潛力,做好授權(quán)和及時(shí)溝通。 四、進(jìn)行有效決策。管理者每天要做很多決策,這必然分散他的注意力,降低決策的效益。這就要求我們首先要關(guān)注經(jīng)營(yíng)核心,集中有限的精力投入到影響經(jīng)營(yíng)結(jié)果的核心業(yè)務(wù)上,從關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)的戰(zhàn)略目標(biāo)著手,審慎制定戰(zhàn)術(shù)策略和行動(dòng)措施,按工作的輕重緩急安排先后順序,充分發(fā)揮組織內(nèi)各人的專業(yè)學(xué)歷、經(jīng)歷特長(zhǎng),在總結(jié)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上做好綜合分析和換位思考,把握機(jī)遇,有膽有謀,進(jìn)行有效的決策,完成組織目標(biāo)。 五、關(guān)注運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)。達(dá)成目標(biāo)要講究方法策略,這就要求我們?cè)诠ぷ魃嫌幸惶淄暾倪\(yùn)營(yíng)管理體,使組織內(nèi)各人各負(fù)其責(zé),按照既定規(guī)范,最大效率的完成日常工作,將更多的經(jīng)歷和時(shí)間給予“危機(jī)管理”,才能確保企業(yè)長(zhǎng)盛不衰。 結(jié)合著《卓有成效的管理者》中關(guān)于有效管理的方法和案例,我更深刻的認(rèn)知到管理能夠優(yōu)化經(jīng)營(yíng)效果,特別是戰(zhàn)略目標(biāo)的確定、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、激勵(lì)政策關(guān)注的核心對(duì)經(jīng)營(yíng)效果的影響是至關(guān)重要的, 并書中的成熟做法,對(duì)照自身的不足,對(duì)日常工作進(jìn)行了改進(jìn): 加強(qiáng)職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng),強(qiáng)化時(shí)間管理和進(jìn)度控制,時(shí)刻強(qiáng)調(diào)有效決策,將管理的基本常識(shí)用到日常工作中,關(guān)注自己的核心業(yè)務(wù)績(jī)效,重視長(zhǎng)久利益,做到順時(shí)應(yīng)勢(shì)、與時(shí)俱進(jìn)。 2、一向?qū)充N書有點(diǎn)抵制心理,也不知道是出于標(biāo)新立異的想法還是覺(jué)得暢銷書太過(guò)大眾,體現(xiàn)不了自己的能力,總之這個(gè)想法一直制約著自己,讓自己成為井底之蛙。上半年的《一個(gè)經(jīng)濟(jì)殺手的自白》讓我已經(jīng)感覺(jué)到,即使再大眾讀物,你大概也只知道其中的一小部分。這次看完《卓有成效的管理者》后,更是印證了這個(gè)想法。這段話寫在開(kāi)頭,算是對(duì)自己的一個(gè)警醒:不要夜郎自大! 全書分7部分,分問(wèn)題列表,時(shí)間管理,我能貢獻(xiàn)什么,發(fā)揮別人長(zhǎng)處,要事優(yōu)先,決策要素和有效決策幾個(gè)模塊。除了第一部分仍然有部分意見(jiàn)不能茍同外,其他部分,看了深受啟發(fā)。第一部分講到:卓有成效是可以通過(guò)學(xué)習(xí)掌握的。個(gè)人以為,還需要天賦及管理者某些共同的性格特點(diǎn)(現(xiàn)在還不能完全描述,但是成功的管理者都有,做事持續(xù)跟進(jìn)的能力),當(dāng)然不排除為了更暢銷,鼓勵(lì)一下我們這樣資質(zhì)一般讀者的購(gòu)買潛力:) 時(shí)間管理,這個(gè)每一本管理類書都會(huì)提及,每一本書都會(huì)強(qiáng)調(diào),這本也不例外。其實(shí)也沒(méi)多少可以說(shuō),每位讀者讀的時(shí)候深有感觸,看完之后實(shí)踐者,則少之又少。時(shí)間管理的最終目的是有效利用時(shí)間,因?yàn)闀r(shí)間是沒(méi)有任何彈性的資源,誰(shuí)也不比誰(shuí)多。在有效利用時(shí)間之前,首先得弄明白,做什么事情花的時(shí)間是有效的,如何做是有效的。大家都會(huì)說(shuō),根據(jù)當(dāng)前的情況,做一個(gè)計(jì)劃,執(zhí)行。話是不錯(cuò),但是PDCA(Plan Do Check Action)原則中,我們通常是想到了,做個(gè)計(jì)劃,做著做著,計(jì)劃亂套了,后續(xù)的C和A那就更無(wú)從談起了。所以時(shí)間管理,更多的是時(shí)間概念的及做事習(xí)慣養(yǎng)成,無(wú)其他技巧可言。 我能貢獻(xiàn)什么,這是比較有意思的一個(gè)章節(jié)。對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō),通常只考慮,我被分配了什么工作,而不是考慮我能做什么。當(dāng)然,在一個(gè)組織中,完成既有工作,這是無(wú)可推辭的;但在此基礎(chǔ)上,如果能考慮我能貢獻(xiàn)什么,那么無(wú)疑,則進(jìn)了一大步——不再是一個(gè)被動(dòng)的員工,而是成了自己的管理者。對(duì)自身能力的認(rèn)識(shí),是激發(fā)自我潛力非常重要的一步。自我貢獻(xiàn)的意識(shí)實(shí)際上是一個(gè)自我激勵(lì)的源泉。如果一個(gè)人只能靠外部的刺激來(lái)做事,那么,他永遠(yuǎn)無(wú)法達(dá)到期望的成就。如果在自我貢獻(xiàn)超出一般水平之前,期望靠跳槽或者其他方式進(jìn)行薪水的提高,排除意外橫財(cái)可能,那么他只能處于該水平。一般員工的思路是:刺激(比如加薪,晉職等)——努力——刺激。但是老板的思路從來(lái)都是:成果——鼓勵(lì)——成果。如果員工不能意識(shí)到這一點(diǎn),只等外部給予機(jī)會(huì),成功的可能性非常小?,F(xiàn)實(shí)一點(diǎn)就是:加薪,晉職的機(jī)會(huì)非常少,除非老板覺(jué)得公司賺了大錢,不給加點(diǎn)薪水心理過(guò)意不去。當(dāng)然貢獻(xiàn)并不僅僅限于自身能力的提高以及問(wèn)題的解決,還有很大一塊是如何處理團(tuán)隊(duì)中的關(guān)系。孤立的強(qiáng)人,也能解決一些不需要太多團(tuán)隊(duì)合作的難題,但是如果從更大角度著眼的話,他只能限于此,而成功的定義則遠(yuǎn)比這來(lái)的寬泛。所以團(tuán)隊(duì)關(guān)系,具體而言就是團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系非常重要,如何有效和團(tuán)隊(duì)中其他成員有效合作,相當(dāng)大程度取決于人際關(guān)系,包括:上司,同事以及下屬。人際關(guān)系并不等于玩政治,良好的人際關(guān)系不是八面玲瓏,而是出于真實(shí)的互助。用任何把戲去維持一個(gè)長(zhǎng)期的人際關(guān)系是不現(xiàn)實(shí)的,真正的互惠互助才能有效保持。 發(fā)揮別人的長(zhǎng)處,提到了三點(diǎn):1)要用人所長(zhǎng);2)如何管理上司;3)如何發(fā)揮自己長(zhǎng)處。其中第一點(diǎn):用人之所長(zhǎng)特別強(qiáng)調(diào)四點(diǎn):1,設(shè)定合適職位,有人能勝任;2,設(shè)定有適當(dāng)挑戰(zhàn)的職位,激發(fā)潛力;3,先考慮他能做什么,而不是崗位需要的最低要求;4,取人所長(zhǎng),容其所短。前邊兩部分沒(méi)有太多可以討論的,對(duì)于第三點(diǎn),剛開(kāi)始有點(diǎn)想不明白,為什么要求這樣?不是變成因人設(shè)崗了么?后來(lái)想想還是有部分道理的。如果尋找最低要求候選人,那么該崗位大概很少能有創(chuàng)新以及突破,只能因循守舊。如果是一個(gè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)之類的還可以接受,如果是市場(chǎng)策劃,研發(fā)創(chuàng)意,那么則是災(zāi)難。管理上司,主要是如何有效和上司溝通的問(wèn)題。你能左右上司的渠道不多,沒(méi)有行政命令,那么只能溝通。抱怨和建議是兩種方式,但是抱怨只能讓你看到不足,建議則能誘發(fā)前景,并按照你設(shè)想的方式解決前進(jìn)。所以溝通方式很重要。發(fā)揮自己長(zhǎng)處,前提條件是認(rèn)識(shí)自己,明白自己長(zhǎng)處在哪里。但是大多數(shù)人是“不識(shí)廬山真面目,只緣身在此山中”。時(shí)刻的剖析自己必不可少,也許痛苦但是必定有效。 要事優(yōu)先,講了兩個(gè)原則:1)擺脫昨天;2)先后次序。覺(jué)得奇怪,為什么擺脫昨天放在要事優(yōu)先的章節(jié)中,但是你回過(guò)頭看看,什么對(duì)你做的決定影響最大?是昨天的發(fā)生的事情,還是明天可能的結(jié)果?現(xiàn)實(shí)情況是,大多數(shù)人是非理性動(dòng)物,不能很好的整理昨天的過(guò)去和明天的未來(lái)。讓自己的判斷不受昨天事情的影響,是很大的學(xué)問(wèn)和能力。微軟,因?yàn)樵诓僮飨到y(tǒng)和office軟件上的成功,而忽視了互聯(lián)網(wǎng)的熱潮;因?yàn)橛X(jué)得自己還忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。都是昨天的因素影響了今天的行動(dòng)和明天的未來(lái)。所以過(guò)去是成功還是失敗,都應(yīng)該暫時(shí)的放到一邊。當(dāng)然生活中,沒(méi)有這么絕對(duì)的,人也不是那么容易擺脫過(guò)去,不像電腦重新開(kāi)機(jī)一下,就是嶄新的未來(lái)。這也就是把擺脫昨天放在最重要位置上的原因。關(guān)于先后次序,可能看上去蠻簡(jiǎn)單,但是到了決策層面,實(shí)際上很多東西都會(huì)影響你的判斷。書中提到一點(diǎn):“被擱置的事情,實(shí)際上等于取消”,所以很多管理者,不敢輕易將一件并不重要的事情緩行。而該工作可能占用關(guān)鍵資源,問(wèn)題相當(dāng)矛盾。書中強(qiáng)調(diào),要事優(yōu)先并不是我們平時(shí)不知道什么事情應(yīng)該優(yōu)先,而是不知道如何在已知的情況下去做一個(gè)有勇氣的舍棄。但有一點(diǎn)我們必須明白,任何事情如果同時(shí)并進(jìn)的話,那么其結(jié)果可能是一事無(wú)成。這一點(diǎn)在企業(yè)做戰(zhàn)略決策時(shí)候特別注意。像手機(jī),覺(jué)得3G形式要跟上,MDTV也不能落下,智能手機(jī)更是發(fā)展平臺(tái)方向,其結(jié)果是優(yōu)勢(shì)資源不能整合,各自作戰(zhàn),各個(gè)方向都沒(méi)有大的突破。要事優(yōu)先,它背后的話是做選擇時(shí)會(huì)有犧牲! 決策要素:決策的重點(diǎn)不是解決某一具體問(wèn)題,這一點(diǎn)必須謹(jǐn)記在管理者腦中。決策是需要解決一系列問(wèn)題,如果僅僅關(guān)注某一個(gè)問(wèn)題點(diǎn)的話,那么相似的問(wèn)題可能還會(huì)再犯。所以管理者要弄明白:什么問(wèn)題是例行性的,什么問(wèn)題是策略性的!對(duì)于例行性的問(wèn)題,一定要搞清楚背后的產(chǎn)生問(wèn)題的機(jī)理,然后建立流程來(lái)避免例行性問(wèn)題。策略性的問(wèn)題,則宜用權(quán)變理論來(lái)對(duì)付。還有一類問(wèn)題是戰(zhàn)略問(wèn)題,戰(zhàn)略問(wèn)題要求在還沒(méi)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候,來(lái)看問(wèn)題可能產(chǎn)生的環(huán)境。5年前,手機(jī)設(shè)計(jì)是個(gè)新興市場(chǎng),進(jìn)入是正確的決策。的確5年前進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的,也成就了像龍旗,德信等這么幾家。但是當(dāng)前,這幾家已經(jīng)做大的公司,不約而同面臨著同樣的上下游蠶食市場(chǎng)問(wèn)題,生存空間越來(lái)越小。那么手機(jī)設(shè)計(jì)公司在空間越來(lái)越小,門檻越來(lái)越低的情況下,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就勢(shì)在必行,是向上游突破,還是向下游進(jìn)軍?或者去開(kāi)辟新的藍(lán)海。如果已經(jīng)看到MTK的勢(shì)頭,但是僅僅因?yàn)楫?dāng)前和MTK合作還有利潤(rùn)就忘卻了以后的方向,那么是不可饒恕的錯(cuò)誤。同樣一個(gè)成功的例子就是馬云的阿里巴巴戰(zhàn)略部署。從B2B開(kāi)始做,市場(chǎng)鋪墊,誠(chéng)信體系,物流整合,支付方案,將所有制約電子商務(wù)發(fā)展的因素在最開(kāi)始就計(jì)劃進(jìn)去。然后合適的時(shí)候推出C2C的淘寶,形成B2B2C2C模式。再到最近的阿里軟件和阿里媽媽的廣告平臺(tái)。每一步都走得踏實(shí),但是從來(lái)不失戰(zhàn)略性的眼光。所以決策要分清楚什么是戰(zhàn)略決策,什么是例行問(wèn)題,什么是策略性問(wèn)題。戰(zhàn)略問(wèn)題是高層必須時(shí)刻謹(jǐn)記的問(wèn)題,中層和基層可以建議的問(wèn)題。例行問(wèn)題,是需要規(guī)范和流程來(lái)規(guī)避的問(wèn)題。策略性的問(wèn)題,是執(zhí)行層要考慮到權(quán)變問(wèn)題。 書中給出了5個(gè)決策要素如下: 1, 了解問(wèn)題的性質(zhì),經(jīng)常性問(wèn)題,要規(guī)范和流程解決 2, 找出解決問(wèn)題的邊界條件 3, 仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方法是什么 4, 確定的解決方案是必須可執(zhí)行和貫徹到 5, 重視執(zhí)行過(guò)程中的反饋。 對(duì)于第二個(gè)要素,這里需要補(bǔ)充一下:解決問(wèn)題的邊界,不是說(shuō)解決到哪一步就可以了,而是要確認(rèn),什么樣的答案是不可接受的!最簡(jiǎn)單的例子是:欠了信用卡的錢,是賺錢還,還是辦另外一張信用卡來(lái)還這張卡!答案很明顯,后者只會(huì)讓你成為卡奴,但是如果僅僅從當(dāng)前的問(wèn)題來(lái)看,這個(gè)手段也解決了該問(wèn)題。對(duì)于第三,第四個(gè)要素,需要指出:先考慮解決問(wèn)題的正確方法,再考慮考慮可實(shí)施性。如果在問(wèn)題的一開(kāi)始,就考慮可實(shí)施性,那么把很多可克服的問(wèn)題都當(dāng)成不可克服的問(wèn)題,從而排除在外,實(shí)際上采用的是一個(gè)最差的解決方案。方案的實(shí)施,有幾個(gè)要素必須時(shí)時(shí)考慮:1要做什么;2怎么做;3由誰(shuí)來(lái)做;4何時(shí)完成。執(zhí)行反饋,這個(gè)每位管理者我相信都深有體會(huì),沒(méi)有反饋就是沒(méi)有執(zhí)行! 有效決策:書中提及卓有成效的管理者都是從見(jiàn)解開(kāi)始。這一點(diǎn)我還是有所保留。我仍然認(rèn)為事實(shí)基礎(chǔ)上的見(jiàn)解來(lái)的更加有說(shuō)服力。但是在事實(shí)基礎(chǔ)上,有效的決策是建立在不同意見(jiàn)基礎(chǔ)上的我是舉雙手贊成。沒(méi)有反對(duì)意見(jiàn)的決策,十有八九隱藏著更深的問(wèn)題。這也是為什么領(lǐng)導(dǎo)者不能輕易發(fā)表意見(jiàn),一旦他發(fā)表意見(jiàn)了,那么下屬很可能就順著他的意思說(shuō)下去,諍友很少,更何況是下屬!有效的決策還取決于有效的執(zhí)行。如果一個(gè)決策做出,那么必須執(zhí)行。因?yàn)橐恍┬?wèn)題而出現(xiàn)反對(duì)聲音的時(shí)候,管理者提出“讓我們?cè)傺芯垦芯俊?,則說(shuō)明要么管理者沒(méi)有做出一個(gè)有效的決策,要么管理者缺乏膽識(shí),因?yàn)樾〉腻e(cuò)誤而停止全盤的策略??梢葬槍?duì)具體的問(wèn)題采取策略,但是不能放棄戰(zhàn)略!- 1.請(qǐng)仔細(xì)閱讀文檔,確保文檔完整性,對(duì)于不預(yù)覽、不比對(duì)內(nèi)容而直接下載帶來(lái)的問(wèn)題本站不予受理。
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