河南省專升本-管理學(資料)-簡答題.doc

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簡 答 題 1、 簡述管理實踐、管理思想與管理理論三者之間的關系？ 答：管理活動。管理思想和管理理論這三者之間的關系：廣利活動室管理思想的根基，管理思想來自管理活動中的經(jīng)驗；管理思想是管理理論的基礎，管理理論是管理思想的提煉、概括和升華，是較成熟、系統(tǒng)化程度較高的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理論；管理理論對管理活動有指導意義同時又要經(jīng)受管理活動的檢驗。 2、 管理學的形成經(jīng)歷了哪些階段？ 答：泰羅科學管理理論的出現(xiàn)是管理學形成的標志。在此之前經(jīng)歷了兩個階段，即早起管理實踐與管理思想階段和管理產(chǎn)生的萌芽階段；在此之后經(jīng)歷了三個階段，既古典管理理論階段、新古典管理理論階段和現(xiàn)代管理理論階段。 3、 列舉現(xiàn)代管理理論的叢林學派 答：（1）管理過程學派；（2）社會系統(tǒng)學派；（3）決策理論學派；（4）系統(tǒng)理論學派；（5）權變理論學派；（6）管理科學學派；（7）經(jīng)驗主義學派；（8）社會技術系統(tǒng)學派，等等。 4、 現(xiàn)代管理理論有哪些特點？ 答：現(xiàn)代管理理論的特點有：（1）強調(diào)系統(tǒng)化；（2）更加重視人的因素；（3）注重“效率”與“效果”的結合；（4）重視管理方法和手段的科學化、現(xiàn)代化；（5）強調(diào)不斷創(chuàng)新；（6）重視戰(zhàn)略、預見能力和競爭定位；（7）重視非正式組織。 5、 簡述決策的基本過程 答：（1）診斷問題（識別機會）（2）明確目標（3）擬定方案（4）篩選方案 （5）執(zhí)行方案 （6）評估效果 6、 簡述正確決策的基本要求 答：（1）把握問題的要害；（2）明確決策的目標 （3）應有兩個或兩個以上的可行方案（4）對決策方案進行綜合評價 （5）敢冒風險 （6）把決策過程當做一個學習過程。 7、 集體決策的優(yōu)缺點有哪些？ 答：（1）能更大范圍地匯總信息 （2）能擬訂更多的備選方案 （3）能得到更多的認可；（4）能更好的溝通；（5）能做出更好的決策。 8、 如何理解決策遵循的是滿意原則而不是最優(yōu)原則？ 答：首先、要滿足決策達到最優(yōu)，必須滿足以下幾個要求： （1） 容易獲得與決策有關的全部信息 （2） 真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定出所有可能的方案； （3） 準確預期每個方案在未來的執(zhí)行結果。 但是在現(xiàn)實中，這些條件往往得不到滿足，具體來說原因有： （1） 組織內(nèi)外的很多因素都會直接或間接地對組織的運行產(chǎn)生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些因素的信息。 （2） 對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案。 （3） 決策所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入，人們對未來的認識是并不是全面的。 現(xiàn)實中的上述因素決定了決策者難以作出最優(yōu)決策，只能作出相對滿意的決策。 9、 決策的影響因素有哪些？ 答：環(huán)境因素；過去決策；決策主體的因素；組織自身的因素；決策問題的性質(zhì)。 10、 簡述計劃工作的特征。 答：（1）目的性。任何組織或個人制定計劃都是為了有效地達到某種目標。 （2）首位性。計劃工作在管理職能中處于首要地位。 （3）普遍性和秩序性。任何管理者或多或少都有某些制定計劃的權利和責任。計劃工作的普遍性中蘊含著一定的秩序。 （4）效率性。計劃工作的任務不僅是要確保實現(xiàn)目標，而且是要從眾多方案中選擇最優(yōu)的資源配置方案，以求得合理利用資源和提高效率。 （5）創(chuàng)新性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而作出決定的，因而它是一個創(chuàng)新性的管理過程。 11、 簡述計劃工作的程序。 答：1、確定目標 2、認清現(xiàn)在 3、研究過去 4、預測并有效地確定計劃的重要前提條件。5、擬定和選擇可行性行動計劃。6、制定主要計劃。7、制定派生計劃。8、制定預算，用預算使計劃數(shù)字化。 12、 簡述目標的性質(zhì)和作用。 答：目標具有以下幾方面的性質(zhì)：（1）層次性（2）網(wǎng)絡性（3）多樣性（4）可考核性（5）可接受性（6）挑戰(zhàn)性（7）伴隨信息反饋性。 目標的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）為管理工作指明方向（導向作用）。（2）激勵作用（3）凝聚作用（4）標準作用。 13、 什么是滾動計劃法？它具有哪些特點？ 答：（1）滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結合起來。（2）滾動計劃法的特點：第一，可使計劃更加切合實際，它相對縮短了計劃時期，極大地提高了計劃的準確性和操作性，更好的保證了計劃的指導作用，提高計劃的質(zhì)量。第二，使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了當環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時能及時進行調(diào)整，使各期計劃基本保持一致。第三，滾動計劃法大大增加了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力。 14、 計劃的組織實施方法都有哪些類型？ 答：（1）滾動計劃法。滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結合起來。（2）網(wǎng)絡計劃技術。網(wǎng)絡計劃技術是一種類似流程圖的網(wǎng)絡圖，它標出了各項活動的關鍵路徑，以便比較各種不同行動方案在進度和成本方面的效果。（3）目標管理。目標管理是有效的管理手段，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式，其中心思想就是讓具體展開的組織目標成為組織每個成員、每個層次、每個部門等行為的方向和激勵，同時又使其成為評價組織每個成員、每個層次、每個部門等工作績效的標準，從而使組織能夠有效運作。 此外，還有：甘特圖、排隊論、運籌學法等。 15、 簡述五種競爭力量模型。 答：五種力量主要包括： （1） 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 （2） 供應商的討價還價能力 （3） 購買者的討價還價能力 （4） 替代品生產(chǎn)商的威脅分析 （5） 潛在競爭者的進入。 16、 簡述價值鏈模型。 答：價值鏈的組成部分包括兩部分，即主要活動（或稱基本活動）和輔助活動。和主要活動包括：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷和銷售以及服務等五項主體活動和企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)和采購四項支持性活動，九項活動的網(wǎng)狀結構便構成了價值鏈。 17、 影響管理幅度的因素有哪些？ 答：影響管理幅度的因素有：（1）主管人員及其下屬雙方素質(zhì)與工作能力；（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)；（3）工作條件；（4）工作環(huán)境。 18、 授權應遵循哪些原則？ 答：1、重要性原則2、適度原則3、權責一致原則4、級差授權原則。 19、 管理者可以采取哪些方式進行部門化？ 答：（1）部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特殊的領域。部門化是指將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。（2）具體劃分的部門有：職能部門化；產(chǎn)品或服務部門化；顧客部門化；流程部門化。 20、 組織設計需要遵循哪些原則？ 答：組織設計需要遵循的原則有：（1）專業(yè)分工的原則；（2）統(tǒng)一指揮原則；（3）控制幅度原則；（4）責權對等原則；（5）柔性經(jīng)濟原則；（6）適當?shù)氖跈嘣瓌t等。 21、 簡述扁平式組織結構的優(yōu)缺點。 答：扁平式組織結構的優(yōu)點：（1）上下級關系密切；（2）信息縱向流通快、失真度比較低；（3）管理費用低；（4）被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點：1、過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，同時也加重了同級間相互溝通聯(lián)絡的困難；2、下屬缺少了更多的提升機會。 22、 在整個組織規(guī)模給定的情況下，管理層次與管理幅度之間存在著怎樣的相互關系？ 答：（1）在整個組織規(guī)模給定的情況下，管理幅度與管理層次成反比例的關系。 （2）在管理層次給定的情況下，組織規(guī)模與管理幅度呈正比例的關系。同樣的，若管理幅度既定，則組織規(guī)模與管理層次成正比例的關系。 23、 衡量權力集中或分散的因素有哪些？ 答：1、決策的數(shù)目；2、決策的重要性3、決策的影響面；4、決策審批手續(xù)的簡繁。 24、 簡述分權與授權的不同點。 答：（1）授權主要是權利的授予與責任的建立，僅指上下級之間的短期的權責授予關系，同時，授權是各個層次管理者都應掌握的一門藝術，授權是一種短期的權責授予關系； （2）分權是授權的延伸，是在組織中有系統(tǒng)地授權，這種權力根據(jù)組織的規(guī)定可以較長時間地留在中下級主管人員手中，分權是組織最高管理層的職責，是一種長期的權責授予關系。 25、 簡述雛形組織結構的優(yōu)缺點。 答：優(yōu)點：管理嚴密，分工明細，上下級易于協(xié)調(diào)，也為下屬提供了更多的升遷機會；缺點：管理層次多，信息傳遞速度慢、失真度較大，管理費用高，下級人員積極性受影響。 26、 影響分權的因素有哪些？通過什么途徑來實現(xiàn)分權？ 答：（1）影響組織分權程度的主要因素有：1、組織規(guī)模的大小2、政策性的統(tǒng)一性3、員工的數(shù)量和基本素質(zhì)；4、組織的可控性；5、組織所處的成長階段。 （2）分權的實現(xiàn)途徑：組織設計中權力分配；主管人員在工作中的授權。 27、 簡述按照職能設計組織部門的優(yōu)缺點。 答：職能部門化的優(yōu)點主要有：1、能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地組織管理的基本活動；2、符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學習的積極性，并且簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)。 職能部門化的缺點：1、由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工，2、這種方法也可能會助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合3、職權的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。 28、 簡述組織設計的影響因素。 答：（1）組織設計是指以組織結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計。組織設計的目的是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成綜合效果。 （2）組織設計的影響因素：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、組織規(guī)模與生命周期。 29、 簡述矩陣制組織結構的優(yōu)缺點。 答：優(yōu)點：（1）將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題。（2）它具有較強的機動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化，保持高度的適應性。（3）把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)、集思廣益，攻克各種復雜的技術難題。它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。缺點：（1）在資源管理方面存在復雜性。（2）穩(wěn)定性差。（3）權責不清。 30、 簡述過分集權的弊端。 答：過分集權的弊端：（1）不利于合理決策；（2）不利于調(diào)動下屬的積極性；（3）阻礙信息交流；（4）助長組織中的官僚主義；（5）組織的適應能力差；（6）高層管理者陷于事務之中，難以集中精力處理大事。 31、 簡述直線職能制的優(yōu)缺點。 答：這種結構的優(yōu)點是：它既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。具體地說，這種結構指揮權集中，決策迅速，容易貫徹到底；分工細密，職責分明；由于各職能部門僅對自己應做的工作負有責任，既可減輕直線管理人員的負擔，又可充分發(fā)揮專家的特長；容易維持組織紀律。確保組織秩序，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。 缺點：不同的直線部門和職能部門之間的目標不易統(tǒng)一，相互之間容易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)或矛盾，從而增加了高層管理人員的協(xié)調(diào)工作量；由于職能組織促使職能管理人員只重視與其有關的專業(yè)領域，因而不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)“多面手”式的管理人才，由于分工明細、規(guī)章多，因而反應較慢，不易迅速適應新情況。 32、 簡述事業(yè)部制的優(yōu)缺點。 答：優(yōu)點：（1）提高了管理的靈活性和適應性，發(fā)揮了各事業(yè)部的主動性和積極性；（2）有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力做好有關企業(yè)大政方針的政策；（3）各事業(yè)部在公司內(nèi)外彼此之間可以開展競爭，比較成績優(yōu)劣，從而可以克服組織的僵化和官僚化；（4）有助于培養(yǎng)“多面手”的高層管理人才。 缺點：（1）增加了管理層次，造成機構重疊，管理人員和管理費用增加。（2）由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間人員互換困難、互相支援較差。（3）各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。 33、 簡述人力資源計劃的任務。 答：人力資源計劃的任務包括以下幾個部分： （1） 系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量 （2） 選配合適的人員 （3） 制定和實施人員培訓計劃。 34、 簡述員工培訓與管理人員培訓的方法。 答：員工培訓的方法有很多種，依據(jù)所在職位的不同，可以分為對新職工的培訓（導入培訓）、在職培訓和離職培訓三種形式。 管理人員培訓的方法：（1）工作輪換；（2）設置助理職務（3）設置臨時職務，以防止彼得原理的發(fā)生。 35、 簡述內(nèi)部提升的優(yōu)缺點。 答：內(nèi)部提升的優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動員工的工作積極性；（2）有利于吸引外部人才（3）有利于保證選聘工作的正確性；（4）有利于被聘者迅速展開工作。 內(nèi)部提升的缺點：（1）可能會造成組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象（2）可能會引起同事之間的矛盾。 36、 簡述外部招聘的優(yōu)缺點。 答：優(yōu)點：1、能夠為組織輸送新鮮血液2、具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”3、有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系。 缺點：1、組織對外聘者缺乏了解2、外聘這對組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，需要有一個熟悉的過程3、如果組織中有勝任的人未被選用，則從外招聘會使他們感到不公平，對自己的前途失去信心，容易挫傷內(nèi)部員工的工作積極性。 37、 選聘工作中應注意哪些問題？ 答：做好選聘工作，應注意以下問題： 1、 選聘的條件要適當； 2、 主持選聘的人員應具有較高的素質(zhì)和能力，并且具有伯樂式的慧眼； 3、 注意候選人的潛在能力； 4、 正確對待文憑與水平的關系； 5、 要敢于啟用年輕人。 38、 簡述績效評估的作用。 答：在人力資源管理中，績效評估的作用體現(xiàn)在以下幾個方面： 1、 績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)； 2、 績效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持； 3、 績效為員工提供了一面有益的“鏡子”； 4、 績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)； 5、 績效評估為員工潛能的評價以及相關人事調(diào)整提供了依據(jù)。 39、 簡述績效考評的要求。 答：績效考評的要求包括： 1、 評估指標要客觀，指標的含義要準確、具體，盡可能定量化； 2、 評估方法要可行，考評項目要適中，考評的結果客觀可靠，要明確所采用方法的目的與意義； 3、 評估時間要適當； 4、 評估結果要反饋并公開。 40、 簡述做好管理者培訓應注意的問題。 答：做好管理者培訓工作應注意以下問題：1、培訓工作必須與組織目標相結合。2、上級管理者必需支持并參與培訓工作。3、教員問題。任何有助于組織成員培訓的人都可作為培育工作的教員。4、學習是自愿的。5、培訓內(nèi)容必須滿足受訓者的需求。6、培訓方法必須有效。7、理論與實踐必須相結合。 41、 簡述績效評估的步驟。 答： 1、確定特定的績效評估目標；2、確定考評責任者；3、評價業(yè)績；4、公布考評結果，交流考評意見；5、根據(jù)考評結論，將績效評估的結果備案。 42、 組織文化的結構是怎樣的？ 答：1、組織文化的結構分為三個層次：一是物質(zhì)層；二是制度層；三是精神層。物質(zhì)層、制度層、精神層由外到內(nèi)分布就形成了組織文化的結構。2、組織文化的精神層是企業(yè)文化的核心和靈魂，它決定著組織文化的其他兩個方面，有什么樣的精神層就有什么樣的制度層和物質(zhì)層；同時，制度層和物質(zhì)層也反映著精神層。3、組織文化的制度層是組織文化核心層與顯現(xiàn)層的中間層，是由虛體文化向?qū)嶓w文化轉(zhuǎn)化的中介。4、組織文化的物質(zhì)層是組織文化最直觀的部分，也是人們最易于感知的部分。 43、 組織文化的功能有哪些？ 答：組織文化在組織管理中發(fā)揮著重要功能，主要表現(xiàn)在： 自我凝聚功能（整合功能）、造功能（適應能力）、我調(diào)控功能（導向功能）、我完善功能、我延續(xù)功能。 44、 簡述組織文化的概念和主要特征。 答：組織文化是組織在長期的實踐活動中形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、集體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。 其主要特征如下：1、超個體的獨特性2、相對穩(wěn)定性3、融合繼承性4、發(fā)展性。 45、 簡述組織變革的類型。 答：1、依據(jù)不同的劃分標準，組織變革可以有不同的類型。如按照變革的程度與速度不同，可以分為漸進式變革和激進式變革； 2、按照工作的對象不同，可以分為以組織為重點的變革、以人為重點的變革和以技術為重點的變革； 3、按照組織所處的經(jīng)營環(huán)境狀況不同，可以分為主動性變革和被動性變革。 4、按照組織變革的不同側重，可以分為戰(zhàn)略性變革、結構性變革、流程主導性變革，以人為中心的變革。 46、 組織變革的目標和內(nèi)容是什么？ 答：（1）組織變革的目標：使組織更具有環(huán)境適應性，使管理者更具有環(huán)境適應性，使員工更具有環(huán)境適應性。（2）組織變革的具體內(nèi)容：1、對人員的變革2、對結構的變革3、對技術與任務的變革。 47、 個體對待組織變革的阻力的表現(xiàn)有哪些？ 答：個體對待組織變革的阻力主要是因為其固有的工作和行為習慣難以改變，就業(yè)安全需要，經(jīng)濟收入變化，對未知狀態(tài)的恐懼以及對變革的認知存在變差等而引起。具體表現(xiàn)有四點：（1）認識和習慣（2）投入費用（3）對未知因素的恐懼（4）對權力和影響的威脅。 48、 簡述領導生命周期理論。 答： （1）該理論提出，領導類型應當適應組織成員的成熟度。在被領導者趨于成熟時，領導者的行為方式要做相應的調(diào)整，這樣才能取得有效的領導。 （2）這一理論認為，高任務—高關系的領導方式不一定經(jīng)常有效，低任務—低關系的領導者也不一定經(jīng)常失敗。這都要由組織成員的成熟度而定。隨著組織成員由不成熟趨于成熟，領導行為應按以下四個步驟推移： 高任務—低關系→高任務—高關系→低任務—高關系→低任務—低關系。與其相適應的四種領導方式依次是：指導型領導→推銷型領導→參與型領導→授權型領導。 49、 簡述領導與管理的區(qū)別。 答：1、領導和管理是密切相關的，但它們之間又有明顯的區(qū)別，是兩個不同的概念。2、從共性上看，主要聯(lián)系體現(xiàn)在兩方面：從行為方式看，兩者都是一種在組織內(nèi)部通過影響他們的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標的過程；從權力的構成看，兩者也都是組織層級崗位設置的結果。3、兩者的區(qū)別體現(xiàn)在：從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上對下屬命令的行為。而領導則可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上，也可能更多的是建立在個人影響力和專長性權力以及模范作用的基礎上，且兩者所擔負的工作內(nèi)容不同。 50、 簡述管理方格的構成及五種典型的領導風格。 答：布萊克和穆頓在管理方格中列出了如下五種典型的領導方式； 1、（1,1）方式為貧乏型的管理； 2、（9,1）方式為任務型的管理； 3、（1,9）方式為鄉(xiāng)村俱樂部型的管理； 4、（9,9）方式為團隊型管理； 5、（5,5）方式為中庸之道型管理。 布萊克和穆頓認為（9,9）型的領導方式是最有效的，領導者應該客觀地分析組織內(nèi)外的各種情況，努力創(chuàng)造條件，將自己的領導方式轉(zhuǎn)化為（9,9）型，以求得最高的效率。 51、 簡述路徑一目標領導理論。 答：“路徑一目標“理論認為，有四種領導方式可供同一領導者在不同環(huán)境下選擇使用。這四種領導方式是：（1）指導型領導方式（2）支持型領導方式（3）參與型領導方式（4）成就導向型領導方式。這種理論認為下級的特點和任務的性質(zhì)這兩個變量決定著領導方式。這個理論的核心是領導者影響著行為與目標之間的途徑。領導者是通過規(guī)定職位與任務角色，清除實現(xiàn)業(yè)績的障礙，在設置目標方面謀取群體成員的支援，促進集體的內(nèi)聚力和協(xié)作力，增加滿足實現(xiàn)個人業(yè)績的機會，減輕壓力和外界的控制，使期望目標明確化，以及采取另外一些滿足人們期望的措施。 52、 簡述有代表性的領導理論。 答：1、領導理論是研究領導本質(zhì)及其行為規(guī)律的科學，西方領導理論的研究主要集中于領導行為模式。在管理學領域中，現(xiàn)有的典型領導理論大致歸納為三種類型：特性理論、行為理論和權變理論。其中，行為理論包括：“員工中心“與”工總中心“理論、領導行為四分圖理論、管理方格理論；權變理論包括：菲德勒模型、領導生命周期理論、路徑一目標理論。 （2）領導特性理論是一種古老的傳統(tǒng)理論，認為偉大的領導者都具有某些共同的特性。個人特性的差異形成了各自不同的領導風格。 領導的行為理論認為，領導者最主要的方面不是領導者的個人性格特征，而是領導者現(xiàn)在在做什么；有效的領導者以他們特殊的領導作用區(qū)別于那些不成功的領導者。 權變理論又稱情景理論。這種理論認為，世界上不存在具有普遍適用的領導特性和領導行為，有效的領導者能因自己當時所處情景的不同而變化自己的領導方式和領導行為。 53、 簡述領導者應如何對待權力。 答：（1）領導的核心在權力。權力大體可分為兩類；一類是職位的權力，它包括：獎賞性權力、懲罰性權力和法定性權力；一類稱為個人的權力。它包括：專長性權力和感召性權力。 （2）對待權力要做到：1、追求和使用積極的權力。2、不可濫用權力。領導者應遵循如下使用權力的原則：不炫耀自己的權力、客觀一致地使用權力、牢記使用權力的目的是為了建立所期望的行為模式。 54、 簡述公平理論在管理中的應用。 答：在實踐中運用公平理論應做到： 1、 合理的薪酬制度、技能工資應與本人的技能成正比。每個人都追求公平感，只有在公平的環(huán)境下才會有好的績效，企業(yè)應建立一套合理、公正的薪酬制度。 2、 獎勵公平。當個人沒有受到公正對待時，會采取行為來減少不公平帶來的緊張。企業(yè)在處理人員晉升、加薪時，應杜絕不公平現(xiàn)象。 3、 加強與員工的溝通。不公平感是員工的主觀感覺，在實施公證、合理的獎酬，杜絕不公平現(xiàn)象時，企業(yè)也應教育員工以大局為重，克服斤斤計較的缺點。 55、 如何在管理上運用雙因素理論？ 答：雙因素理論帶給管理工作的啟示如下： 1、 注意區(qū)分工作中的激勵因素和保健因素。保健因素雖不構成激勵，只能防止不滿，但處理不當會帶來消極影響。管理者應注意保健因素，消除員工不滿，把員工的不滿扼殺在萌芽之中。 2、 保健因素不能激勵員工積極性，但與員工的功績掛鉤，可變成激勵因素。 3、 應充分利用內(nèi)在激勵因素，比如工作的挑戰(zhàn)性、責任感、晉升等，只有內(nèi)在激勵因素才能激發(fā)出更持久的動力。 56、 如何在管理中應用期望理論？ 答：期望理論是由美國心理學家弗魯姆提出的。期望理論認為只有在預期能達到目標的情況下，才會被激勵起來去完成既定的目標。個體所受的激勵程度與個體實現(xiàn)目標的期望值成正比，與目標在個體中的價值，即效價成正比。 根據(jù)期望理論，員工對期望值效價的主觀評估并非現(xiàn)實決定動力，即員工的任職決定其努力程度，管理人員應認識到晉升、薪酬與績效密不可分。動機能促使個體做出努力，但除非個人相信努力會導致合乎需求的結果，否則個人不會做什么努力。 處理好績效和獎勵的關系。當員工取得了較好的績效，應及時給予相應的獎勵，得到領導和同事的認可，以強化員工的行為。獎勵應及時，使員工認為只要有好的績效就會有高額的獎勵，員工才會努力工作，取得良好的績效。 57、 需要層次理論的主要觀點是什么？ 答：需求層次理論是美國人本主義心理學的創(chuàng)始人馬斯洛提出的。其主要觀點如下：1、人都有五種需求，分別為生理需求、安全需求、社交需求及尊重需求和自我實現(xiàn)需求。生理需求，安全需求屬于較低層次的需求，社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求屬于較高層的需求，在不同時期表現(xiàn)的強烈程度不同。2、人的需求是由低級向高級逐漸發(fā)展的，需求是動態(tài)的，人的低層次的需求未得到滿足時，個體更注重低層次需求的滿足，只有當?shù)貙哟涡枨蟮玫綕M足后，才會上升到較高層次的需求。3、同一時期一個人的需求不止一個，必定有一個需求占主導地位，成為優(yōu)勢需求。人的最迫切的需求是激勵行為的原因和動力，這種需求的強烈程度取決于在五個層次中所處的地位以及比這種需求低的需求是否得到滿足。4、五種需求不可能同時完全滿足，越到上層滿足的程度越小。5、需求得到滿足后，不再起激勵作用，但是一種需求得到滿足后，會出現(xiàn)另一種新的需求，人們永遠在追求這種或那種需求。 58、 比較連續(xù)強化和間斷強化的利弊。 答：連續(xù)強化是指當事人每發(fā)生一次符合組織目標要求的行為都給予強化（報償）。間斷強化是指對當事人的行為給予強化的時間是變化或隨機的，其數(shù)量是不固定的。 連續(xù)強化有及時刺激、立竿見影的效果，但其作用是遞減的。久而久之，人們就形成了理所當然的認識，而且期望越來越高，有些企業(yè)獎金越發(fā)越多、作用越來越小就是一個實證。間斷強化是不定期、不定量的強化，每次強化都能收到預期的效果，主動權在管理者手中，能使員工的期望永不枯竭。 比較起來間斷強化更有利于組織目標的實現(xiàn)。管理者要通過強化來修正員工的行為，還必須掌握強化的藝術。 59、 簡述激勵理論的類型。 答：各種激勵理論可以歸納和劃分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論三大類。 內(nèi)容型激勵理論則是著重研究需要的內(nèi)容和結構及其如何推動人們行為的理論。其中有代表性的理論有：需要層次論、ERG理論、雙因素理論、成就需要激勵理論。 過程型激勵理論著重研究人們選擇其所要進行的行為的過程以及行為是怎樣產(chǎn)生的，是怎樣向一定方向發(fā)展的，如何能使這個行為保持下去以及怎樣結束行為的發(fā)展過程。其主要代表理論有期望理論、公平理論等。 行為改造型激勵理論是研究如何改造和轉(zhuǎn)化人的行為，變消極為積極的一種理論。 60、 簡述有效溝通的障礙。 答：影響有效溝通的障礙有以下因素： 1、個人因素。個人因素主要包括兩大類：一是有選擇地接受；二是溝通技巧的差異。2、人際因素。人際因素主要包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠度和發(fā)送者與接受者之間的相似程度。3、結果因素。結果因素包括地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束四個方面。4.技術因素。技術因素包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息處理。 61、 述溝通及其在管理中的重要意義。 答：（1）溝通指借助一定手段把可理解的信息、思想和感情在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程。我們可以從以下幾方面理解溝通：1、溝通是涉及兩個或兩個以上人的行為或活動。2、人員人之間的溝通不同于其他溝通過程的特殊性，就在于人與人之間是通過語言和其他媒介形式進行信息傳遞和思想交流。3、溝通是雙向的，互為客體的。4、溝通目的在于促進人們之間的了解與合作，但是溝通中會出現(xiàn)障礙。 （2）一般來說，溝通在管理中具有以下幾方面的重要意義：1、溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。2、溝通是領導者激勵下屬，實現(xiàn)領導職能的基本途徑。3、溝通是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。 62、 個人因素是如何影響有效溝通的？ 答：1、因為個體間存在差異性，所以影響溝通的效果。通常個人因素包括兩大類：一是接受信息的有選擇性；二是溝通技巧的差異。 2、所謂接受信息的有選擇性是指人們拒絕或片面地接受與他們的期望不相一致的信息。3、溝通技巧上的差異影響著溝通的有效性。 63、 述溝通的過程。 答：1、發(fā)送者需要向接受者傳遞信息或者需要接受者提供信息。這里所說的信息包括很廣，如想法、觀點、資料等。 2、發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號。 3、將上述符號傳遞給接受者。 4、接受者接受這些符號。 5、接受者將這些符號譯為具有特定意義的信息。 6、接受者理解信息的內(nèi)容。 7、發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確無誤地接受。 64、 簡述在選擇溝通方法時要考慮的因素。 答：溝通方法選擇是要考慮的因素：（1）溝通的性質(zhì)（2）溝通人員的特點（3）人際關系的協(xié)調(diào)程度（4）溝通渠道的性質(zhì)。 65、 簡述正式溝通的優(yōu)缺點。 答：（1）正式溝通優(yōu)點：溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權威性。重要的信息和文件的傳達、組織的決策等一般都采取這種方式。 （2）正式溝通缺點：因為依靠組織系統(tǒng)層層傳遞，所以很刻板，溝通速度很慢，此外也存在著信息失真或扭曲的可能。 66、 簡述非正式溝通的優(yōu)缺點。 答：（1）非正式溝通的優(yōu)點：溝通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及時了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞”。非正式溝通能夠發(fā)揮作用的基礎是組織中良好的人際關系。 （2）非正式溝通的缺點：溝通難于控制，傳遞的信息不確切，容易失真，而且，它可能導致小集團、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。 67、 簡述溝通的原則和要求。 答：溝通的原則有明確性、完整性、及時性和戰(zhàn)略上使用非正式組織的原則。具體來說，有效溝通要做到：（1）表達清楚。（2）傳遞準確（3）避免過早評價（4）消除下級人員的顧慮（5）管理者積極進行溝通（6）對情報溝通過程加以控制。 68、 簡述管理控制與一般控制的相同點。 答：它們同時一個反饋過程。管理控制是通過信息反饋，發(fā)現(xiàn)管理中的不足，進行不斷調(diào)節(jié)和變革，達到優(yōu)化狀態(tài)。 管理控制有兩個前提條件：一是計劃指標轉(zhuǎn)化為控制標準；二是相應的機構和人員。 管理控制也包括三個步驟：確定標準、衡量績效、糾正偏差。 管理控制與控制論中的控制一樣，也是一個有組織系統(tǒng)，根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)外條件的變化而進行相應調(diào)整，克服不肯定性，使系統(tǒng)保持穩(wěn)定狀態(tài)。 69、 簡述預算的作用。 答：1、明確工作目標2、協(xié)調(diào)部門關系3、控制日常活動4、考核業(yè)績標準 70、 如何理解彈性預算和零基預算？ 答：彈性預算又稱為可變預算，它是因固定預算缺乏靈活性而產(chǎn)生發(fā)展起來的一種控制手段，它主要應用與費用預算中。其理論基礎是對費用成本按成本習性進行的分類。彈性預算的關鍵在于固定費用，變動費用的劃分以及單位變動費用的確定。 零基預算是一種最新的、有效的預算控制方法。零基預算的實質(zhì)是把管理控制的重點從傳統(tǒng)的實時控制和反饋控制轉(zhuǎn)向了前饋控制，強調(diào)了工作效果，突出了組織目標在企業(yè)中的核心地位。由于零基預算是以零為起點觀察分析一切生產(chǎn)經(jīng)營活動、制定費用項目預算的，所以編制零基預算的工作量是比較繁重的，但卻不是重復和無效的。這種預算不受現(xiàn)行預算的約束，所以能充分調(diào)動和發(fā)揮各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，同時還能促進各基層管理人員精打細算、量力而行，合理地使用資金，提高資金使用的效果。 71、 簡述平衡積分卡的優(yōu)點。 答：平衡計分卡的優(yōu)點主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 1、 平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略至于核心地位 2、 平衡計分卡使戰(zhàn)略在企業(yè)上下進行交流和學習，并與各部門和個人的目標聯(lián)系起來。 3、 平衡計分卡使戰(zhàn)略目標在各個經(jīng)營層面達成一致。 4、 平衡計分卡有助于短期成果和長遠發(fā)展的協(xié)同和統(tǒng)一。 72、 簡述前饋控制、過程控制、反饋控制三種不同控制類型的優(yōu)缺點。 答：（1）首先，前饋控制是在工作開始之前進行的控制，因而可防患于未然，避免了反饋控制對于已鑄成的差錯無能為力的弊端。其次，預先控制適用于一切領域中的所有工作，比現(xiàn)在控制的使用范圍廣。再次，預先控制是在工作開始之前，是針對某項計劃行動所依賴的條件進行控制，不針對具體人員，因而不會造成心理沖突，易于被職工接受并付諸實施。但是，實施預先控制的前提條件也較多。它要求管理者擁有大量準確可靠的信息，對計劃行動過程有清楚的了解，懂得計劃行動本身的客觀規(guī)律性并要隨著行動的進展及時了解新情況和新問題，否則就無法實施預先控制。 （2）管理者采用現(xiàn)場控制的方法可以盡早發(fā)現(xiàn)活動與計劃的偏差，以便及時采取糾偏措施，在發(fā)生重大問題之前及時糾正。現(xiàn)場控制具有指導的職能，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力。但是、現(xiàn)場控制也有很多弊端。第一、運用這種控制方法容易受管理者的時間、精力、業(yè)務水平的制約。管理者不能時時事事都進行現(xiàn)場控制，職能偶爾使用或在關鍵項目上使用現(xiàn)場控制。第二、現(xiàn)場控制的應用范圍較窄。對生產(chǎn)工作容易進行現(xiàn)場控制，而對那些問題難以辨別、成果難以衡量的工作，幾乎無法進行現(xiàn)場控制。第三，現(xiàn)場控制容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對立，容易損害被控制者的工作積極性和主動精神。所以，無論什么性質(zhì)的組織，現(xiàn)場控制都不可能成為日常性的控制方法，而只能是其他控制方式的補充。 （3）人們可以通過反饋控制認識組織活動的特點和規(guī)律，為進一步實施預先控制和現(xiàn)場控制創(chuàng)造條件，進而實現(xiàn)控制工作的良性循環(huán)，并在不斷的循環(huán)過程中，提高控制效果。最大弊端是在實施矯正措施之前，偏差就已經(jīng)產(chǎn)生。 73、 述控制與計劃的關系。 答：（1）計劃和控制是同一個事物的兩個方面，兩者密不可分。 （2）一方面，有目標和計劃而沒有控制，人們可能知道自己干了什么，但無法知道自己干得什么，存在有哪些問題，哪些地方值得改進；另一方面，有控制而沒有目標和計劃，結果便更加難以想象。人們將不知道要控制什么，誰也不知道怎么樣控制。事實上，計劃越明確、全面和完善，控制的效果也就越好；控制工作越是科學、有效，計劃就越是容易得到實施。 （3）計劃和控制的效果都依賴于對方，計劃越明確、全面和完整，控制工作就越好進行，效果也就越好；而控制越準確、全面和深入，就越能保證計劃的順利執(zhí)行。 74、 企業(yè)如何進行創(chuàng)新活動組織？ 答：1、正確理解和扮演“管理者”的角色； 2、創(chuàng)造促進創(chuàng)新的組織氛圍 3、制定有彈性的計劃 4、正確地對待失敗 5、建立合理的獎酬制度。 75、 經(jīng)濟學家熊彼特提出的創(chuàng)新概念，其所包含的含義與我們今天研究的管理創(chuàng)新內(nèi)容有什么區(qū)別？ 答:經(jīng)濟學家熊彼特所提出的創(chuàng)新概念，其包含的含義主要側重于技術創(chuàng)新方面，我們今天研究的管理創(chuàng)新內(nèi)容主要側重于組織管理方面，諸如組織結構、管理方式、方法，管理制度、組織文化等。 76、 創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容主要包括哪些？ 答：創(chuàng)新的基本內(nèi)容包括：概念創(chuàng)新、目標創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、結構創(chuàng)新、環(huán)境創(chuàng)新、文化創(chuàng)新 77、 簡述創(chuàng)新的過程。 答：（1）尋找機會。創(chuàng)新活動是從發(fā)現(xiàn)和利用舊秩序內(nèi)部的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象開始的。不協(xié)調(diào)為創(chuàng)新提供了契機。舊秩序中的不協(xié)調(diào)既可存在于系統(tǒng)的內(nèi)部，也可產(chǎn)生于對系統(tǒng)有影響的外部。 （2）提出構想。敏銳地觀察到了不協(xié)調(diào)現(xiàn)象的產(chǎn)生以后，還要透過現(xiàn)象究其原因，并據(jù)此分析和預測不協(xié)調(diào)的未來變化趨勢，估計它們可能給組織帶來的積極或消極后果；提出多種解決問題、消除不協(xié)調(diào)，使系統(tǒng)在更高層次實現(xiàn)平衡的創(chuàng)新構想。 （3）迅速行動。創(chuàng)新成功的秘密主要在于迅速行動。創(chuàng)新的構想只有在不斷地嘗試中才能逐漸完善，企業(yè)只有迅速行動才能有效地利用“不協(xié)調(diào)”提供的機會。 （4）堅持不懈。構想經(jīng)過嘗試才能成熟，而嘗試是有風險的，是可能失敗的。創(chuàng)新的過程是不斷嘗試、不斷失敗、不斷提高的過程。 78、 一般環(huán)境因素和特殊環(huán)境因素都各由什么因素構成？ 答：組織的一般環(huán)境因素包括：政治和法律環(huán)境、社會和文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術環(huán)境、自然環(huán)境。組織的特殊環(huán)境因素包括：供應商、顧客、競爭對手、政府機構及特殊利益團體。 79、 “路徑一目標”理論認為，有哪幾種領導方式可供同一領導者在不同環(huán)境下選擇使用？ 答：“路徑一目標”理論認為，有四種領導方式可供同一領導者在不同環(huán)境下選擇使用。這四種領導方式是： （1） 支持型領導方式。這種領導方式對下級友善、關心，從各方面給予支持 （2） 參與型領導方式。領導者在做決策時征求并采納下級的建議。 （3） 指導型領導方式。給予下級以相當具體的指導，并使這種指導合乎下級所要求的那樣明確。 （4） 成就導向型的領導方式。領導者給下級提出挑戰(zhàn)性的目標，并相信他們能達到目標。 80、 述創(chuàng)新與維持的關系。 答：作為管理的兩個基本職能，維持與創(chuàng)新對系統(tǒng)的生存發(fā)展都是非常重要的，它們是相互聯(lián)系、不可或缺的。創(chuàng)新是維持基礎上的發(fā)展，而維持則是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)；維持是為了實現(xiàn)創(chuàng)新的成果，而創(chuàng)新則是為了更高層次的維持提供依托和框架。 任何管理任務都應圍繞著系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的維持和創(chuàng)新而展開。只有創(chuàng)新沒有維持，系統(tǒng)會呈現(xiàn)無時無刻、無所不變的、無序的混亂狀態(tài)，而只有維持沒有創(chuàng)新，系統(tǒng)則缺乏活力，猶如一潭死水，適應不了任何外界變化，最終會被環(huán)境淘汰。卓越的管理是實現(xiàn)維持與創(chuàng)新最優(yōu)組合的管理。 81、 簡述組織變革的目標。 答：組織變革的目標：1、使組織更具環(huán)境適應性2、使管理者更具環(huán)境適應性3、使員工更具環(huán)境適應性。 82、 五項修煉的內(nèi)容是什么？ 答：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統(tǒng)思考 83、 簡述組織設計應遵循的基本原則。 答：組織設計應遵循的基本原則有：（1）專業(yè)分工的原則（2）統(tǒng)一指揮原則（3）控制幅度原則（4）權責對等原則（5）柔性經(jīng)濟原則 84、 簡述計劃的編制過程。 答：計劃的編制過程：1、確定目標2、認清現(xiàn)在3、研究過去4、預測并有效地確定計劃的重要前提條件5、擬定和選擇可行性行動計劃6、制定主要計劃7、制定派生計劃8、制定預算，用預算使計劃數(shù)字化。 85、 什么是決策？決策的原則和依據(jù)是什么？ 答：決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程?？梢岳斫鉃椋旱谝弧Q策的主體是管理者；第二、決策的本質(zhì)是一個過程；第三、決策的目的是解決問題和利用機會。決策遵循的是滿意原則而不是最優(yōu)原則。管理者在決策時離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。所以，適量的信息是決策的依據(jù)。 86、 培訓常用的方法有哪些？ 答：員工的培訓方法有多種，依據(jù)所在職位的不同，可以分為對新來員工的培訓、在職培訓和離職培訓三種形式。 依據(jù)培訓的目標和內(nèi)容不同，培訓又可分為以下幾種形式:(1)專業(yè)知識與技能培訓。（2）職務輪換培訓。（3）提升培訓（4）設置助理職務培訓（5）設置臨時職務培訓。 87、 簡述非正式溝通的優(yōu)缺點。 答：（1）非正式溝通的優(yōu)點：1、溝通形式多樣，彈性大，速度快2、一些來自非正式溝通信息經(jīng)常能使決策者更全面、準確地認識問題，提高決策的合理性；3、通過非正式溝通，滿足人們的某些需要，改善成員的心態(tài)，提高工作積極性，從而改進組織績效。 （2）缺點：1、非正式溝通經(jīng)常是在非常廣的范圍和非常多的個體之間發(fā)生，由于人們的技能、知識、態(tài)度的差異，所傳遞的信息常常失真和歪曲；2、難以控制，一些不實的小道消息經(jīng)過散步，會造成很壞的影響，即所謂的“謠言惑眾”，破壞組織的凝聚力和穩(wěn)定性。 88、 在人力資源管理工作中，績效評估的作用體現(xiàn)在哪些方面？ 答：（1）為確定員工的工作報酬提供依據(jù)； （2）為員工潛能的評價及相關人事調(diào)整提供了依據(jù)； （3）為員工提供了一面有益的“鏡子”； （4）為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)； （5）為組織發(fā)展提供了重要支持。 89、 簡述法約爾對企業(yè)的基本活動及管理職能的歸納。 答：（1）法約爾對企業(yè)基本活動的歸納：1、任何企業(yè)都存在6種基本活動，管理只是其中之一；2、企業(yè)的6種基本活動包括：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動等。 （2）法約爾將管理職能劃分為：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。 90、 適度控制需要注意的問題有哪些？ 答：（1）防止控制過多或控制不足； （2）處理好全面控制與重點控制的關系； （3）使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益。 91、 簡述滾動計劃法的內(nèi)涵及優(yōu)點。 答：（1）滾動計劃法的內(nèi)涵：滾動計劃法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。 （2）滾動計劃法的優(yōu)點：1、計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略計劃的實施也更加切合實際；2、使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接；3、大大加強了計劃的彈性，在當今環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，提高了組織的應變能力。 92、 為什么決策的原則是滿意而非最優(yōu)？ 答：（1）決策者很難獲得決策需要的全部信息； （2）決策者只能擬定數(shù)量有限的方案； （3）決策者很難準確的預測出方案將來的結果； （4）決策者評估并選擇最優(yōu)方案的代價相對較大，經(jīng)濟上不合適。 93、 簡述梅奧人際關系學說的主要內(nèi)容。 答：（1）工人是社會人，不是經(jīng)濟人。 （2）企業(yè)中存在著非正式組織； （3）生產(chǎn)效率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。 94、 簡述網(wǎng)絡計劃技術的優(yōu)點。 答：1、為管理者進行重點管理提供了基礎；2、可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化。3、可事先評價達到目標的可能性。4、便于組織與控制。5、易于操作，并具有廣泛的應用范圍，適用范圍于各行各業(yè)以及各種任務。 95、 產(chǎn)品部門化的特點有哪些？ 答：產(chǎn)品或服務部門化的優(yōu)點主要是：（1）各部門會專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，并且充分合理地利用專有資金，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，這不僅有助于不同產(chǎn)品和服務項目間的合理競爭，而且有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻，有助于決策部門化加強對企業(yè)產(chǎn)品或服務的指導和調(diào)整；（2）這種分工方式也為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。 產(chǎn)品或服務部門化的缺點主要是：（1）企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門；（2）各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響企業(yè)總目標的實現(xiàn)；（3）部門中某些職能管理機構的重整會導致管理費用的增加，同時也會增加總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本。 96、 強化理論的主要內(nèi)容是什么？ 答：強化理論是由美國心理學家斯金納首先提出的。該理論認為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復出現(xiàn)；若對他不利，這種行為就會減弱直至消逝。因此管理要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可以分為正強化和負強化兩大類型。 97、 簡述沖突管理的有效方式。 答：（1）謹慎地選擇你想處理的沖突；（2）仔細研究沖突雙方的代表人物；（3）深入了解沖突的根源；（4）妥善的選擇處理辦法（回避、遷就、強制、協(xié)作、妥協(xié)等）