《采購(gòu)管理與庫(kù)存控制》案例分析

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1、《采購(gòu)管理與庫(kù)存控制》案例分析 案例1 《汽車行業(yè)整車訂單交付系統(tǒng)——建立需求驅(qū)動(dòng)的汽車供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)》 1.1 本章導(dǎo)讀 通過(guò)本章的閱讀，可以了解到： 1、一直以來(lái)，汽車行業(yè)里普遍采用的按預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的做法存在哪些問(wèn)題？ 2、通過(guò)對(duì)一個(gè)具有代表性的國(guó)內(nèi)汽車廠家的整車庫(kù)存數(shù)據(jù)進(jìn)行剖析，揭示出按預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)帶來(lái)的弊端。 3、什么是訂單交付OTD？為什么今天的汽車行業(yè)開始普遍關(guān)注OTD？4、目前學(xué)術(shù)界對(duì)于OTD的研究現(xiàn)狀（如“3天汽車”、“5天汽車”等等）。 5、目前國(guó)外汽車廠商在縮短OTD天數(shù)方面有哪些實(shí)踐？ 通過(guò)本章的案例，可以了解到： 在德國(guó)，寶馬汽車如何通過(guò)建立面向客戶的

2、銷售和生產(chǎn)系統(tǒng)KOVP，實(shí)現(xiàn)OTD時(shí)間的大幅度縮短，并大大提高了客戶的滿意度。 “汽車行業(yè)最終肯定會(huì)走到按訂單生產(chǎn)的路子上來(lái)，現(xiàn)在的問(wèn)題是轉(zhuǎn)變的周期需要多長(zhǎng)時(shí)間”。 今天，能夠準(zhǔn)確地感知客戶的需求，并對(duì)其進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑忈?，將其轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)計(jì)劃和執(zhí)行步驟，按照有組織的方式與外部合作伙伴進(jìn)行溝通，對(duì)于任何一個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)都是十分有價(jià)值的。如果要概括這樣做的商業(yè)目標(biāo)，那就是：“按照客戶的訂單，實(shí)現(xiàn)對(duì)廠家來(lái)說(shuō)最有利可圖的產(chǎn)品交付”。 領(lǐng)先的企業(yè)正在通過(guò)實(shí)施一系列戰(zhàn)略性的項(xiàng)目來(lái)改變企業(yè)的文化和相應(yīng)的行為方式與執(zhí)行能力，使之可以被外界所驅(qū)動(dòng)，能夠滿足客戶的需求，并以此來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的行為。這些項(xiàng)目涉及到企業(yè)的

3、方方面面，包括業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)、績(jī)效管理和指標(biāo)的定義，當(dāng)然也包括相關(guān)的信息技術(shù)建設(shè)。 在其他的很多行業(yè)里，按照最終客戶的需求來(lái)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)和供應(yīng)鏈的實(shí)踐都取得了極大的成功。近年來(lái)，人們一直在討論所謂需求驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)DDSN（Demand-Driven Supply Network）。類似計(jì)算機(jī)行業(yè)這樣的通過(guò)網(wǎng)上下單來(lái)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)和配送的成功案例給汽車行業(yè)提出了一個(gè)問(wèn)題：“廠家究竟應(yīng)該在多大程度上將最終客戶的需求和生產(chǎn)聯(lián)系起來(lái)”？或者換個(gè)角度說(shuō)，“適合汽車行業(yè)的‘以銷定產(chǎn)’的做法是什么”？ 1.2 汽車行業(yè)里按預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)存在的問(wèn)題 目前，采用預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)BTF（Build To Forecas

4、t），或者說(shuō)是按照庫(kù)存進(jìn)行生產(chǎn)BTS（Build To Stock）[①]在汽車行業(yè)里仍然居于統(tǒng)治地位。盡管這種做法從福特汽車開始已經(jīng)使用了將近一個(gè)世紀(jì)，看起來(lái)在今后很長(zhǎng)一段時(shí)間里依然還會(huì)大量存在，但是人們?cè)缫颜J(rèn)識(shí)到這種做法存在的問(wèn)題，并試圖在一定程度上擺脫或者改進(jìn)它。 1.2.1 按預(yù)測(cè)生產(chǎn)的做法和問(wèn)題 根據(jù)國(guó)際汽車分銷項(xiàng)目ICDP（Internet Car Distribution Programme）在1999年對(duì)英國(guó)汽車市場(chǎng)的一項(xiàng)研究，當(dāng)前汽車行業(yè)的計(jì)劃和供應(yīng)系統(tǒng)大多數(shù)仍然是通過(guò)銷售預(yù)測(cè)來(lái)驅(qū)動(dòng)的，而不是根據(jù)市場(chǎng)上客戶的真實(shí)訂單。按客戶訂單進(jìn)行生產(chǎn)的汽車僅占到總產(chǎn)量的30%，12%的

5、客戶訂單被對(duì)應(yīng)到廠家的訂單庫(kù)（Order Bank）中已經(jīng)存在的庫(kù)存訂單，其余的58%的客戶訂單都是通過(guò)已經(jīng)下線的庫(kù)存車輛來(lái)滿足的。盡管說(shuō)生產(chǎn)一輛轎車真正花費(fèi)的時(shí)間一般不超過(guò)48小時(shí)，但是面對(duì)客戶的交貨平均周期卻長(zhǎng)達(dá)40.1天，其中85%的時(shí)間都花在訂單處理、計(jì)劃、排產(chǎn)和等待運(yùn)輸?shù)炔划a(chǎn)生價(jià)值的環(huán)節(jié)上。 按照目前的通常做法，廠家會(huì)提前預(yù)測(cè)市場(chǎng)的需求（包括型號(hào)、配置、數(shù)量），并由此制訂出滿足工廠開工率和財(cái)務(wù)目標(biāo)要求的車型組合生產(chǎn)計(jì)劃（最常見的是著名的“13個(gè)月”的滾動(dòng)銷售預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃）。廠家一般不直接面對(duì)客戶訂單，而只處理經(jīng)銷商的訂單。大部分的客戶訂單都會(huì)在經(jīng)銷商的庫(kù)存中滿足。如果客戶對(duì)于停放

6、在經(jīng)銷商車庫(kù)里的新車型號(hào)和配置不滿意，銷售人員總是會(huì)想盡一切辦法說(shuō)服或誘導(dǎo)客戶放棄原有的想法。如果客戶堅(jiān)持愿意等待，這時(shí)客戶訂單就會(huì)變成經(jīng)銷商訂單的一部分。經(jīng)銷商的訂單進(jìn)入到工廠之后，會(huì)與廠家在工廠的大庫(kù)或靠近經(jīng)銷商的某一地區(qū)的分庫(kù)[②]的庫(kù)存進(jìn)行比對(duì)。一旦經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)了合適的車型，就會(huì)將該車輛送至經(jīng)銷商。有的時(shí)候經(jīng)銷商A需要的車型在經(jīng)銷商B那里正好就有，那么將車輛從經(jīng)銷商B調(diào)撥給經(jīng)銷商A，由此還需要再付出一筆額外的費(fèi)用。如果所有的庫(kù)存依然不能滿足，就會(huì)將經(jīng)銷商的這部分訂單與銷售預(yù)測(cè)或生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行比較，并根據(jù)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，調(diào)整滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，安排這些訂單車的生產(chǎn)。如圖1-1所示，分成四個(gè)階段，形

7、象地描述了按銷售預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)的做法。 圖 1-1 按銷售預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的四個(gè)階段 顯然，廠家的預(yù)測(cè)能力在這里起到了至關(guān)重要的作用。預(yù)測(cè)的結(jié)果可以反映為大庫(kù)、分庫(kù)和經(jīng)銷商的庫(kù)存是否就是客戶需要的車輛。這三部分的庫(kù)存總量一般控制在40～80天左右。由于產(chǎn)品的種類不斷增加和市場(chǎng)的波動(dòng)幅度不斷加大，預(yù)測(cè)工作的難度越來(lái)越大。一不小心很容易積壓大量的庫(kù)存，由此帶來(lái)的市場(chǎng)促銷的壓力也變得越來(lái)越大。 而從客戶的角度，為了購(gòu)買一輛心儀的汽車，最終經(jīng)歷的常常是一段令人灰心喪氣的不愉快的經(jīng)歷。由于經(jīng)銷商從廠家訂貨的交貨周期通常都超出了客戶的心理承受極限，為了能夠盡快拿到汽車，客戶不得已只能做出妥協(xié)，選擇那些能

8、夠快一點(diǎn)到貨的型號(hào)或配置。令人遺憾的是，面臨這種情況的客戶是一個(gè)非常大的群體。在歐洲，有20%的客戶開回家的車并不是他們?cè)敬蛩阗?gòu)買的那種。而在美國(guó)，這個(gè)比例高達(dá)50%。對(duì)于那些堅(jiān)持等待的客戶，經(jīng)銷商會(huì)告訴他們至少要等上一、兩個(gè)月以后。此外，由于汽車生產(chǎn)廠家承諾給經(jīng)銷商的交貨期常常會(huì)受到一些不確定因素的干擾，經(jīng)銷商不得不在廠家承諾的交貨期的基礎(chǔ)上再加上一些緩沖天數(shù)，確?？蛻艚回洉r(shí)間的可靠性。在歐洲，這種緩沖時(shí)間平均為9天，簡(jiǎn)直可以說(shuō)得上是雪上加霜。 如圖1-2所示，目前廠家主要依靠渠道里的庫(kù)存來(lái)應(yīng)對(duì)客戶在購(gòu)車時(shí)的耐心。當(dāng)庫(kù)存足夠多時(shí)，即便是遇到了最焦急的客戶，也足夠可以應(yīng)對(duì)。但是如果去掉庫(kù)存

9、，目前廠家可以做到的交貨天數(shù)不能滿足很多客戶在時(shí)間上的要求——丟單也就不可避免了。 圖 1-2 廠商主要依賴庫(kù)存來(lái)滿足客戶交貨的時(shí)間要求，庫(kù)存掩蓋了很多問(wèn)題 這種按預(yù)測(cè)生產(chǎn)模式下的汽車供應(yīng)鏈不僅不能滿足客戶對(duì)交貨周期的要求，同時(shí)還加大了銷售渠道的負(fù)擔(dān)。為了提高在銷售過(guò)程中客戶對(duì)庫(kù)存中車型和配置的滿意率，只能增加分銷和配送渠道中的成品車庫(kù)存的數(shù)量和種類。以美國(guó)汽車市場(chǎng)為例，其傳統(tǒng)的庫(kù)存深度是60天，但是從往年的庫(kù)存情況看，即便達(dá)到這個(gè)天數(shù)也是一個(gè)理想的狀態(tài)。2004年12月的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，通用汽車的庫(kù)存量為127萬(wàn)輛，月產(chǎn)量是39萬(wàn)輛；福特汽車的庫(kù)存量為85萬(wàn)輛，月產(chǎn)量是24萬(wàn)輛；克萊斯勒

10、汽車的庫(kù)存量為65萬(wàn)輛，月產(chǎn)量是20萬(wàn)輛。這些數(shù)字顯示，美國(guó)“三大”的庫(kù)存量基本都相當(dāng)于3個(gè)月的產(chǎn)量。如此龐大的庫(kù)存無(wú)疑加重了財(cái)務(wù)費(fèi)用，同時(shí)也帶來(lái)了保險(xiǎn)費(fèi)用，以及損壞和出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的幾率。但是，日本企業(yè)在美國(guó)市場(chǎng)的庫(kù)存方面是個(gè)例外。在美國(guó)汽車市場(chǎng)平均庫(kù)存深度達(dá)到81天時(shí)，本田是51天，豐田只有41天。正是因?yàn)檫@些日本企業(yè)的貢獻(xiàn)，美國(guó)2004年底和2003年底的庫(kù)存平均分別是81天和76天，比美國(guó)“三大”中的任意一家都要低。 進(jìn)一步來(lái)講，無(wú)論是汽車生產(chǎn)廠家給經(jīng)銷商設(shè)定的銷量目標(biāo)，還是為了推動(dòng)客戶購(gòu)買指定車型和配置而設(shè)定的誘人的折扣或返利，最終的結(jié)果都損害了經(jīng)銷商和汽車生產(chǎn)廠家的利潤(rùn)。經(jīng)銷商從事

11、新車銷售的利潤(rùn)，理論上應(yīng)該介于10%到20%之間，但實(shí)際情況有可能接近于零。而從汽車生產(chǎn)廠家的角度，在某種程度上是因?yàn)樽非笃囆刨J和售后維修的利潤(rùn)才將汽車的市場(chǎng)和銷售放在工作的第一位。以福特汽車在歐洲的情況為例，在一輛汽車的生命周期中，25%的利潤(rùn)來(lái)自汽車信貸和保險(xiǎn)，29%的利潤(rùn)來(lái)自售后，僅僅有1%來(lái)自汽車生產(chǎn)，3%來(lái)自于銷售。大多數(shù)汽車廠的這些比例都與福特汽車十分接近。 綜上所述，當(dāng)前按庫(kù)存生產(chǎn)的系統(tǒng)不僅在交貨周期的長(zhǎng)度和可靠性上令客戶十分失望，也大大提高了廠家的成本。而且，經(jīng)銷商為了從庫(kù)存中變現(xiàn)出流動(dòng)資金，必須借助于較大的折扣率，這進(jìn)一步造成了新車銷售的低利潤(rùn)甚至是零利潤(rùn)。如圖1-3所示

12、，按庫(kù)存銷售造成了汽車行業(yè)里的一種惡性循環(huán)：汽車生產(chǎn)廠家一味地追求生產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)份額，使得按庫(kù)存和預(yù)測(cè)的生產(chǎn)方式成為必然。雖然這種做法十分誘人，然而較長(zhǎng)的生產(chǎn)提前期和出售庫(kù)存車輛的壓力，迫使經(jīng)銷商傾向于采用折扣方式以應(yīng)對(duì)庫(kù)存的車型和配置與客戶需求之間的差異。反過(guò)來(lái)，又導(dǎo)致了利潤(rùn)的縮水，要求汽車生產(chǎn)廠家加大生產(chǎn)規(guī)模以降低成本，從而加劇了這種惡性循環(huán)。在歐洲，一輛庫(kù)存90天的汽車的銷售折扣大約為其售價(jià)的4%，而庫(kù)存270天的汽車的折扣則會(huì)達(dá)到6.5%（英國(guó)）甚至11.1%（法國(guó)）。 圖1-3 按庫(kù)存和預(yù)測(cè)組織生產(chǎn)造成的惡性循環(huán)[③] 零售階段的大折扣和返利的做法對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的危害還不僅僅

13、是這些。按照目前的財(cái)務(wù)制度對(duì)于制造、銷售和分銷環(huán)節(jié)的劃分方式，汽車生產(chǎn)廠商很難核定銷售環(huán)節(jié)中實(shí)際發(fā)生的成本。在實(shí)際操作中，一輛汽車在制造環(huán)節(jié)的利潤(rùn)在出廠時(shí)已經(jīng)被確認(rèn)，但是在該車上發(fā)生的最終客戶的現(xiàn)金流卻可能在一年以后產(chǎn)生，同時(shí)還附帶了折扣和給各渠道環(huán)節(jié)的返利。因此當(dāng)一大批車輛生產(chǎn)出來(lái)的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)廠家當(dāng)季的財(cái)務(wù)指標(biāo)得到了改善。但是，幾個(gè)月以后，當(dāng)廠家為了將這些車輛從倉(cāng)庫(kù)或分流中心售出而不得不做出財(cái)務(wù)補(bǔ)貼的時(shí)候，財(cái)務(wù)指標(biāo)的下滑便不可避免地出現(xiàn)了。所以，實(shí)際上按庫(kù)存生產(chǎn)并通過(guò)折扣推向市場(chǎng)的做法無(wú)法使廠家了解真實(shí)的成本。 此外，還有一個(gè)更大的問(wèn)題。隨著廠家提供定制汽車所需時(shí)間越長(zhǎng)，實(shí)際要求定制

14、汽車的客戶也就越發(fā)灰心，使得在此基礎(chǔ)上做出的任何銷售計(jì)劃和預(yù)測(cè)都距離真實(shí)的客戶越來(lái)越遠(yuǎn)。例如，假設(shè)根據(jù)銷售預(yù)測(cè)，廠家為經(jīng)銷商準(zhǔn)備了大量紅色的汽車。但是事實(shí)上客戶現(xiàn)在喜歡的是藍(lán)色的汽車，可是經(jīng)銷商由于擔(dān)心較長(zhǎng)的提貨期會(huì)失去客戶，因此會(huì)以零息貸款、更大的折扣、免費(fèi)裝潢等銷售策略來(lái)誘導(dǎo)客戶購(gòu)買紅色的汽車。由此生成的銷售其實(shí)并沒(méi)有反映真實(shí)的客戶需求。廠家看到的是紅色的汽車銷路不錯(cuò)，于是會(huì)再次將紅色的汽車列入生產(chǎn)計(jì)劃當(dāng)中，甚至這次數(shù)量會(huì)更多。這種惡性循環(huán)會(huì)這樣一直循環(huán)下去，直到?jīng)]有足夠的銷售激勵(lì)和補(bǔ)貼來(lái)推動(dòng)紅色汽車的銷售而造成銷量下滑時(shí)，這種惡性循環(huán)才會(huì)停止，但那時(shí)已經(jīng)太晚了。 另外，這種依賴于銷售激

15、勵(lì)來(lái)帶動(dòng)銷售的做法還有一個(gè)不太容易被人發(fā)現(xiàn)的缺點(diǎn)。當(dāng)廠家不斷以極大的銷售激勵(lì)來(lái)推動(dòng)新車銷售時(shí)，對(duì)應(yīng)二手車在市場(chǎng)上的價(jià)格也必然下跌。這不僅影響了二手車的殘值，也損害了品牌的價(jià)值，并且對(duì)汽車金融公司的業(yè)務(wù)也帶來(lái)了極大的打擊。由于汽車金融公司在從事汽車租賃業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)提前幾年確定汽車回購(gòu)的價(jià)格，但是屆時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，原先的估計(jì)和最終的實(shí)際價(jià)格會(huì)有很大的差距，從而給汽車金融公司（背后往往仍然是廠家）帶來(lái)意想不到的損失。 總之，按預(yù)測(cè)和庫(kù)存生產(chǎn)的模式會(huì)產(chǎn)生巨大的成本，某些成本在銷售環(huán)節(jié)可以看到，有些只有到若干年以后才能顯現(xiàn)。因此，現(xiàn)在的問(wèn)題就是：既然按庫(kù)存生產(chǎn)有這么多的問(wèn)題，為什么不像計(jì)算機(jī)那樣全部采用客戶訂

16、單組織生產(chǎn)[④]？如果能夠做到按訂單生產(chǎn)，不僅可以降低代價(jià)昂貴的成品庫(kù)存，減少各種銷售激勵(lì)，而且可以確保廠家賣出的就是客戶需要的配置，這背后的利潤(rùn)無(wú)疑令所有的汽車人士向往。 1.2.2 一家具有代表性的按預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)的企業(yè) 如圖1-4所示是作者在調(diào)研了國(guó)內(nèi)某家汽車廠家的業(yè)務(wù)模式后做出的總結(jié)，它在國(guó)內(nèi)具有一定的代表性。 很明顯，這種業(yè)務(wù)模式停留在較為傳統(tǒng)的按預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的階段。它分為“庫(kù)存滿足”和“計(jì)劃推動(dòng)”兩個(gè)階段：“庫(kù)存滿足”環(huán)節(jié)用來(lái)滿足經(jīng)銷商的訂單（既包括經(jīng)銷商自身承諾的訂單，也包括廠家向經(jīng)銷商“強(qiáng)加”的訂單），“計(jì)劃推動(dòng)”環(huán)節(jié)則用來(lái)補(bǔ)充庫(kù)存。經(jīng)銷商的訂單如果在庫(kù)存中得不到滿足，就會(huì)

17、產(chǎn)生補(bǔ)庫(kù)的要求，進(jìn)而反映到生產(chǎn)計(jì)劃中。換句話說(shuō)，計(jì)劃部門和制造部門只負(fù)責(zé)為了維持一個(gè)庫(kù)存水平來(lái)組織和進(jìn)行生產(chǎn)，不了解或無(wú)需了解所計(jì)劃和生產(chǎn)的車輛究竟是為了哪一張經(jīng)銷商訂單。經(jīng)銷商的訂單信息僅停留在庫(kù)存比對(duì)階段，從匯總需求開始，到生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)制造和入庫(kù)，只有計(jì)劃信息而沒(méi)有訂單信息。 l 經(jīng)銷商的訂單過(guò)多地包含了廠家的意志，而非市場(chǎng)上客戶的需求； l 經(jīng)銷商的訂單不能直接進(jìn)入計(jì)劃和生產(chǎn)，中間經(jīng)過(guò)了多道處理； l 計(jì)劃和生產(chǎn)的狀態(tài)不能實(shí)時(shí)反饋給銷售，兩者之間的正式接口只有“庫(kù)存”； l 產(chǎn)銷之間缺乏有效的雙向承諾，經(jīng)銷商的訂單信息在計(jì)劃和生產(chǎn)階段被“擦除”。 圖 1-4 某廠家采用的“

18、庫(kù)存滿足＋計(jì)劃推動(dòng)”的業(yè)務(wù)模式 這種業(yè)務(wù)模式最直接的反映就是整車庫(kù)存的大小。如圖1-5所示，廠家總的庫(kù)存水平在三個(gè)月左右，其中經(jīng)銷商的庫(kù)存約2個(gè)月，企業(yè)庫(kù)存約1個(gè)月[⑤]。對(duì)于廠家的庫(kù)存如果以1個(gè)月為限來(lái)劃分，對(duì)于經(jīng)銷商的庫(kù)存如果以3個(gè)月為限來(lái)劃分，可以看出十分明顯的對(duì)應(yīng)關(guān)系（56%和58%、44%和42%均十分接近）。從經(jīng)銷商庫(kù)存的庫(kù)齡分布來(lái)看，有大量的超過(guò)三個(gè)月以上的庫(kù)存（約占44%）。按照推斷，說(shuō)明經(jīng)銷商向廠家的訂貨中，有近一半的比例沒(méi)有按照經(jīng)銷商或者最終客戶的意愿訂貨，從而造成了庫(kù)存的積壓。這里面既有經(jīng)銷商的原因，也有廠家的原因。 從廠家?guī)齑娴膸?kù)齡分布來(lái)看，有大量的當(dāng)月沒(méi)有發(fā)出的庫(kù)

19、存（約占42%）。按照一般性推斷，說(shuō)明廠家的生產(chǎn)計(jì)劃中，有近一半的比例和“市場(chǎng)或客戶的意愿”是脫節(jié)的，即便廠家采取了一些優(yōu)惠措施，經(jīng)銷商仍然不愿意訂貨。 圖1-5 從成品車的庫(kù)齡入手分析，可以看出該廠家的產(chǎn)銷結(jié)合存在的問(wèn)題[⑥] 如圖1-6所示，這種按照預(yù)測(cè)和庫(kù)存進(jìn)行的生產(chǎn)并非一無(wú)是處。最大的好處在于可以保證生產(chǎn)按照設(shè)計(jì)產(chǎn)能和最優(yōu)的批量進(jìn)行生產(chǎn)，從而達(dá)到“產(chǎn)量驅(qū)動(dòng)效率”以降低生產(chǎn)成本的目標(biāo)。此外，現(xiàn)貨供應(yīng)無(wú)疑可以做到對(duì)經(jīng)銷商訂貨的快速響應(yīng)。在一個(gè)賣方市場(chǎng)的環(huán)境下，廠家提供有限的產(chǎn)品配置種類時(shí)，這種方法似乎無(wú)懈可擊。即便出了一些問(wèn)題，廠家仍然可以通過(guò)在上游壓榨供應(yīng)商，在下游給客戶提供折扣的手

20、段，在一加一減中保持自己的利潤(rùn)水平。但是，現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)和過(guò)去有了天壤之別。在買方主導(dǎo)市場(chǎng)的今天，產(chǎn)能普遍過(guò)剩，產(chǎn)品的配置異常豐富，這時(shí)如果還是采取緊盯生產(chǎn)成本的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而無(wú)視給經(jīng)銷商帶來(lái)的負(fù)面影響，放過(guò)原本可以優(yōu)化自身業(yè)務(wù)的機(jī)遇，只會(huì)給自己帶來(lái)更大的災(zāi)難。 圖1-6 按庫(kù)存進(jìn)行生產(chǎn)的優(yōu)缺點(diǎn)分析 1.3 汽車行業(yè)訂單交付OTD的基本理論 按照制造業(yè)的基本常識(shí)，縮短交貨天數(shù)、提高響應(yīng)速度，對(duì)于降低庫(kù)存、增加銷售機(jī)會(huì)、加快資金周轉(zhuǎn)，無(wú)疑有著最為直接的促進(jìn)作用。近些年來(lái)，無(wú)論是業(yè)界還是學(xué)術(shù)界，對(duì)于該問(wèn)題開展了許多實(shí)踐和研究，取得了突飛猛進(jìn)的進(jìn)展。由于汽車行業(yè)的特殊性[⑦]，因此形成了一套

21、獨(dú)特的訂單交付OTD理論。 1.3.1 移動(dòng)“庫(kù)存—時(shí)間”曲線 為了解決按預(yù)測(cè)生產(chǎn)存在的以庫(kù)存積壓為代表的種種問(wèn)題，人們發(fā)現(xiàn)，縮短經(jīng)銷商訂貨提前期是一個(gè)最容易見效的手段。只要訂貨提前期縮短，從理論上講無(wú)論是經(jīng)銷商還是廠家，他們的庫(kù)存水平都可以降低。 但是，正如前面分析的那樣，庫(kù)存和訂貨提前期是一對(duì)矛盾。庫(kù)存越多，確實(shí)有利于縮短訂貨提前期。如圖1-7所示，渠道庫(kù)存水平（包括廠家?guī)齑嬖趦?nèi)）越高，理論上滿足客戶訂單的交貨速度也就越快。因此，這里討論的問(wèn)題可以被描述為：如何在較低的庫(kù)存水平下，加快滿足客戶訂單的速度；或者說(shuō)，將“庫(kù)存——速度”曲線向右下方移動(dòng)，實(shí)現(xiàn)管理的優(yōu)化。盡管這種優(yōu)化工作涉及

22、到庫(kù)存和交貨速度兩個(gè)方面，但是由于從客戶的角度，感受最大的是交貨周期的縮短，因此業(yè)界一般是用縮短訂單交付時(shí)間來(lái)統(tǒng)稱上圖所示的戰(zhàn)略。 圖1-7 “渠道庫(kù)存水平——滿足客戶訂單的交貨時(shí)間”曲線 1.3.2 什么是訂單交付OTD 在汽車行業(yè)里，訂貨提前期有一個(gè)專門的名詞與之對(duì)應(yīng)——即“訂單—交付”O(jiān)TD（Order-To-Delivery）。OTD在汽車行業(yè)里已經(jīng)存在了很多年，是一個(gè)經(jīng)常被使用也經(jīng)常被混淆的概念。從字面上講，OTD是指從下訂單開始一直到拿到車輛之間所必須經(jīng)歷的所有流程和步驟。如果從客戶的角度來(lái)看，這里的訂單就是指客戶訂單，OTD包括了“客戶—經(jīng)銷商—廠家—經(jīng)銷商—客戶”的整個(gè)環(huán)

23、節(jié)。如果從經(jīng)銷商的角度來(lái)看，這里的訂單就是指經(jīng)銷商訂單，OTD包括了“經(jīng)銷商—廠家—經(jīng)銷商”，是前面的一部分環(huán)節(jié)。顯然，前一定義全面涵蓋了整個(gè)交易過(guò)程，是一個(gè)廣義的理想定義。但是由于廠家通常只是向經(jīng)銷商供貨，因此后一定義更加常見。在沒(méi)有特殊說(shuō)明的情況下，本書所指的OTD一般是指后一種定義。OTD的廣義和狹義定義如圖1-8所示。 圖1-8 OTD的廣義和狹義定義 為什么要研究OTD？第一個(gè)原因是廠家一直在尋找提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的辦法，而一個(gè)更好的OTD系統(tǒng)無(wú)疑可以帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的顯著提高，如成本降低。第二，OTD可以給客戶帶來(lái)更高的滿意度。第三，一些新的技術(shù)，如互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和供應(yīng)鏈管理的軟件，為改變存

24、在多年的老的OTD流程和系統(tǒng)提供了新的手段。 OTD的概念伴隨著廠家通過(guò)經(jīng)銷商向最終客戶進(jìn)行銷售的模式，實(shí)際上已經(jīng)存在很多年了，一直以來(lái)也都沒(méi)有什么大的改變，業(yè)界似乎也已經(jīng)習(xí)慣于漫長(zhǎng)的以月來(lái)計(jì)算的OTD時(shí)間。也就是從1998年開始，兩周左右的OTD在業(yè)界開始出現(xiàn)。這一轉(zhuǎn)變要?dú)w功于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)以及制造和銷售技術(shù)的改進(jìn)，使得原本割裂的從銷售到生產(chǎn)乃至物流的各個(gè)環(huán)節(jié)得以整合成為一個(gè)大的循環(huán)。幾乎是在一夜之間，客戶在家中通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)根據(jù)個(gè)性化配置訂購(gòu)車輛，隨后在幾周內(nèi)從經(jīng)銷商提貨——而不是以前的幾個(gè)月，這似乎已不再是一個(gè)夢(mèng)想。與此同時(shí)，在一些關(guān)于汽車行業(yè)的報(bào)道中，屢次出現(xiàn)了一些廠家的高層對(duì)于即將采取措

25、施縮短“特殊訂購(gòu)”交貨時(shí)間的聲明。業(yè)界開始流行所謂“15天交車”、“10天交車”、“5天交車”甚至“3天交車”的不同說(shuō)法，頗引人注目。 廠家之所以開始關(guān)注OTD，有兩個(gè)重要而根本的推動(dòng)因素——首先是提高客戶的滿意度，進(jìn)而作為一種促進(jìn)銷售的武器；其次是長(zhǎng)期以來(lái)在OTD上的一些以庫(kù)存和計(jì)劃推動(dòng)的做法帶來(lái)了巨大的成本，使得廠家已經(jīng)覺(jué)得難以為繼。 客戶在購(gòu)買新車時(shí)經(jīng)常接受和自己原先的期望不一樣的汽車。有的時(shí)候這種妥協(xié)是因?yàn)閮r(jià)格上的考慮，但是更多的時(shí)候是由于可供選擇的余地很小。這也就意味著他們對(duì)于車輛配置等的要求只能大部分得到滿足，但不是全部，因此從長(zhǎng)期來(lái)看，客戶的滿意度會(huì)下降。不僅如此，目前一些在

26、運(yùn)行的OTD系統(tǒng)的設(shè)計(jì)對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)是很不友好的，主要原因是給經(jīng)銷商供貨的時(shí)間太長(zhǎng)。許多客戶實(shí)際上并不知道這樣一個(gè)事實(shí)，就是經(jīng)銷商實(shí)際上是不會(huì)完全按照他們的需求去訂車的，或者說(shuō)即便這樣做，客戶也需要等上很長(zhǎng)的時(shí)間，可能是數(shù)周或數(shù)月。如果有這樣的一個(gè)系統(tǒng)，可以允許客戶在數(shù)天或很少的幾周里提到自己想要的車，并且承諾的交貨日期較為準(zhǔn)確，那么很多客戶會(huì)愿意訂一輛完全是自己想要的配置的車，這對(duì)于銷售來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一大福音。 盡管如此，業(yè)界對(duì)于改革OTD所能給廠家?guī)?lái)的價(jià)值和實(shí)現(xiàn)的可行性一直存在爭(zhēng)論。一些分析人士認(rèn)為，如果能夠?qū)δ壳暗腛TD系統(tǒng)進(jìn)行徹底改造，可以為廠家?guī)?lái)每臺(tái)車1000美元的價(jià)值。還有一些人則

27、認(rèn)為改變不會(huì)有那么大，并且最后的好處仍然會(huì)被客戶拿走，對(duì)廠家的利潤(rùn)不會(huì)有太多的改善。然而，在汽車行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的大潮下，OTD已經(jīng)成為廠家提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，當(dāng)初對(duì)于OTD是否值得的討論，在今天看來(lái)已經(jīng)不那么重要了。 在有關(guān)改革OTD的項(xiàng)目中，參與各方的心態(tài)是完全不同的，甚至是沖突的。那么，在這場(chǎng)OTD辯論中的利益相關(guān)者有哪些呢？對(duì)于那些在購(gòu)車時(shí)不愿意在配置上妥協(xié)的客戶來(lái)說(shuō)，如果能夠用較短的時(shí)間拿到一輛完全滿足自己喜愛的車輛，自然會(huì)非常歡迎。經(jīng)銷商也肯定會(huì)有興趣，如果訂購(gòu)的車輛交期有保證，他們也不希望在庫(kù)存里停放太多客戶不情愿購(gòu)買的車輛。廠家一方面了解改進(jìn)的OTD系統(tǒng)確實(shí)對(duì)于銷售有好處，并且

28、可以減少庫(kù)存和運(yùn)輸成本，但是對(duì)其可行性心存疑慮，因?yàn)楝F(xiàn)有的銷售、計(jì)劃、生產(chǎn)、物流和采購(gòu)模式都需要改變。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，在新的OTD系統(tǒng)下，由于客戶在購(gòu)買時(shí)有了更大的選擇權(quán)，供應(yīng)商在供貨時(shí)間、頻率、成本、質(zhì)量上必然要達(dá)到更高的要求，因此心態(tài)會(huì)比較復(fù)雜。 1.3.3 加快訂單交付速度 同樣還是上面提到的那家國(guó)內(nèi)的汽車廠，如圖1-9所示給出了其經(jīng)銷商訂單履行的流程。通過(guò)對(duì)這一流程進(jìn)行分析，我們發(fā)現(xiàn)，如果經(jīng)銷商訂單所需的車輛不在庫(kù)存中，按照最順利的情況，其交貨周期為20.7～30.7天。而在實(shí)際操作過(guò)程中，真正的OTD時(shí)間要大于該數(shù)字，原因是各種意外情況總是會(huì)時(shí)常出現(xiàn)。 圖1-9 該廠家的經(jīng)銷商

29、訂單履行流程 1) 經(jīng)銷商錄入訂單 1天 2) 銷售公司處理時(shí)間 1天 3) 匯總需求時(shí)間 1～6天 （每周提交一次） 4) 生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間 1天 （每周二制定下周的生產(chǎn)計(jì)劃） 5) 生產(chǎn)排序時(shí)間 1天 6) 生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間 3天 （每周三安排下周的生產(chǎn)順序） 7) 生產(chǎn)執(zhí)行時(shí)間 2～7天 （沒(méi)有對(duì)訂單進(jìn)行排序） 8) 下線入庫(kù)時(shí)間 1天 9) 裝車發(fā)運(yùn)時(shí)間 2天 10) 運(yùn)輸時(shí)間 7.7天 （根據(jù)路途遠(yuǎn)近，需要1～15天） 應(yīng)該說(shuō)，這個(gè)廠家在各個(gè)局部的環(huán)節(jié)上還是動(dòng)了不少腦筋的。但是盡管如此，20.7～30.7天的提前期還是有很大的改善空間。 對(duì)照目前汽車行業(yè)在交貨提前期上

30、的最佳實(shí)踐，我們可以發(fā)現(xiàn)： l 訂單錄入和銷售公司處理：2天（實(shí)際上訂單在網(wǎng)上的錄入可以立即完成，但是由于廠家IT系統(tǒng)的隔夜批處理機(jī)制，要在每天晚上匯總，然后在第二天交給銷售公司批準(zhǔn)。如果能夠?qū)⒏粢沟呐幚頇C(jī)制改為每?jī)尚r(shí)處理一次，那么2天的時(shí)間可以縮短為0.5天）。 l 需求匯總、計(jì)劃、排序和生產(chǎn)準(zhǔn)備：6～12天（這段時(shí)間的長(zhǎng)短主要取決于編制生產(chǎn)計(jì)劃的頻率。以目前最常見的周計(jì)劃為例，理論上這個(gè)時(shí)間可以做到1～7天）。 l 生產(chǎn)執(zhí)行時(shí)間：2～7天（如果在排序時(shí)可以考慮車輛的優(yōu)先級(jí)，或者像某些廠家那樣在未完工車輛進(jìn)入總裝前還可以修改配置[⑧]，這個(gè)時(shí)間理論上可以縮短至2天）。 l 下線、

31、入庫(kù)、發(fā)運(yùn)、運(yùn)輸時(shí)間：10.7天（如果負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)奈锪魃炭梢蕴崆矮@知下線車輛的下線時(shí)間和運(yùn)輸?shù)攸c(diǎn)，可以提前進(jìn)行線上配板[⑨]，并實(shí)現(xiàn)對(duì)路線運(yùn)輸路線進(jìn)行規(guī)劃。這樣，車輛一下線就可以轉(zhuǎn)運(yùn)，無(wú)需在工廠、倉(cāng)庫(kù)之間多次倒運(yùn)。這種做法不僅可以節(jié)省裝運(yùn)時(shí)間，而且運(yùn)力可以提前得到保障，提高了運(yùn)輸效率。按照估算，這里的時(shí)間可以平均縮短為7天）。 如上所述，通過(guò)一些優(yōu)化的手段，20.7～30.7天的交貨時(shí)間可以縮短為9.5～16.5天，減少了一半左右。即便是這樣的速度，在專家看來(lái)，仍然還有很大的優(yōu)化空間，由此引出了貫穿本書始終的重要概念——“新一代的訂單交付OTD系統(tǒng)”。 1.3.4 在OTD系統(tǒng)中履行訂單的三

32、種手段 在汽車行業(yè)中，與前面提到的用庫(kù)存來(lái)履行訂單的做法針鋒相對(duì)的是按訂單生產(chǎn)BTO（Build-To-Order）（如圖1-10所示）。BTO的方法使用客戶訂單作為拉動(dòng)整個(gè)制造系統(tǒng)的初始信號(hào)?？蛻艨梢愿鶕?jù)一部參考車輛，選擇自己需要的內(nèi)飾、配置和顏色等，然后將訂單交給工廠。訂單被錄入到工廠的生產(chǎn)計(jì)劃和排產(chǎn)系統(tǒng)中，安排生產(chǎn)。顯然，這種方式對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)最為方便，但是廠家卻并不一定喜歡。 圖1-10 按訂單生產(chǎn)是與按庫(kù)存生產(chǎn)截然不同的手段 除了這兩種方式，實(shí)際上還存在另外一種生產(chǎn)方式，即按訂單交付DTO（Deliver-To-Order），有時(shí)又稱為按訂單定位LTO（Locate-To-Ord

33、er）[⑩]。對(duì)于經(jīng)銷商的訂單，廠家會(huì)在本地區(qū)或其他地區(qū)的庫(kù)存中查找經(jīng)銷商想要的車輛，甚至把已經(jīng)排產(chǎn)但尚未分配的車輛交給經(jīng)銷商——換句話說(shuō)就是在從計(jì)劃到生產(chǎn)再到庫(kù)存的整個(gè)供應(yīng)鏈中找到能夠滿足訂單的“位置”。 如圖1-11所示，這三種方法——BTS、BTO和LTO的實(shí)現(xiàn)手段互不相同，所需的成本和帶來(lái)的好處也有很大的區(qū)別，但是它們都可以放在供應(yīng)鏈的統(tǒng)一框架下，它們的區(qū)別在于：在供應(yīng)鏈上“推”和“拉”的邊界點(diǎn)的位置。 圖1-11 汽車廠家采用的BTS/DTO/BTO等三種策略 （1) 按庫(kù)存生產(chǎn)BTS：幾乎沒(méi)有任何“拉”的流程，或者說(shuō)“推”和“拉”的邊界發(fā)生在經(jīng)銷商那里。BTS通過(guò)銷售公司層面

34、和經(jīng)銷商層面的預(yù)測(cè)來(lái)組織生產(chǎn)，通過(guò)經(jīng)銷商的庫(kù)存補(bǔ)充訂單驅(qū)動(dòng)配送計(jì)劃和庫(kù)存分配決策。新車只有在進(jìn)入經(jīng)銷商的庫(kù)存之后，才能知道是否就是客戶所想要的型號(hào)和配置。雖然按庫(kù)存生產(chǎn)有很多不好的名聲，主要是由于廠家過(guò)于強(qiáng)勢(shì)地將產(chǎn)品“推”到市場(chǎng)上，但是時(shí)過(guò)境遷，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，今天的按庫(kù)存生產(chǎn)和過(guò)去已經(jīng)有了很大的不同，已經(jīng)轉(zhuǎn)化成為按需求生產(chǎn)BTD（Build-To-Demand）。BTD是一種根據(jù)對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)、匯總的預(yù)測(cè)和銷售線索判斷客戶需求來(lái)組織生產(chǎn)的OTD手段。和傳統(tǒng)的按庫(kù)存生產(chǎn)BTS不同的是，BTD強(qiáng)調(diào)的是多方位了解反映客戶需求的信息，通過(guò)對(duì)客戶需求的正確把握，提前準(zhǔn)備生產(chǎn)，而不是為了完成生產(chǎn)指標(biāo)而盲目生

35、產(chǎn) （2) 按訂單交付DTO/按訂單定位LTO：與BTS一樣，廠家依然使用預(yù)測(cè)來(lái)制定生產(chǎn)計(jì)劃，但是與BTS不同的是，當(dāng)真正的訂單到來(lái)之后，廠家會(huì)使用這些訂單信息來(lái)修訂已經(jīng)編制的計(jì)劃，甚至調(diào)整已經(jīng)發(fā)布的車輛裝配計(jì)劃。從需求匹配的角度來(lái)看，汽車廠的生產(chǎn)計(jì)劃與客戶需求的匹配點(diǎn)是在生產(chǎn)的中間環(huán)節(jié)或者配送環(huán)節(jié)。對(duì)于前一種情況，雖然車輛尚未下線，但是至少已經(jīng)進(jìn)入了生產(chǎn)計(jì)劃，驅(qū)動(dòng)了供應(yīng)商的物料供應(yīng)。DTO/LTO是汽車行業(yè)里縮短交貨周期的一個(gè)重要概念，當(dāng)客戶需要購(gòu)車時(shí)，它從更大的范圍查找一個(gè)品牌的庫(kù)存，不僅包括經(jīng)銷商的庫(kù)存車輛，而且還包括了配送網(wǎng)絡(luò)中的庫(kù)存車輛，甚至還包括了總裝廠即將投入生產(chǎn)的“虛擬”車輛

36、，從而有可能在這些“廣義”庫(kù)存中找到最接近客戶的車輛，縮短OTD時(shí)間。通過(guò)這種方式，為了滿足經(jīng)銷商的訂貨需求，銷售公司可以調(diào)動(dòng)供應(yīng)鏈上的一切資源，擴(kuò)大了可銷售的資源范圍。由于傳統(tǒng)的做法只是從經(jīng)銷商的庫(kù)存中搜索是否有符合客戶需求的車輛，否則就只能向整車廠訂貨，因此DTO/LTO得到了許多整車廠的重視。顯然，DTO/LTO的“推”和“拉”的邊界可以十分靈活地定義。客戶和經(jīng)銷商可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)門戶，了解已完工的新車和在裝配線上的車輛的情況，從而找到最能滿足客戶需求的車輛。通過(guò)這種方式，客戶甚至可以修改已經(jīng)訂購(gòu)的車輛的配置，而汽車廠也有一定的靈活度在訂單之間進(jìn)行調(diào)配 。 （3) 按訂單生產(chǎn)BTO：這是

37、一種完全按照客戶的訂單，根據(jù)客戶的定制要求進(jìn)行生產(chǎn)的OTD手段。BTO幾乎沒(méi)有“推”的流程。訂單被錄入到生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)當(dāng)中（直接來(lái)自客戶或經(jīng)銷商），經(jīng)過(guò)確認(rèn)后成為驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的工作訂單。這是滿足每一個(gè)客戶需求的最佳途徑。在此之前，不會(huì)有任何物料的投入。 如圖1-12所示，這三種策略代表了目前汽車行業(yè)里各廠家在應(yīng)對(duì)客戶需求時(shí)的不同對(duì)策。如果客戶需要的車恰好在經(jīng)銷商的庫(kù)存中，客戶可以立即獲得，交貨時(shí)間最短；如果在經(jīng)銷商的庫(kù)存中沒(méi)有，可以從其他經(jīng)銷商調(diào)配或從廠家?guī)齑姘l(fā)運(yùn)，這些都屬于按庫(kù)存生產(chǎn)。如果仍然沒(méi)有，則從廠家其他的庫(kù)存中心調(diào)配，甚至修改生產(chǎn)訂單，這些都屬于按訂單供應(yīng)。只有在上述這些手段都不能奏效的

38、情況下，才會(huì)啟動(dòng)嚴(yán)格意義上的按訂單生產(chǎn)的程序。但無(wú)論是那一種，其背后都是用訂單來(lái)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的。 圖1-12 汽車廠家為了滿足客戶需求的不同手段 這三種模型在減少庫(kù)存水平、降低成本、改善客戶購(gòu)買體驗(yàn)和改動(dòng)現(xiàn)有的OTD流程的程度上存在很大的區(qū)別。BTO對(duì)于庫(kù)存水平的降低是最為顯著的，BTS則對(duì)目前的OTD的改動(dòng)最小，BTO使得客戶的妥協(xié)最少，BTS在預(yù)測(cè)做得好的情況下次之，而DTO需要客戶做出較大的妥協(xié)。 需要指出的是，在按庫(kù)存生產(chǎn)方式下從其他經(jīng)銷商調(diào)配的做法，一度非常流行，特別是在上個(gè)世紀(jì)80～90年代。但是很快廠家就認(rèn)識(shí)到，每一單通過(guò)這種調(diào)配進(jìn)行會(huì)額外產(chǎn)生180美元的運(yùn)輸成本，侵蝕了邊際利

39、潤(rùn)。因此，廠家的銷售又轉(zhuǎn)向從附近的配送中心賣車。 對(duì)于按訂單定位LTO，如果整車廠可以推動(dòng)將眾多經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系和集成起來(lái)，無(wú)疑對(duì)實(shí)現(xiàn)LTO會(huì)大有裨益。目前已經(jīng)有一些整車廠建設(shè)了全國(guó)性的庫(kù)存追蹤系統(tǒng)，可以在整個(gè)銷售渠道和生產(chǎn)計(jì)劃中更加準(zhǔn)確地定位具體某一款配置的汽車所在的地理位置和當(dāng)前狀態(tài)，這無(wú)疑使得LTO成為整車廠應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求和波動(dòng)的又一款有力武器。而且，在有了LTO手段后，可以將某一地區(qū)的需求匯集起來(lái)反饋給整車廠，這樣可以彌補(bǔ)該地區(qū)下屬的各部分需求預(yù)測(cè)的誤差，并且也可以降低各地區(qū)的庫(kù)存量。 在這里重要的一點(diǎn)是每個(gè)廠家都或多或少依賴于這三種模型。因此對(duì)現(xiàn)有OTD的改造無(wú)疑是這三種模式的

40、混合。對(duì)于汽車生產(chǎn)廠家，這幾種需求滿足的OTD手段并不是相互排斥的，在實(shí)際操作中是在混合使用。如1-13所示，給出了英國(guó)的汽車生產(chǎn)廠家采用這幾種策略的百分比的變動(dòng)范圍。 圖1-13 英國(guó)的汽車企業(yè)采用不同OTD策略的百分比 在這幾種需求滿足策略的背后是不同的風(fēng)險(xiǎn)組合。上表中的步驟1～3有可能會(huì)導(dǎo)致冗余庫(kù)存，存在“規(guī)格風(fēng)險(xiǎn)”、“提前期風(fēng)險(xiǎn)”和“失去銷售風(fēng)險(xiǎn)”，是典型的推動(dòng)式的生產(chǎn)。訂單修改并不是完全意義上的按訂單生產(chǎn)，在錯(cuò)誤的預(yù)測(cè)下，仍然會(huì)導(dǎo)致大批庫(kù)存車輛進(jìn)入市場(chǎng)。只有步驟5才是真正意義上的按訂單生產(chǎn)，但是也會(huì)有“提前期風(fēng)險(xiǎn)”和“生產(chǎn)能力利用率風(fēng)險(xiǎn)”。 從長(zhǎng)期的角度，按訂單生產(chǎn)和按庫(kù)存生產(chǎn)

41、之間在對(duì)總裝廠的生產(chǎn)能力的利用率上沒(méi)有區(qū)別，問(wèn)題的關(guān)鍵在于如何處理短期需求的波動(dòng)。導(dǎo)致這一問(wèn)題發(fā)生的主要原因是整車廠缺少主動(dòng)管理需求的能力和手段，總是被動(dòng)地加以適應(yīng)。當(dāng)市場(chǎng)占有率受到威脅的時(shí)候，整車廠通常會(huì)通過(guò)市場(chǎng)行為刺激需求。其背后的邏輯依然是“銷售量推動(dòng)”或“多即是好”，忽視了與客戶或利潤(rùn)相關(guān)的指標(biāo)，對(duì)于銷售每一輛車所能帶來(lái)的利潤(rùn)沒(méi)有進(jìn)行考量。而在按訂單生產(chǎn)的系統(tǒng)中，整車廠必須采取主動(dòng)的措施對(duì)總體需求和分類需求進(jìn)行管理，將一些不重要的和提前較長(zhǎng)時(shí)間就能確定的訂單作為緩沖，來(lái)均衡需求的波動(dòng)。 大家熟知的戴爾計(jì)算機(jī)的直銷模式就是一個(gè)典型的BTO。但實(shí)際上，戴爾模型是一個(gè)以BTS為基礎(chǔ)，加上在

42、大規(guī)模定制基礎(chǔ)上滿足客戶個(gè)性化的BTO。正如戴爾模式離不開網(wǎng)上訂購(gòu)一樣，汽車行業(yè)的OTD也離不開互聯(lián)網(wǎng)的支持。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，經(jīng)銷商可以更加充分地參與到為廠家提供信息的活動(dòng)中，幫助廠家做出預(yù)測(cè)。這些活動(dòng)不僅僅是每月或每周一次的上報(bào)預(yù)測(cè)，而是可以將更多的經(jīng)銷商的銷售過(guò)程信息反饋給廠家，讓廠家有更豐富的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)來(lái)源。 對(duì)于OTD能夠取得的效果，無(wú)論是廠家還是經(jīng)銷商都認(rèn)為OTD時(shí)間可以得到極大的縮短，從目前的40天縮短到（經(jīng)銷商期望的）10天或（廠家期望的）20天。廠家一般來(lái)說(shuō)對(duì)于LTO會(huì)寄予比BTO更大的期望，原因是LTO對(duì)于目前現(xiàn)狀的改造要求要遠(yuǎn)低于BTO。 1.3.5 猜猜看哪一家整車廠的

43、BTO交貨期最短 在這里，以大客戶銷售（Fleet Sales）為例來(lái)說(shuō)明國(guó)外汽車行業(yè)在OTD上的最新水平。由于大客戶銷售一般來(lái)說(shuō)批量較大，并且常常會(huì)有一些定制化的要求，因此基本上屬于BTO的范疇。 根據(jù)一項(xiàng)對(duì)美國(guó)汽車市場(chǎng)年度車型（model year）[?]大客戶銷售的統(tǒng)計(jì)[?]，對(duì)于轎車的OTD時(shí)間（指對(duì)工廠下單一直到車輛交付給經(jīng)銷商），2007年平均為60.39天（兩個(gè)月），最小為39天（1個(gè)月左右），最長(zhǎng)為120天（4個(gè)月）；而2006年平均則為62.81天。顯然，這一時(shí)間正在得到改善。據(jù)分析，這一改善得益于工廠制造效率的提高、整車運(yùn)輸時(shí)間的縮短以及更加容易獲得的鐵路運(yùn)力。 與我

44、們一般想像的結(jié)果不同，在各個(gè)廠家的車型中，BTO方式下OTD時(shí)間最短的不是豐田，而是通用的雪弗蘭車型，達(dá)到了39天，而豐田的最佳記錄是排名第五的花冠，交貨期為45天。這至少說(shuō)明，豐田汽車或許在BTO下的OTD時(shí)間不是最短，但是它在BTS和LTO下的OTD時(shí)間的表現(xiàn)，仍然可以讓它在與通用汽車的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得上風(fēng)。 表1-1 美國(guó)轎車市場(chǎng)2006-2007年年度車型OTD時(shí)間變化（詳見本書）[?] 1.3.6 理想的OTD天數(shù)存在嗎？ 在汽車這樣一個(gè)創(chuàng)造了大規(guī)模生產(chǎn)方式的工業(yè)里，經(jīng)過(guò)了100年的發(fā)展，整車廠開始認(rèn)識(shí)到盡快地滿足客戶的定制化要求可以帶來(lái)更大的回報(bào)。除了來(lái)自成本和價(jià)格以及生產(chǎn)能力

45、過(guò)剩的壓力，以及客戶消費(fèi)習(xí)慣的改變，迫使整車廠更加關(guān)注客戶在銷售過(guò)程的感受之外，汽車產(chǎn)業(yè)自身的發(fā)展（制造技術(shù)的提高使得車型數(shù)量不斷增加、新技術(shù)的應(yīng)用帶動(dòng)了更多的配置種類、全球化貿(mào)易使得客戶的選擇范圍更加廣泛，等等）也推動(dòng)了訂單交付流程向以客戶為中心的轉(zhuǎn)變。 在汽車行業(yè)里，OTD的行業(yè)平均天數(shù)、最佳實(shí)踐天數(shù)、理論最短天數(shù)存在著差距。如圖1-14所示給出了一個(gè)估計(jì)，僅供參考。 圖1-14 汽車行業(yè)最佳實(shí)踐下OTD的最短時(shí)間 1.4 學(xué)術(shù)界和業(yè)界關(guān)于OTD的研究和實(shí)踐現(xiàn)狀 在業(yè)界紛紛開展OTD實(shí)踐的同時(shí)，學(xué)術(shù)界對(duì)于OTD也進(jìn)行了研究。其中，最有影響力的當(dāng)屬“三天汽車交付項(xiàng)目”和“五天汽車交付

46、項(xiàng)目”。應(yīng)該說(shuō)， OTD是3天還是5天并不代表這兩項(xiàng)研究的水平高低，對(duì)于我們的啟發(fā)意義在于它們?cè)谘芯渴侄紊系膮^(qū)別。 1.4.1 3/5天汽車的由來(lái) 事實(shí)上，無(wú)論是學(xué)術(shù)界探討的三天汽車、行業(yè)協(xié)會(huì)倡導(dǎo)的五天汽車，還是廠家推行的10～15日汽車，其思想最早來(lái)自日本汽車界的思考。顯然，注重精益制造的日本汽車行業(yè)不會(huì)漠視客戶訂單提交之后的漫長(zhǎng)的處理過(guò)程，在他們眼里，這絕對(duì)就是最大的浪費(fèi)[?]。 在上世紀(jì)80年代，日本的“面向21世紀(jì)制造聯(lián)合會(huì)”開展了一項(xiàng)研究，旨在明確日本制造業(yè)在下一個(gè)世紀(jì)里的挑戰(zhàn)，以保持其在汽車、電子、機(jī)械和食品等行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其中日產(chǎn)汽車是其中的汽車行業(yè)的代表。研究表明，在

47、汽車行業(yè)里面臨的最大挑戰(zhàn)，是需要在在客戶提交訂單后的幾天內(nèi)而不是幾周內(nèi)交付汽車。他們認(rèn)為最終的目標(biāo)是在3天內(nèi)完成從訂單到交付的全過(guò)程。該目標(biāo)要求放棄大量生產(chǎn)模式，以有利于通過(guò)按訂單生產(chǎn)來(lái)加快對(duì)客戶的響應(yīng)。研究認(rèn)為當(dāng)前汽車行業(yè)的提前期過(guò)長(zhǎng)，經(jīng)銷商的庫(kù)存水平過(guò)高。如果一輛客戶定制的汽車具有較短的提前期并且不需要經(jīng)過(guò)經(jīng)銷商庫(kù)存階段，最終的節(jié)約下來(lái)的成本有助于補(bǔ)償該車因模塊化結(jié)構(gòu)、客戶定制而造成的較高的材料費(fèi)用。從此開始，“挑戰(zhàn)三日汽車”的理想開始得到廣泛接受。 1.4.2 三天汽車交付項(xiàng)目3DayCar 三天汽車交付是由英國(guó)政府的大學(xué)研究基金資助的研究項(xiàng)目。研究主體包括Cardiff大學(xué)商學(xué)院精

48、益企業(yè)研究中心、Bath大學(xué)管理學(xué)院和國(guó)際汽車分銷計(jì)劃等三家機(jī)構(gòu)。該項(xiàng)目開始于1999年，一直持續(xù)到2001年，其目標(biāo)是建立一種組織和流程的架構(gòu)，讓英國(guó)的客戶能夠在3天之內(nèi)，從訂貨、生產(chǎn)到交付，一直到拿到想要的車。 3DayCar的研究范圍從原材料開始，一直到零部件生產(chǎn)、整車裝配、分銷和零售，對(duì)整個(gè)汽車供應(yīng)鏈進(jìn)行了研究。研究的目的包括： l 確認(rèn)為了滿足3天交付汽車所需要的產(chǎn)品技術(shù)，以及生產(chǎn)、市場(chǎng)、分銷的方法； l 檢查3天交付汽車的生產(chǎn)方式對(duì)上游（供應(yīng)商和裝配廠）以及下游（裝配廠和分銷商）所帶來(lái)的影響； l 考慮在供應(yīng)鏈的各個(gè)層面上需要的新的技術(shù)、角色和能力，特別是對(duì)在靠近客戶的地方

49、進(jìn)行延遲產(chǎn)品配置的這一做法的潛在需求，以及給分銷鏈帶來(lái)的影響； l 確認(rèn)再分配的供應(yīng)和分銷鏈的入手點(diǎn)，檢查從其他行業(yè)領(lǐng)域得到的教訓(xùn)； l 考量業(yè)界一旦大規(guī)模轉(zhuǎn)向3DayCar之后對(duì)環(huán)境和資源的影響，以及再配置系統(tǒng)對(duì)環(huán)境的潛在收益； l 考量整個(gè)系統(tǒng)的成本和利潤(rùn)。 3DayCar的研究工作分六個(gè)主題開展，它們都圍繞著一個(gè)問(wèn)題“如何實(shí)現(xiàn)訂單在3天內(nèi)將車制造和交給客戶”，它們是： （1）系統(tǒng)——流程的動(dòng)態(tài)性 l 對(duì)客戶需求的滿足過(guò)程進(jìn)行建模，涉及了整車供應(yīng)、回收和零部件等全過(guò)程； l 開發(fā)了一個(gè)模擬整個(gè)汽車供應(yīng)鏈的模型。 （2）組織——關(guān)鍵的關(guān)系 l 理解當(dāng)前的組織和關(guān)系； l

50、建立一個(gè)研究組織變化的新模型； l 對(duì)模型進(jìn)行測(cè)試以確保新的組織結(jié)構(gòu)在未來(lái)的可操作性。 （3）市場(chǎng)——客戶的聲音 l 確?？蛻舻男枨罂梢缘玫綕M足； l 確認(rèn)客戶服務(wù)的新模式； l 分析客戶細(xì)分的需求； l 可以實(shí)現(xiàn)何種程度的柔性和選擇空間。 （4）財(cái)務(wù)——成本和利潤(rùn) l 建立一個(gè)財(cái)務(wù)分析框架分析3DayCar對(duì)財(cái)務(wù)的影響； l 理解系統(tǒng)決策對(duì)財(cái)務(wù)造成的影響； l 確保提案的商業(yè)吸引力。 （5）環(huán)境——社會(huì)的聲音 l 評(píng)估環(huán)境要求對(duì)汽車行業(yè)帶來(lái)的壓力； l 確定項(xiàng)目提出的對(duì)系統(tǒng)的環(huán)境約束； l 評(píng)估一些綠色環(huán)保要求對(duì)3DayCar造成的影響。 （6）技術(shù)——設(shè)計(jì)和可

51、制造型 l 確認(rèn)新的生產(chǎn)和流程技術(shù)； l 確認(rèn)符合最優(yōu)的信息流要求的新的IT系統(tǒng)； l 考察物流技術(shù)在新的系統(tǒng)中扮演的新角色。 3DayCar的研究結(jié)論可以用以下六點(diǎn)來(lái)概括： l 按照客戶訂單來(lái)造車 l 將訂單直接插到生產(chǎn)排序中 l 在整條供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)需求信息的共享 l 降低產(chǎn)品的復(fù)雜性，但同時(shí)也保留客戶的選擇 l 主動(dòng)地管理訂單流 l 跨越整條供應(yīng)鏈來(lái)優(yōu)化利潤(rùn) 3DayCar的研究成果對(duì)于OTD理論有著重要的推動(dòng)。以上總結(jié)的六點(diǎn)在很多廠家都或多或少得到了應(yīng)用，即便到了今天，其理論仍然有其領(lǐng)先的意義。 1.4.3 5天汽車交付項(xiàng)目5DayCar 該項(xiàng)目代表了歐洲的汽

52、車工業(yè)從上世紀(jì)的“庫(kù)存推動(dòng)（stock push）”和“大批量生產(chǎn)（mass production）”的思考模式，轉(zhuǎn)向“無(wú)庫(kù)存的按訂單生產(chǎn)的生產(chǎn)策略（stockless build-to-order production strategy）”。這種轉(zhuǎn)變需要對(duì)從零部件供應(yīng)商開始一直到最終客戶為止的整個(gè)汽車價(jià)值鏈進(jìn)行再造，通過(guò)一個(gè)成本得到優(yōu)化的系統(tǒng)無(wú)延遲地給客戶提供所需要的產(chǎn)品。以“歐洲五天汽車交付”為目標(biāo)，該項(xiàng)目提出了“創(chuàng)新產(chǎn)品技術(shù)的智能物流ILIPT（Intelligent Logistics for Innovative Product Technology）”，其主要研究?jī)?nèi)容包括： l

53、BTO供應(yīng)鏈的產(chǎn)品配置，用于新產(chǎn)品技術(shù)背后的工具和管理方法； l 實(shí)現(xiàn)靈活的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的新概念，用于實(shí)現(xiàn)跨越完整的價(jià)值流的協(xié)同，以及這些流程之間的互操作性； l 創(chuàng)新的方法和工具，用于評(píng)價(jià)和驗(yàn)證徹底轉(zhuǎn)變的歐洲汽車工業(yè)的業(yè)務(wù)模型。 ILIPT得到了歐洲主要的汽車廠家（如戴姆勒-奔馳、寶馬等）和供應(yīng)商（德納、李爾等）的支持和參與。 對(duì)應(yīng)于上述研究?jī)?nèi)容上，ILIPT圍繞著以下三個(gè)主題開展研究： l 模塊化汽車（ModCar） l 靈活的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)（FlexNet） l 集成的產(chǎn)品流程結(jié)構(gòu) 1.4.3.1 模塊化汽車 模塊化汽車在汽車行業(yè)的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)理念中是一個(gè)新的概念，它打破了傳統(tǒng)的車

54、身設(shè)計(jì)。它追求的是新的汽車結(jié)構(gòu)，以滿足21世紀(jì)社會(huì)的需求，提高廠家的競(jìng)爭(zhēng)力并保護(hù)環(huán)境?？偟貋?lái)說(shuō)，其目標(biāo)就是降低設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的復(fù)雜度，同時(shí)優(yōu)化整車的交付過(guò)程和給客戶提供的產(chǎn)品多樣性。 圍繞著模塊化汽車這一主題，整車廠、供應(yīng)商和研究機(jī)構(gòu)一同對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化，以求實(shí)現(xiàn)和得到： l 管理產(chǎn)品復(fù)雜性的新方法和根據(jù)； l 降低產(chǎn)品多樣性的新技術(shù)方案； l 實(shí)現(xiàn)5DayCar的新的生產(chǎn)流程； l 機(jī)電系統(tǒng)的集成； l 整個(gè)生命周期的解決方案； l 帶來(lái)高質(zhì)量的同時(shí)對(duì)成本進(jìn)行優(yōu)化； l 使用新材料以減輕重量。 1.4.3.2 靈活的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò) 今天，信息雖然可以在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)里的合作伙伴之間進(jìn)行流動(dòng)

55、，但是其范圍受到了很多限制，使得很大一批合作伙伴對(duì)于實(shí)際的需求和能力的使用情況不甚了解，等到獲知真正的信息之后已經(jīng)造成了長(zhǎng)時(shí)間的延誤。其結(jié)果是，每個(gè)合作伙伴的計(jì)劃和控制流程互不相容，也不能同步，使得通過(guò)有效的協(xié)同實(shí)現(xiàn)靈活性的愿望一次次落空，導(dǎo)致了優(yōu)化只能在局部進(jìn)行。這導(dǎo)致了更長(zhǎng)的OTD時(shí)間、大量的整車和零部件庫(kù)存、很高的“虛擬成本”如折扣或丟單、削弱了供應(yīng)鏈上各家企業(yè)的能力利用率。因此，取得5DayCar目標(biāo)的一個(gè)關(guān)鍵手段是提高整個(gè)價(jià)值鏈上的物理、計(jì)劃和控制流程的靈活性。 在5DayCar項(xiàng)目中，“FlexNet”關(guān)注于新的靈活的業(yè)務(wù)流程的同步開發(fā)，其計(jì)劃是在2010～2015年實(shí)現(xiàn)真正的B

56、TO網(wǎng)絡(luò)。其目標(biāo)是在信息和物流領(lǐng)域，通過(guò)縮短時(shí)間延誤、減少庫(kù)存信息不同步、避免未得到使用的能力，在動(dòng)態(tài)變化的汽車網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中取得突破?；谠撃繕?biāo)，F(xiàn)lexNet設(shè)計(jì)了新的跨企業(yè)間的協(xié)同流程，在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行需求計(jì)劃、生產(chǎn)能力規(guī)劃，以滿足單個(gè)的客戶訂單，對(duì)客戶訂單以及相關(guān)的零部件供應(yīng)的復(fù)雜的監(jiān)控。進(jìn)一步地來(lái)說(shuō)，還設(shè)計(jì)了新的組織結(jié)構(gòu)，包含了新的角色和職能，特別是對(duì)于特定的網(wǎng)絡(luò)里諸如協(xié)同管理或計(jì)劃和控制的新的功能。根據(jù)新的計(jì)劃和執(zhí)行流程的需求，F(xiàn)elxNet還開發(fā)了分布式的ICT系統(tǒng)，以支持在動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)上實(shí)現(xiàn)無(wú)縫和實(shí)時(shí)的信息交換。 1.4.3.3 集成的產(chǎn)品流程結(jié)構(gòu) ILIPT試圖開發(fā)新的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)

57、工具和創(chuàng)新的流程模擬方法，以驗(yàn)證實(shí)施5DayCar的概念。例如，測(cè)試新的模塊化概念和協(xié)同網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃流程，如圖1-15所示。 l 提供靜態(tài)和動(dòng)態(tài)決策支持技術(shù)，以便設(shè)計(jì)完整的從零部件生產(chǎn)到終端客戶交付的整車供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)； l 開發(fā)和測(cè)試概念以便實(shí)施5DayCar； l 集成主題1和主題2的關(guān)鍵結(jié)果，驗(yàn)證完整的供應(yīng)鏈層面上的新概念； l 基于行業(yè)合作伙伴的業(yè)務(wù)可行性方案，驗(yàn)證主題3的技術(shù)和概念，提供可利用的成果。 圖1-15 集成的產(chǎn)品流程結(jié)構(gòu) 1.4.4 國(guó)外汽車廠商縮短OTD天數(shù)的實(shí)踐 實(shí)際上，如果按客戶訂單直接進(jìn)行生產(chǎn)BTO（Build-To-Order）可行的話，相信沒(méi)有廠家還會(huì)愿意

58、按照庫(kù)存來(lái)組織生產(chǎn)。實(shí)際上，很多廠家都已經(jīng)確立了通過(guò)縮短OTD時(shí)間、更多地按照客戶訂單進(jìn)行生產(chǎn)，從而降低整車庫(kù)存水平的戰(zhàn)略。但是，不僅不同的廠家執(zhí)行這一戰(zhàn)略的方式不同，即便是同一廠家的不同車型之間、甚至同一車型在其生命周期的不同階段也存在明顯的差異。很多廠家趨向于在豪華車型上進(jìn)行按訂單生產(chǎn)，而在其他車型上按照預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)。那么，為什么會(huì)出現(xiàn)這一狀況呢？ 如表1-2所示，真正意義上的按訂單生產(chǎn)，也就是說(shuō)廠家在拿到訂單之后才安排生產(chǎn)，或者寬泛一點(diǎn)，將拿到訂單之后根據(jù)客戶的要求修改系統(tǒng)中已有的訂單的做法也納入其中，其比例并不算高。德國(guó)和日本的數(shù)字只是一個(gè)特例，這在下面會(huì)談到。一般認(rèn)為，只要是從庫(kù)存

59、進(jìn)行銷售，無(wú)論是經(jīng)銷商的庫(kù)存、廠家的大庫(kù)庫(kù)存還是分布在各地的分庫(kù)庫(kù)存，本質(zhì)上都屬于按預(yù)測(cè)進(jìn)行的銷售。正是由于不同類型庫(kù)存分布在不同的地方，所以廠家才需要一個(gè)庫(kù)存定位系統(tǒng)（stock locator），在所有的庫(kù)存中查找所需的車輛，然后下訂單。這也就是后文將要提到的SAP整車管理系統(tǒng)VMS的整車庫(kù)存搜索的功能。一旦經(jīng)銷商在系統(tǒng)中找到車輛，廠家就會(huì)把這輛車發(fā)往經(jīng)銷商。如果這輛車在其他經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)里，由于運(yùn)輸批量較小（通?？赡苁且惠v），這時(shí)就會(huì)產(chǎn)生額外的運(yùn)輸費(fèi)用，可以由廠家或客戶來(lái)承擔(dān)。而從總庫(kù)或分庫(kù)發(fā)運(yùn)的話一般來(lái)說(shuō)成本會(huì)低，原因是運(yùn)載商品車的板車滿載率較高。 表1-2 幾個(gè)主要的汽車市場(chǎng)里的銷售

60、方式[?] 在表1-2中，我們對(duì)三個(gè)最有代表性的地區(qū)——?dú)W洲、日本、美國(guó)的銷售方式進(jìn)行比較。之所以將英國(guó)和德國(guó)單列出來(lái)，是為了說(shuō)明即便是在歐洲，不同的國(guó)家之間情況也有很大的不同。豐田作為日本市場(chǎng)的代表，在其本國(guó)市場(chǎng)有著很高的BTO比例，但是在歐洲和美國(guó)，豐田同樣也大量采用了按預(yù)測(cè)的生產(chǎn)方式。而同樣在日本市場(chǎng)，也不是所有的廠家都在進(jìn)行BTO。這方面的極端是本田和斯巴魯，他們?cè)诙嗄陙?lái)幾乎一直都是按照預(yù)測(cè)來(lái)生產(chǎn)。本田幾乎是全部依賴預(yù)測(cè)，其在日本的工廠盡管按照批量組織生產(chǎn)，但是可以做到支持很多的品種和式樣。通過(guò)使用看板，所有的零部件都按照預(yù)測(cè)的批次運(yùn)來(lái)，這使得BTO所需的拉動(dòng)式生產(chǎn)很難實(shí)現(xiàn)。豐田和日

61、產(chǎn)與本田相反，都公開了他們的BTO戰(zhàn)略，縮短OTD時(shí)間。豐田在1999年就啟動(dòng)了“日訂貨”戰(zhàn)略，目標(biāo)是達(dá)到14天的OTD時(shí)間——這時(shí)豐田在其各個(gè)銷售渠道上已經(jīng)可以平均達(dá)到23天的OTD水平。日產(chǎn)在日本也進(jìn)行了很多的OTD嘗試。在1991年，日產(chǎn)實(shí)施了一個(gè)稱為ANSWER的新的訂單錄入系統(tǒng)，允許經(jīng)銷商每天進(jìn)入系統(tǒng)，在車輛投產(chǎn)前6天將訂單放到生產(chǎn)計(jì)劃中（又稱為D-6計(jì)劃）。2001年在ANSWER二代系統(tǒng)上線后，6天的計(jì)劃提前期被縮短到了4天。在1997年，日產(chǎn)開始將這一戰(zhàn)略向全球推廣，試圖將當(dāng)時(shí)30天的OTD縮短到15天。盡管日產(chǎn)在OTD天數(shù)上落后于豐田，但是在使用BTO降低庫(kù)存上卻取得了很大的

62、進(jìn)步，在日本市場(chǎng)日產(chǎn)的庫(kù)存為20天，這只有豐田的一半。 美國(guó)的汽車市場(chǎng)則完全是一個(gè)另類，在那里大部分汽車是通過(guò)經(jīng)銷商庫(kù)存銷售的。在美國(guó)，多年以來(lái)人們已經(jīng)形成了一種習(xí)慣，需要買車時(shí)就到經(jīng)銷商那里，找到大致符合要求的車，談個(gè)好價(jià)錢，當(dāng)天就可以在把車開回去了。在美國(guó)人看來(lái)，買車就像是到雜貨鋪買東西一樣，進(jìn)門，在貨架上取貨（即便貨架上的東西不完全是你中意的，當(dāng)然如果中意那就最好），付款，開車回家。實(shí)際上，平均來(lái)說(shuō)，在超級(jí)市場(chǎng)買東西很少能夠把清單上所有的東西都買全的，當(dāng)然也總會(huì)冒出幾樣清單上沒(méi)有的東西。很明顯，買汽車也傳承了這種美式精神。而德國(guó)的汽車市場(chǎng)與美國(guó)相比則是另一個(gè)極端，在那里人們有著長(zhǎng)時(shí)間等

63、待完全滿足自己要求的汽車的傳統(tǒng)。所以對(duì)于德國(guó)市場(chǎng)很高的按訂單生產(chǎn)率不應(yīng)該有吃驚。 豐田BTO生產(chǎn)的比例之所以比較高，部分原因是因?yàn)樵谌毡具@樣一個(gè)島國(guó)，它的所有的供應(yīng)商、零售商、客戶有著密切協(xié)同的傳統(tǒng)。加上大量的海外訂單，為豐田提供了一個(gè)穩(wěn)定的訂單來(lái)源，使得豐田實(shí)現(xiàn)BTO要相對(duì)簡(jiǎn)單。而在北美，豐田在OTD天數(shù)上也有著很好的表現(xiàn)。1999年8月，豐田加拿大公司的一位副總裁在一次年度會(huì)議上做了關(guān)于新的豐田物流系統(tǒng)的介紹。該系統(tǒng)可以讓豐田及時(shí)調(diào)整每周的生產(chǎn)計(jì)劃，提前5天對(duì)下線車輛的顏色、內(nèi)飾和選裝進(jìn)行修改。在一些熱心的行業(yè)人士的鼓吹下，這位副總裁的發(fā)言被誤解成為豐田的OTD時(shí)間已經(jīng)縮短到了5天。而那

64、些本來(lái)正在著手逐步縮短OTD時(shí)間的豐田的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們，一下子統(tǒng)統(tǒng)被驚呆了。其實(shí)豐田的原意是說(shuō)在接到經(jīng)銷商訂單之后5天內(nèi)造出汽車，隨后還需要將汽車送往經(jīng)銷商，這樣算下來(lái)整個(gè)OTD的時(shí)間應(yīng)該是10～15天。當(dāng)然，即便是這樣豐田的做法也要比當(dāng)時(shí)北美汽車行業(yè)的代表——通用汽車進(jìn)步了許多。直到2000年，通用汽車在美國(guó)上進(jìn)行BTO的OTD天數(shù)依然是50～70天，通用汽車決定致力于將其縮短到接近40天。 表1-3和圖1-16給出了近年來(lái)國(guó)外的一些汽車廠在實(shí)施OTD時(shí)設(shè)置的OTD天數(shù)目標(biāo)。 表1-3 國(guó)外汽車廠新的OTD實(shí)踐的效果和目標(biāo) 圖1-16 國(guó)外汽車同行基本上全部實(shí)施了OTD系統(tǒng) 實(shí)際上，

65、汽車生產(chǎn)廠家的OTD系統(tǒng)已經(jīng)存在了許多年，并且一直沒(méi)有發(fā)生大的改動(dòng)。從2001年開始，兩周左右的OTD在業(yè)界開始出現(xiàn)。這一轉(zhuǎn)變要?dú)w功于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)以及制造和銷售技術(shù)的改進(jìn)。 （1）通用推廣的OTD系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)從客戶下訂單開始15到20天內(nèi)將汽車交付到客戶手中。對(duì)于客戶的緊急訂單，爭(zhēng)取在5天內(nèi)完成。作為這一OTD系統(tǒng)的延展，通用還與經(jīng)銷商共同投資了一家合資企業(yè)，在網(wǎng)上發(fā)布銷售信息，允許客戶直接通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)買車輛，以適應(yīng)越來(lái)越普及的網(wǎng)上購(gòu)車的潮流。 （2）福特在加拿大開始為客戶提供一種在線購(gòu)車的系統(tǒng)。客戶可以在網(wǎng)上定制車輛和拿到報(bào)價(jià)，并且能夠?qū)⒂唵沃苯酉碌浇?jīng)銷商、裝配線或者福特的生產(chǎn)系統(tǒng)當(dāng)中。

66、起初這一嘗試僅僅限于供試驗(yàn)的地區(qū)和少數(shù)幾款車型，但是很快這一新穎的做法就開始向其他地區(qū)和其他車型迅速推廣。福特的目標(biāo)是將OTD時(shí)間從40天縮短到15天。 （3）雷諾自1998年開始實(shí)施一套新的分銷項(xiàng)目，在2001年取得了初步成效。在整個(gè)歐洲（甚至包括中歐和東歐地區(qū)），雷諾承諾所有的產(chǎn)品可以在下訂單后平均兩周內(nèi)交付給客戶[?]。實(shí)施這一系統(tǒng)每年可以節(jié)省15億美元的分銷費(fèi)用，同時(shí)提高了客戶滿意度。 （4）日產(chǎn)計(jì)劃在2002年以前在歐洲和日本實(shí)現(xiàn)將可定制化的車輛在14天內(nèi)送達(dá)客戶的目標(biāo)。在北美，日產(chǎn)同樣希望能夠加快車輛交付時(shí)間，但是目標(biāo)卻沒(méi)有像在歐洲和日本那樣具有挑戰(zhàn)性，原因是90%的美國(guó)消費(fèi)者是從經(jīng)銷商的庫(kù)存中購(gòu)車。而在日本的情況恰好相反，50%～60%的汽車在運(yùn)送出工廠時(shí)已經(jīng)對(duì)應(yīng)了明確的客戶，剩下30%～40%的汽車為潛在的客戶所等待，只有10%的汽車是被經(jīng)銷商購(gòu)買用來(lái)補(bǔ)充庫(kù)存的。 （5）寶馬汽車在制造領(lǐng)域推行的旨在縮短OTD的活動(dòng)為客戶提供“最后一分鐘改變配置”的流程。目前，該流程在德國(guó)需要28～32的工作日。下一階段的目標(biāo)是將該流程縮短到20天，而且即便對(duì)于已經(jīng)確認(rèn)的訂單，仍然