東軟評估與提升人力資本戰(zhàn)略準備度的實踐.download

《東軟評估與提升人力資本戰(zhàn)略準備度的實踐.download》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《東軟評估與提升人力資本戰(zhàn)略準備度的實踐.download（14頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

中國管理案例共享中心案例庫 教學案例 1 案例正文 讓人力資本成為企業(yè)戰(zhàn)略的助推器 東軟評估與提升人力資本戰(zhàn)略準備度的實踐 1 摘 要 TCL 總裁李東生總結(jié)其并購戰(zhàn)略失敗之因在于人才準備不足 健力寶創(chuàng) 始人李經(jīng)緯認為健力寶的隕落最大的問題就是缺乏人才 尤其是中層干部以上 的管理人才 人力資本 作為無形資產(chǎn)重要組成部分 與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)程度決 定著企業(yè)戰(zhàn)略實施的成功性 本案例通過深入訪談東軟人力資源部相關(guān)負責人 得到大量寶貴一手資料 并收集內(nèi)部專刊 報紙 書籍以及相關(guān)網(wǎng)絡(luò)咨詢等二 手資料 描述了東軟在多年人才變革的經(jīng)驗積累下 面對未來戰(zhàn)略發(fā)展形勢 如何利用人力資本戰(zhàn)略準備度將人力資本與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤 使人力資本成為企 業(yè)戰(zhàn)略的助推器 關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略準備度 人力資本評估 人力資本提升機制 無形資產(chǎn) 0 引言 東軟集團股份有限公司 以下簡稱 東軟 是中國領(lǐng)先的 IT 解決方案和服 務(wù)的提供商 在經(jīng)歷了高速發(fā)展后 東軟總結(jié)過去 展望未來 準備開啟全球 化的新征程 然而 在所有人都看好公司的發(fā)展前景時 執(zhí)行總裁唐總 化名 以下同 卻憂心忡忡 他擔心的是 公司發(fā)展現(xiàn)狀雖然令人鼓舞 但是未來的 發(fā)展仍將面臨巨大挑戰(zhàn) 公司現(xiàn)有的人力資本能否滿足未來戰(zhàn)略發(fā)展的需求 如果這個問題換成 公司目前的財務(wù)狀況能否滿足未來戰(zhàn)略目標的要求 可能 唐總就不會這樣煩惱 因為人力資本是無形的 不像有形資產(chǎn)或財務(wù)資產(chǎn)等可 以很容易計算出來 而它對企業(yè)價值的貢獻卻是非常大的 中國管理案例共享中心案例庫 教學案例 2 他又想到 TCL 海外并購出現(xiàn)問題時 總裁李東生在反思后認為 TCL 國際 戰(zhàn)略并沒有錯 問題是缺少一支經(jīng)驗豐富 能夠完全執(zhí)行并購戰(zhàn)略的并購團隊 1 本案例由東北大學工商管理學院的賈建鋒 運麗梅 孫新波 單翔撰寫 版權(quán)歸東北大學工商管理學院 所有 未經(jīng)允許 本案例的所有部分都不能以任何方式與手段擅自復制或傳播 2 本案例授權(quán)中國管理案例共享中心使用 3 由于企業(yè)保密的要求 在本案例中對有關(guān)名稱 數(shù)據(jù)等做了必要的掩飾性處理 4 本案例只供課堂討論之用 并無意暗示或說明某種管理行為是否有效 人才是國際化的重要因素 李東生總結(jié)到 企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略以前 一定要 先做好人才培養(yǎng)工作 而國內(nèi)外很多因為人才準備不足而導致戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的 案例不乏少數(shù) 想到這里 唐總開始在辦公室里踱步 思考著解決方案 事 實上 這個問題不僅困擾著唐總 雖然人力資源的評估方法已數(shù)不勝數(shù) 很多 大中型企業(yè)認為他們的人才已經(jīng)足夠優(yōu)秀 但是戰(zhàn)略實施敗在人才的事例比比 皆是 他與公司人力資源部共同思考 如何將人力資本與戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來 并且能夠測量人力資本與戰(zhàn)略的一致程度呢 因為只有人力資本與戰(zhàn)略相匹配 才能保證人力資本完美地服務(wù)于公司戰(zhàn)略 避免造成人才浪費或者人才不足 1 基本背景 1991 年 東軟創(chuàng)立于中國東北大學 公司主營業(yè)務(wù)包括 行業(yè)解決方案 產(chǎn)品工程解決方案及相關(guān)軟件產(chǎn)品 平臺及服務(wù)等 東軟的行業(yè)解決方案涵蓋 領(lǐng)域包括 電信 能源 金融 政府 社會保障 財政 稅務(wù) 公共安全 國 土資源 還癢 質(zhì)量監(jiān)督檢疫 工商 知識產(chǎn)權(quán)等 制造業(yè)與商貿(mào)流通業(yè) 醫(yī) 療衛(wèi)生 教育 交通等行業(yè) 在產(chǎn)品解決方案領(lǐng)域 東軟的嵌入式軟件系統(tǒng)在 世界著名的數(shù)字家庭產(chǎn)品 移動終端 車載信息產(chǎn)品 IT 產(chǎn)品等眾多產(chǎn)品中運 行 客戶遍布世界各地 在自有品牌醫(yī)療產(chǎn)品領(lǐng)域 東軟擁有中國自主知識產(chǎn) 權(quán)的 CT 磁共振 數(shù)字 X 線機 彩超 全自動生化分析儀 放射治療設(shè)備以 及核醫(yī)學成像設(shè)備等系列產(chǎn)品 其中 CT 機填補了中國在該領(lǐng)域的空白 使得 中國成為全球少數(shù)幾個能生產(chǎn) CT 的國家 東軟醫(yī)療產(chǎn)品銷往中國 32 個省 市 自治區(qū) 同時在美國 意大利 俄羅斯 巴西 巴基斯坦 以及東歐 中 東 非洲等全球 60 多個國家和地區(qū)實現(xiàn)了設(shè)備安裝 在自有品牌信息安全產(chǎn)品 中國管理案例共享中心案例庫 教學案例 3 領(lǐng)域 東軟提供 FW NISG SOC IPS IDS NTARS NTPG VPN 及安全 服務(wù) 安全集成等全面信息整體解決方案 連續(xù) 9 年領(lǐng)跑中國信息安全市場 東軟 NetEye 成為中國唯一一家在 FW SOC IDS 市場占有率全部進入三甲的 專業(yè)安全品牌 并廣泛應用于金融 電信 政府 電力 能源 社保 交通 教育 航空燈行業(yè) 在服務(wù)領(lǐng)域 東軟提供包括應用開發(fā)和維護 ERP 實施與 咨詢服務(wù) 專業(yè)測試及性能工程服務(wù) 軟件全球化與本地化服務(wù) IT 基礎(chǔ)設(shè)施 服務(wù) 業(yè)務(wù)流程外包 IT 教育培訓等服務(wù)業(yè)務(wù) 東軟將 超越技術(shù) 作為公司的經(jīng)營思想和品牌承諾 作為一家以軟件技術(shù) 為核心的公司 東軟通過開放式創(chuàng)新 卓越運營管理 人力資源發(fā)展等戰(zhàn)略的 實施 全面構(gòu)造公司的核心競爭力 創(chuàng)造客戶和社會的價值 從而實現(xiàn)技術(shù)的 價值 它致力于成為最受社會 客戶 投資者和員工尊敬的公司 并通過組織 與過程的持續(xù)改進 領(lǐng)導力與員工競爭力的發(fā)展 聯(lián)盟與開放式創(chuàng)新 使東軟 成為全球優(yōu)秀的 IT 解決方案和服務(wù)供應商 目前 公司擁有員工 20000 余名 在中國建立了 8 個區(qū)域總部 16 個軟件 開發(fā)與技術(shù)支持中心 6 個軟件研發(fā)基地 在 40 多個城市建立營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 在大連 南海 成都和沈陽分別建立 3 所東軟信息學院和 1 所生物醫(yī)學與信息 工程學院 在美國 日本 歐洲 中東設(shè)有子公司 東軟是中國最大的離岸軟 件外包提供商 東軟曾三度榮獲 亞洲新興外包十強 Leaders Emerging Asian Markets 榜首 2009 年入圍全球 最佳表現(xiàn) IT 服務(wù)提供商 10 強 Best Performers IT Services 和 人力資本發(fā)展 10 強 Leaders Human Capital Development 2010 年 東軟第六次入圍全球服務(wù) 100 強排名以及最優(yōu)秀的 IT 外包提供商排 名 Global Services 雜志 東軟躋身 全球軟件提供商 100 強 榜單并榮登 中 國軟件提供商 100 強 榜首 普華永道 2 人才變革 一路走來 高素質(zhì)的員工 才能構(gòu)造出高水平的企業(yè) 東軟 以人為本 的理念表明公 司一直重視員工的發(fā)展 東軟在尊重人的基礎(chǔ)上發(fā)展人 發(fā)展人不僅是物質(zhì)上 的發(fā)展 更主要的是精神上的發(fā)展 能力 水平 個人素質(zhì)的提高和發(fā)展 公 中國管理案例共享中心案例庫 教學案例 4 司在發(fā)展的每個階段 都在不斷地思考如何完善人才的管理工作 如何具備開 發(fā)和管理迅速擴張的人力資本的能力 使其成為東軟業(yè)務(wù)發(fā)展的加速器 在人 才發(fā)展的道路上東軟做出了一系列的變革 大致可以分為以下三個階段 第一階段 學習業(yè)界 HR 最佳管理實踐 初步建立職位能力模型 這一階 段是準備階段 2001 年 2005 年 2001 年東軟已經(jīng)明確軟件產(chǎn)業(yè)以外包 軟件 解決方案為主 傳統(tǒng)的 HR 理論以及東軟當時的 HR 管理模式 不能滿足支撐 未來業(yè)務(wù)發(fā)展 因為軟件產(chǎn)業(yè)是新興產(chǎn)業(yè) 而在這個新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 人才 這種 無形資產(chǎn)是企業(yè)最重要的生產(chǎn)資料 東軟開始思考該如何管理 人才 在這樣 的問題指引下 東軟開始理解并學習業(yè)界 HR 管理模型和最佳管理實踐 在此 基礎(chǔ)上 于 2003 年開始職位體系優(yōu)化和管理工作 并初步建立職位能力模型 如何衡量職位價值 如何建立可衡量的職位體系 當時的市場職位體系中 沒 有軟件行業(yè)的職位體系 所以公司需要從零開始設(shè)計 參考翰威特咨詢公司提 供的方法 東軟設(shè)計了技術(shù)類 銷售類 職能類職位體系 2004 年 公司開始 思考 軟件行業(yè)員工的能力如何衡量 國內(nèi)優(yōu)秀的技術(shù)企業(yè)華為的任職資格管 理模式有其優(yōu)勢 國外印度軟件企業(yè)的能力管理也有其特點 作為一個在國際 化大環(huán)境下競爭的中國公司 如何中西合璧 取其精華 是東軟亟需解決的最 主要問題 此外 知識型員工關(guān)心自己的職業(yè)發(fā)展 如何幫助員工認知職業(yè)發(fā) 展路徑并努力追求職業(yè)發(fā)展 任職資格管理是一種有效的方法 在公司高管的 重視與鼓勵下 人力資源部門成功建立了能力框架 構(gòu)建了任職資格管理體系 為后來基于職位 任職資格 績效的三位一體員工發(fā)展與激勵體系奠定了基礎(chǔ) 第二階段 形成人力資本管理體系 這一階段是實施階段 2006 年 2011 年 2006 年是公司快速發(fā)展的一年 軟件行業(yè)的特點是日新月異 變化速度快 因此員工需要不斷學習才能 與時俱進 員工培養(yǎng)和績效管理理所當然是重要 性很高的工作 東軟參考業(yè)界實踐 構(gòu)建了 KPI PBC 的績效管理模式 與此同 時 東軟優(yōu)化能力培養(yǎng)體系 軟件行業(yè)的特性決定能力培養(yǎng)的重點是解決技術(shù) 技能和管理技能 到 2006 年 東軟的員工數(shù)量到了一定規(guī)模 在資源和管理重 點有限的前提下 公司重點發(fā)展與保留骨干員工 實施了骨干員工管理專項工 作 2007 年 公司規(guī)?；腿蚧陌l(fā)展策略提出了一個核心課題 如何具備 管理和開發(fā)迅速擴張的人力資產(chǎn)的能力 使其成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的加速器 基 中國管理案例共享中心案例庫 教學案例 5 于公司長遠全球化發(fā)展戰(zhàn)略 面對這一核心課題 在實施并通過 CMMI Capability Maturity Model Integration 集成能力成熟度模型 5 級基礎(chǔ)上 從 2007 年初開始實施了 PCMM People Capability Maturity Model 人力資源能力 成熟度模型 3 級過程改善工作 形成了完善的 HCMS 體系 Human Capital Management System 人力資本管理體系 并于 2008 年 7 月通過 PCMM 3 級 評估認證 在 PCMM 3 級基礎(chǔ)上 東軟在 2009 年年初 開始推動 PCMM 5 級 工作 開展東軟人才變革項目 以更加融合人員 過程和技術(shù)進行系統(tǒng)化持續(xù) 改善 提高組織能力 追求卓越創(chuàng)新文化 經(jīng)過 3 年時間 QAI 公司幫助東軟 扎扎實實開展人才變革的各項改善和創(chuàng)新 改善范圍涉及 500 多人參與 東軟 于 2011 年 6 月底通過 PCMM 5 級評估認證 成為通過該項評估的第一家中國 企業(yè) 也成為全球采用 SCAMPI 方法同時通過 PCMM5 級和 CMMI5 級評估的 為數(shù)不多的十幾家企業(yè)之一 第三階段 優(yōu)化完善人力資本管理體系 這一階段是創(chuàng)新發(fā)展階段 2011 年 至今 在 PCMM5 級認證的基礎(chǔ)上 東軟不斷優(yōu)化人力資源管理流程 完 善人力資本管理體系 使得人力資源管理實踐對企業(yè)戰(zhàn)略起到更大的支持作用 憑借著對人力資源的重視以及在人力資源發(fā)展變革過程中的不懈努力 東軟獲 得 中國最佳人力資源典范企業(yè) 稱號 前程無憂 并入選 最受賞識的知識型 公司明星榜 TOP20 經(jīng)理人 雜志 3 人力資本戰(zhàn)略準備度 勢在必行 東軟 以人為本 的理念指導公司不斷發(fā)展與完善人力資本管理體系 卻都 跳不出傳統(tǒng)人力資源評估的圈子 21 世紀是人才制勝的世紀 而多年的實踐經(jīng) 驗使東軟意識到 唯有將人才與公司戰(zhàn)略結(jié)合起來 才能使人才的價值得以體 現(xiàn) 評估無形資產(chǎn)的價值實際上就是評估這些資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的程度 如果公司制定了完美的戰(zhàn)略 而它的無形資產(chǎn)又與這一戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致 那么這 些資產(chǎn)將會為組織創(chuàng)造價值 反之 如果無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)一致 或 者公司戰(zhàn)略有缺陷 那么無形資產(chǎn)將不會為組織創(chuàng)造多少價值 即使公司為此 花費巨資 中國管理案例共享中心案例庫 教學案例 6 3 1 戰(zhàn)略準備度進入東軟 東軟人力資源部在執(zhí)行了若干 HR 變革的實踐后 并沒有滿足于已有的成 果而停滯不前 他們希望能對人力資本對組織戰(zhàn)略的貢獻進行精確度量 在大 量搜羅人力資本評估相關(guān)論文及業(yè)界最佳實踐的基礎(chǔ)上 Kaplan 與 Norton 提 出的戰(zhàn)略準備度觀點恰好為東軟提供了一種很好的思路 基于事實與數(shù)據(jù)進行決策 是東軟的一貫作風 而在實施了職位體系 能 力體系等多年的人力資源實踐后 東軟擁有職位體系和較為完備的人力資源管 理系統(tǒng) 準確的職位信息 便于統(tǒng)計人力資本準備度數(shù)據(jù) 在進行了深入學習 與內(nèi)化后 東軟決定在人力資本的評估上邁出嶄新的一步 實行戰(zhàn)略準備度的 度量 3 2 全面啟動人力資本準備度的評估 2007 年 從公司到各事業(yè)部 各職能部門開始梳理自己的戰(zhàn)略地圖和對公 司戰(zhàn)略的支持 并構(gòu)建了適合東軟自身發(fā)展的業(yè)務(wù)卓越模型 參見圖 1 東 軟人力資源部圍繞業(yè)務(wù)卓越模型和發(fā)展策略 確定 HR 戰(zhàn)略目標是融合過程 技術(shù)和人員 提升組織的人力資本準備度和組織資本準備度 提升人力資本管 理對公司的戰(zhàn)略支撐能力 同時確定了人力資本管理的 KPI 并將其納入 年 度 HR 策略計劃 中 形成了從 KPI 目標承諾 KPI 跟蹤 KPI 執(zhí)行檢核 KPI 持續(xù)提升的 PDCA 循環(huán) 領(lǐng)導力 戰(zhàn)略規(guī)劃 關(guān)注客戶 市場 關(guān)注員工 過程改善 技術(shù)創(chuàng)新 交付卓越 經(jīng)營業(yè)績 引擎 三駕馬車 回顧 一致性和持續(xù)改善 規(guī)劃 方法 實施 部 署 結(jié)果度量 信息和分析 PCMM NeuSA CMMI 備注 PCMM People Capability Maturity Model 人力資源能力成熟度模型 中國管理案例共享中心案例庫 教學案例 7 CMMI Capability Maturity Model Integration 集成能力成熟度模型 NeuSA Neusoft Solution Architecture 東軟解決方案架構(gòu) 圖 1 東軟業(yè)務(wù)卓越模型 Figure 1 Business Excellence Model of Neusoft 3 2 1 尋找戰(zhàn)略性流程及崗位 這一步是將人力資本與戰(zhàn)略結(jié)合的關(guān)鍵步驟 企業(yè)受到內(nèi)部條件外部環(huán)境 的影響在不同發(fā)展時期可能具有不同的戰(zhàn)略 因此前瞻性的眼光和機會的識別 等都要比較清晰才能有助于企業(yè)更好地識別出其發(fā)展戰(zhàn)略 東軟根據(jù)制定的長期發(fā)展戰(zhàn)略 結(jié)合價值鏈衡量方法 分析出對企業(yè)戰(zhàn)略 起重要作用的關(guān)鍵流程 主要包括經(jīng)營管理流程 市場研究與開發(fā)流程 創(chuàng)新 與實現(xiàn)流程 開發(fā)管理流程 基于關(guān)鍵流程 確定了戰(zhàn)略工作組群所涵蓋的崗 位 主要包括業(yè)務(wù)負責人 市場總監(jiān) 技術(shù)管理者與軟件架構(gòu)師 項目經(jīng)理 3 2 2 構(gòu)建能力框架 匹配能力與崗位 首先是對高績效員工的訪談 從他們的視角分三個維度構(gòu)建東軟的能力框 架 三種能力包括 專業(yè)能力 行為能力 過程能力 東軟每個序列的職位根 據(jù)其三維一體的能力模型制定能力標準 能力框架圖如圖 2 所示 其中 專業(yè) 能力是指具體專業(yè)領(lǐng)域里適用的專業(yè)知識 業(yè)務(wù)知識 技能等 如開發(fā)軟件需 要的 C 語言等 行為能力 又叫職位差異能力 是指決定該職位上員工工作 績效的持久品質(zhì)和特征 更有效地決定員工工作績效的高低 如學習能力 邏 輯性 獨立思考能力等 過程能力是指在組織里按照特定過程或方法實踐個人 技能所表現(xiàn)出來的專業(yè)化和職業(yè)化的行為 過程能力由過程符合度來檢查 通 常情況下 不同事業(yè)部具有不同的過程能力 中國管理案例共享中心案例庫 教學案例 8 圖 2 高績效人員視角的能力框架 Figure2 Competency Frame From the Perspective of High Performance Employee 對于每一種職位 東軟的人力資源部都會對其進行能力要求 在上面三維 一體的能力框架指導下 細化量化每一種能力的具體要求 使能力與職位進行 匹配 東軟的能力分析步驟如下 如圖 3 步驟 1 分析業(yè)務(wù) 識別組織的職位列表 步驟 2 定義能力框架 步驟 3 分析業(yè)務(wù) 識別能力列表 步驟 4 詳細描述能力 并分層 形成能力詞典 步驟 5 能力和職位進行匹配 Mapping 形成職 位任職資格標準 Figure3 Job Competency Analysis Graph of Neusoft 3 2 3 實行能力評估 得出人力資本準備度報告 業(yè)務(wù)分析 職位列表 職位描述 能力列表 能力詞典 職位任職資格標準 Mapping of competencies job 能力過程分析 能力資源剖面圖 員工能力信息管理 員工能力信息庫 職位任職資格評估 圖 3 東軟職位能力分析圖 中國管理案例共享中心案例庫 教學案例 9 東軟在每個財年制訂商業(yè)計劃時 各業(yè)務(wù)部門需結(jié)合商業(yè)目標和計劃 來 評估與戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)一致的人力資本戰(zhàn)略準備度 對應針對性的改善計劃 作 為年度 HR 工作策略的重要組成部分 需要強調(diào)的是 人力資本需求與組織戰(zhàn) 略一致 在每一種人力資本需求上考慮最適合的而非最優(yōu)的人力資源能力 以 追求各種人力資源能力的最佳組合 能力評估的過程由員工 直接主管 部門主管和評估小組一起完成 并且 給予員工反饋 保證結(jié)果的準確性與公正性 具體過程如圖 4 所示 人力資本戰(zhàn)略準備度 完全勝任關(guān)鍵崗位能力要求的人員數(shù) 關(guān)鍵崗位需求 總數(shù) 具體示例參照表 1 Figure 4 The Process of Competency Evaluation 表 1 人力資本戰(zhàn)略準備度分析報告 示例 Table1 Analysis Report of Human Capital Readiness Example 戰(zhàn)略性流程 經(jīng)營管理流程 市場研究 與開發(fā)流 程 創(chuàng)新與實現(xiàn)流程 開發(fā)管理流 程 總體情況 中國管理案例共享中心案例庫 教學案例 10 提高決策質(zhì)量 把握發(fā)展機會 改善落實發(fā)展策 略和計劃的執(zhí)行 新技 術(shù) 新應 用產(chǎn)生新 機會 管理客戶需求 實現(xiàn)客戶需求 技術(shù) 平臺等復用 過程管理 方法學等最佳 提高質(zhì)量 Q 降低成本 C 力 實踐推廣 縮短交付期 D 戰(zhàn)略崗位 業(yè)務(wù)負責人 市場總監(jiān) 技術(shù)管理者 軟件架構(gòu) 師 項目經(jīng)理 能力要求描述 商業(yè)洞察力 執(zhí)行力和領(lǐng)導力 資源協(xié)調(diào)和互動 能力 跨文化和語言溝 通能力 專業(yè) 技 術(shù) 方法 學 推動執(zhí) 行能力 協(xié)調(diào)發(fā) 展能力 跨文 化 語言 溝通能力 專業(yè) 技術(shù) 方法學 推動執(zhí)行能 力 協(xié)調(diào)發(fā)展能 力 跨文化 語 言溝通能力 需求分析 和架構(gòu)設(shè) 計能力 溝通能 力 學習能 力 問題判斷 與解決能 力 外語能 力 項目管理和 控制能力 溝通能力 發(fā)展他人能 力 壓力管理能 力 外語能力 當前人數(shù) 1 1 1 4 27 34 FY10 1 1 1 9 33 45 FY11 1 1 1 11 40 54 需求人 數(shù) FY12 1 1 1 14 50 67 FY10 100 00 100 00 100 00 44 44 81 82 76 FY11 100 00 100 00 100 00 36 36 67 50 63 戰(zhàn)略準 備度評 估 FY12 100 00 100 00 100 00 28 57 54 00 51 關(guān)鍵崗位空缺 中國管理案例共享中心案例庫 教學案例 11 數(shù) 0 0 0 5 6 11 外部招 聘 0 0 0 1 2 3 改善 規(guī)劃 內(nèi)部培 養(yǎng) 0 0 0 4 4 8 說明 此示意圖中的數(shù)據(jù)并不代表東軟的真實數(shù)據(jù) 僅為展示人力資本戰(zhàn)略準備度評估報 告的樣式 4 提升人力資本戰(zhàn)略準備度 通過人力資本戰(zhàn)略準備度的分析 識別出來的人力資源能力差距 將主要 通過外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩種渠道來彌補 4 1 量身定做員工能力發(fā)展計劃 根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展狀況 結(jié)合員工職涯規(guī)劃和員工發(fā)展 對員工實施能力 提升規(guī)劃 能力提升規(guī)劃的流程和運作模式如圖 5 圖 5 員工能力提升規(guī)劃流程和運作模式 Figure5 Planning Process and Operation Mode of Employee Capacity 中國管理案例共享中心案例庫 教學案例 12 同時 東軟為員工設(shè)計了豐富的能力發(fā)展途徑 使員工得到相應的能力充 電 能力發(fā)展途徑如圖 6 圖 6 員工能力發(fā)展途徑 Figure 6 Approaches to manage and develop employee capacity 4 2 外部取才 進行系統(tǒng)人才實訓 每年年初東軟將確定外部招聘目標 鎖定外部招聘人數(shù)和招聘渠道 按照 人才的不同 分為中高端人才招聘渠道和初級人才招聘渠道兩大類 中高端人才主要是通過社會招聘 如獵頭公司 招聘會和定向人才吸引等 除正常的社招渠道外 東軟還加強對博士生人才招募 加大對各專業(yè)博士的吸 引 并為每位博士制定詳細的東軟發(fā)展規(guī)劃 在 3 4 年內(nèi)成為合格的咨詢顧 問或銷售干部 同時加強對海外人員的招聘 尤其在經(jīng)濟危機情況下大量進行 海外人才招聘 對于初級人才招聘 東軟主要是通過校園招聘和人才實訓兩種方式實現(xiàn)人 才招聘 在校園招聘中啟動定制培養(yǎng) 強化培養(yǎng)和實訓等不同的模式 提升校 招學生的質(zhì)量 截止到 2008 年底合作高校已達 60 所 在訪談過程中 多位經(jīng) 理都提到了東軟的人才實訓這種特殊的人才招聘渠道 他們說這種招聘渠道為 東軟帶來了高質(zhì)量的人才 同時也保障了人才供應 例如 創(chuàng)業(yè)初始 東軟就 中國管理案例共享中心案例庫 教學案例 13 在東北大學設(shè)立了 軟件加強班 定制人才 2005 年 東軟又大規(guī)模啟動 人才儲 備計劃 先后在全國四十多所高校設(shè)立定制培訓班 此外 東軟還積極與社會 上的培訓機構(gòu)合作 在此基礎(chǔ)上 東軟構(gòu)造了人才來源的第四個模式 人才 實訓基地 4 3 內(nèi)部培養(yǎng) 關(guān)鍵崗位繼任依據(jù)人力資本戰(zhàn)略準備度 確定內(nèi)部培養(yǎng)目標 關(guān)鍵崗位繼任計劃 在每年制定 年度 HR 策略計劃 時 確定關(guān)鍵 崗位及其繼任者 對被確認為繼任者的員工 給出其詳細評價以及擬定培 養(yǎng)措施 通過 專項培養(yǎng)計劃 涵蓋培訓 Workshop 行動學習 導師輔 導等方式 針對東軟的關(guān)鍵崗位客戶經(jīng)理 銷售經(jīng)理 咨詢顧問 架構(gòu)師 PM PSM 產(chǎn)品經(jīng)理 設(shè)計師等繼任人才進行專項聚焦的培養(yǎng) 推動組織 承載能力的持續(xù)提升 4 4 取得成效 東軟將戰(zhàn)略準備度相關(guān)管理理念和工具運用到實際工作上 取得了明顯的 進步 對中國企業(yè)如何提升人力資本戰(zhàn)略準備度具有很高的借鑒意義 自啟動 評估和提高人力資本戰(zhàn)略準備度項目以來 東軟已經(jīng)取得了以下成效 1 公司人力資本戰(zhàn)略準備度逐年改善 為公司業(yè)務(wù)發(fā)展儲備了大量必備的 后備干部隊伍和關(guān)鍵人才隊伍 2 東軟人力資本管理過程高效運作 有效支撐了公司快速規(guī)?；陌l(fā)展 目前公司快速發(fā)展 人員總數(shù)達到 20 000 余人 3 員工 特別是骨干員工 主動流失率降低 員工主動流失率控制在 10 以內(nèi) 骨干員工主動流失率控制在 5 以內(nèi) 員工敬業(yè)度提升近 10 4 東軟以 提升無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度的實踐 獲得了 2010 年哈佛 商業(yè) 評論 管理行動獎的榮譽 案例正文字數(shù) 8 862 中國管理案例共享中心案例庫 教學案例 14 Human Capital as the Boosters of the Corporate Strategy Practice of Measuring and Promoting the Strategic Readiness of Human Capital in Neusoft Corporation Abstract President Li of TCL ascribed the failure in merger to inadequate preparation of talents and the fall of JianLiBao is due to lack of competent middle level and upper managers In knowledge economy age the value of companies increasingly rely on intangible assets Human capital as a major component of intangible asset its strategic readiness strongly affects the speed of success of a certain strategy With long time interview and second hand material collection this case represents the whole process of introducing developing and improving the human capital readiness by Neusoft This idea and practice has truly been an accelerator to strategy implementation Keywords Strategic Readiness Human Capital Evaluation Human Capital Promoting Mechanism Intangible Asset