行業(yè)競爭對(duì)手研究方法ppt課件

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競爭對(duì)手研究方法論,我們?cè)趺纯创案偁幯芯俊??,關(guān)注重點(diǎn)的變化 政策和資源保證 心態(tài)和行為轉(zhuǎn)變,目錄,競爭研究的目的,競爭研究的框架,競爭研究的工具及方法,競爭研究的另一框架——BSC,反競爭研究和自我保護(hù),行業(yè)研究和競爭研究的區(qū)別,,,行業(yè)研究,行業(yè)研究關(guān)注的是更為宏觀的企業(yè)所處商業(yè)生態(tài)環(huán)境分析 行業(yè)主要的經(jīng)濟(jì)特性是什么？ 行業(yè)中的變革驅(qū)動(dòng)因素有哪些？ 決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的關(guān)鍵因素是什么？ 行業(yè)是否具有吸引力？取得超過年平均水平的盈利前景如何？,,,競爭研究,競爭研究關(guān)注的是競爭對(duì)手的行為及反應(yīng) 競爭對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 競爭對(duì)手的未來目標(biāo) 競爭實(shí)力分析 對(duì)競爭對(duì)手行為的假設(shè),競爭研究的目的,學(xué)習(xí)比較,預(yù)警避險(xiǎn),決策支持,經(jīng)營管理中風(fēng)險(xiǎn)最大環(huán)節(jié)的就是決策，競爭研究能為科學(xué)決策提供一個(gè)強(qiáng)大的支持平臺(tái) 1）戰(zhàn)略性決策(新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、一體化、多元化、資本運(yùn)作等) 2）功能性決策（技術(shù)革新、生產(chǎn)革新、管理革新、營銷革新、財(cái)務(wù)革新等） 3）戰(zhàn)術(shù)性決策（目標(biāo)市場(chǎng)、定位、4P、營銷協(xié)作等）,企業(yè)最無法控制的因素就是經(jīng)營環(huán)境，競爭研究能為環(huán)境監(jiān)測(cè)提供提前的預(yù)警機(jī)制 1）競爭行為預(yù)警（競爭者績效指標(biāo)、能力指標(biāo)的異動(dòng)） 另外-行業(yè)研究也有預(yù)警作用 2）宏觀環(huán)境預(yù)警（政法環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境的異動(dòng)） 3）行業(yè)環(huán)境預(yù)警（供應(yīng)、客戶、現(xiàn)有競爭者、新進(jìn)入者、替代者的異動(dòng)）,企業(yè)必須建立“學(xué)習(xí)”導(dǎo)向，競爭研究能為知識(shí)管理提供一個(gè)強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)庫 1）學(xué)習(xí)借鑒（競爭者的優(yōu)長、有效的成功模式、誤區(qū)陷阱、新觀念方法） 2）標(biāo)桿比較（機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)）,目錄,競爭研究的目的,競爭研究的框架,競爭研究的工具及方法,競爭研究的另一框架——BSC,反競爭研究和自我保護(hù),競爭研究的三個(gè)方面,競爭研究,,,,,,,行業(yè)的競爭環(huán)境分析（略）,波特五力分析（除競爭對(duì)手分析外）,競爭對(duì)手分析,1,2,3,,行業(yè)的競爭環(huán)境分析,市場(chǎng)規(guī)模 競爭范圍 市場(chǎng)增長速度 行業(yè)在成長周期中目前所處的階段 競爭廠家的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模 購買者的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模 在整個(gè)供應(yīng)鏈中，向前整合或向后整合的程度如何 到達(dá)購買者的分銷渠道種類 產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新和新產(chǎn)品技術(shù)變革的速度 競爭對(duì)手的產(chǎn)品服務(wù)是強(qiáng)差別化的、弱差別化的、同一的還是無差別化的 行業(yè)中的公司能否實(shí)現(xiàn)采購、制造、運(yùn)輸、營銷或廣告等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 生產(chǎn)能力利用率的高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率 必要的資源以及進(jìn)入和退出市場(chǎng)的難度 行業(yè)的盈利水平,競爭研究的三個(gè)方面,競爭研究,,,,,,,行業(yè)的競爭環(huán)境分析,波特五力分析（除競爭對(duì)手分析外）,競爭對(duì)手分析,1,2,3,五力分析模型,業(yè)內(nèi)公司 的競爭,供應(yīng)商 要價(jià)能力,政策和進(jìn)入者 的威脅,替代業(yè)務(wù) 的威脅,客戶 要價(jià)能力,縱向威脅,橫向壓力,3,5,4,1,2,五力分析模型－ 應(yīng)用舉例,業(yè)內(nèi)公司的競爭 同業(yè)競爭對(duì)手 Nike、Adidas、Kappa、Anta,供應(yīng)商（T1/T2）,供應(yīng)商 要價(jià)能力,政策和進(jìn)入者的威脅,客戶 要價(jià)能力,替代業(yè)務(wù)的威脅,品牌代工廠商,休閑品牌系列產(chǎn)品 戶外產(chǎn)品,經(jīng)銷商,縱向威脅,橫向壓力,3,5,4,1,2,競爭研究的三個(gè)方面,競爭研究,,,,,,,行業(yè)的競爭環(huán)境分析,波特五力分析（除競爭對(duì)手分析外）,競爭對(duì)手分析,1,2,3,首先明確競爭對(duì)手的基礎(chǔ)信息（外部特征）,,基本信息：經(jīng)營信息、員工人數(shù)、銷售額、市場(chǎng)份額等,人力資源（包括人員的年齡、經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)與教育、經(jīng)營優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)及其它有關(guān)信息）：總裁/業(yè)主、關(guān)鍵雇員、管理能力,如表盤般清晰可見的信息,,,分析框架,互聯(lián)網(wǎng) 投行報(bào)告 目測(cè)判斷 行業(yè)流言 高層訪談,,海量信息,,幾種已知框架,,波特競爭對(duì)手分析模型 價(jià)值鏈模型 平衡計(jì)分卡分析模型 另外還有競爭力監(jiān)測(cè)系統(tǒng) （《中國經(jīng)營報(bào)》）,有針對(duì)性的模塊化信息收集——價(jià)值鏈方式,對(duì)于新業(yè)務(wù)：首先采用五力分析看整體趨勢(shì)，隨著業(yè)務(wù)的完善程度繼而再補(bǔ)充價(jià)值鏈分析 新業(yè)務(wù)：Lotto vs Kappa、羽毛球（Anta、Xtep）,品牌,產(chǎn)品規(guī)劃,設(shè)計(jì),開發(fā),訂貨,生產(chǎn),質(zhì)量,物流,客戶,,,,收集模板,,,,,,,,,收集模板,,,,,,,,,,,,,,,,,波特競爭對(duì)手分析模型分為四個(gè)維度,競爭對(duì)手各管理層次目標(biāo),,未來目標(biāo),該企業(yè)現(xiàn)在如何競爭,,現(xiàn)行戰(zhàn)略,競爭對(duì)手對(duì)自身和對(duì)行業(yè)、行業(yè)中其他公司的假設(shè),,行為假設(shè),優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),,實(shí)力分析,,,,,,競爭對(duì)手反應(yīng)概貌 競爭對(duì)手對(duì)目前地位是否滿意 競爭對(duì)手將做什么行動(dòng)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 競爭對(duì)手哪里易受攻擊 什么將激起競爭對(duì)手最強(qiáng)烈和有效的報(bào)復(fù),,驅(qū)動(dòng)力,能力,,,,,,四個(gè)維度詳細(xì)解釋,在企業(yè)常用的目標(biāo)體系中，分析競爭對(duì)手的目標(biāo)多是財(cái)務(wù)目標(biāo)。 同時(shí)我們要了解它的其他方面的目標(biāo)，比如對(duì)品牌塑造、對(duì)社會(huì)的責(zé)任、對(duì)資源、對(duì)技術(shù)領(lǐng)先等方面的目標(biāo)設(shè)定。 目標(biāo)是分層級(jí)的，要了解總公司的目標(biāo)，還要了解各個(gè)SBU的目標(biāo)，甚至于各職能部門的相應(yīng)的目標(biāo),,未來目標(biāo),現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，表明競爭對(duì)手目前正在做什么 現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，也表明競爭對(duì)手將來能做什么 列出競爭對(duì)手所采取的戰(zhàn)略，對(duì)其進(jìn)行分析，以便本企業(yè)做出有效及時(shí)的回應(yīng),,現(xiàn)行戰(zhàn)略,分析競爭對(duì)手對(duì)自身和產(chǎn)業(yè)的假設(shè)，可以很清楚地看到競爭對(duì)手對(duì)自身的戰(zhàn)略定位，以及它對(duì)行業(yè)未來發(fā)展前景的預(yù)測(cè) 競爭對(duì)手對(duì)自身和對(duì)產(chǎn)業(yè)的假設(shè)有的是正確的，有的是不正確的，通過掌握這些假設(shè)，可以從中找到發(fā)展的契機(jī)，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利的地位,,行為假設(shè),競爭實(shí)力的分析，可以找出本企業(yè)與競爭對(duì)手的差距，找出企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而更好的改進(jìn)自身的工作,,實(shí)力分析,驅(qū)動(dòng)力,能力,明晰競爭對(duì)手的戰(zhàn)略和目標(biāo)（內(nèi)部特征）,競爭者的戰(zhàn)略：關(guān)鍵客戶、主要產(chǎn)品或服務(wù)、質(zhì)量、定價(jià)、形象、廣告主題、促銷/公關(guān)、供應(yīng)鏈,如表內(nèi)復(fù)雜機(jī)械般獲取難度高的信息,競爭者的財(cái)務(wù)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、品牌目標(biāo)、產(chǎn)品規(guī)劃目標(biāo)等,競爭者的重大行動(dòng),競爭者如何同我們競爭,,,,,價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的信息,,,,,進(jìn)行競爭對(duì)手的SWOT分析（主要為內(nèi)部優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)分析）,優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)－機(jī)會(huì)/威脅分析矩陣,,,,,SWOT分析示例,,,,,進(jìn)行競爭對(duì)手的行為假設(shè),,,,,進(jìn)行競爭對(duì)手的行為假設(shè),,,,,,,依據(jù)競爭對(duì)手研究進(jìn)行關(guān)鍵競爭因素對(duì)比，從而形成新的競爭策略,,,位置、廣告、性能特色、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、可靠性、交貨、方便可用性、形象、聲譽(yù)、財(cái)務(wù)狀況、客戶忠誠度、保修、技術(shù)卓越性、新產(chǎn)品革新、附加品、知識(shí)性、管理、員工培訓(xùn),競爭因素對(duì)比模型－ 應(yīng)用舉例：當(dāng)前競爭圖舉例,目前xx與超大在跨地（市）客運(yùn)和跨省區(qū)客運(yùn)的高端客運(yùn)市場(chǎng)上的當(dāng)前競爭狀態(tài),均是由管理水平差造成的,目前與超大相比，南寧市范圍的YD客運(yùn)在運(yùn)營成本、品牌宣傳、規(guī)劃策略、組織效率和服務(wù)質(zhì)量上處于劣勢(shì),競爭因素對(duì)比模型－ 應(yīng)用舉例：未來競爭圖舉例,未來可能的xx與超大在跨地（市）客運(yùn)和跨省區(qū)客運(yùn)的高端客運(yùn)市場(chǎng)上的競爭狀態(tài),利用YD的網(wǎng)絡(luò)和資源優(yōu)勢(shì)，積極主動(dòng)地進(jìn)行品牌宣傳，提升品牌拉動(dòng)力,,,借助外腦和發(fā)揮內(nèi)部力量提升規(guī)劃水平和組織效率 指定專門負(fù)責(zé)部門通過各種手段提升服務(wù)質(zhì)量,評(píng)價(jià)分值,競爭要素,未來，我們建議實(shí)施企業(yè)管理提升策略，積極提升企業(yè)整體管理水平，借助外腦和內(nèi)部改革，來快速超越超大,競爭模式研究舉例——描述競爭因素對(duì)比,在對(duì)若干家優(yōu)秀企業(yè)的競爭舉措進(jìn)行分析之后，要總結(jié)出企業(yè)參與市場(chǎng)競爭的關(guān)鍵成功要素,數(shù)據(jù)來源及處理過程,人際層面,,資料層面,,活動(dòng)層面,,信息（競爭情報(bào)）處理過程,分析,報(bào)告,,,,,,競爭情報(bào)處理過程,,,,,,,,,,,,情報(bào)的收集及格式轉(zhuǎn)換,情報(bào)的記錄,情報(bào)的分類、篩選,情報(bào)的評(píng)級(jí),情報(bào)分析,a、情報(bào)通訊 b、分析報(bào)告 c、專題研究,目錄,競爭研究的目的,競爭研究的框架,競爭研究的工具及方法,競爭研究的另一框架——BSC,反競爭研究和自我保護(hù),波士頓矩陣,市場(chǎng)增長率,相對(duì)市場(chǎng)份額,低,高,高,低,明星產(chǎn)品(stars)。它是指處于高增長率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā) 展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生 產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé),,,對(duì)這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的下跌已成不可阻擋之勢(shì)，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其它投資盡量 壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。對(duì)于這一象限內(nèi)的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn) 存市場(chǎng)增長率或延緩其下降速度。對(duì)于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營者最好是市場(chǎng)營銷型人物。,對(duì)問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對(duì)其它 將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。因此，對(duì)問題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計(jì)劃中。對(duì)問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取 智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé),對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。,,銷售增長率=,今年產(chǎn)品銷售額或銷售量,,去年產(chǎn)品銷售額或銷售量,,1,1,（,）,x,100%,or=,今年產(chǎn)品銷售額或銷售量,,N年前產(chǎn)品銷售額或銷售量,（,）,^,（1/（N-1））,1,[,],x,100%,以10%的銷售增長率和20%的市場(chǎng)份額為高低標(biāo)準(zhǔn)分界線做四象限,波士頓矩陣的一些指標(biāo),其他一些分析方法,目錄,競爭研究的目的,競爭研究的框架,競爭研究的工具及方法,競爭研究的另一框架——BSC,反競爭研究和自我保護(hù),,標(biāo)桿研究的步驟及最終目的,確定標(biāo)桿項(xiàng)目 確定衡量關(guān)鍵績效的變量 確定最佳的競爭者 確定最佳競爭對(duì)手的績效 衡量公司績效 制定縮小差距的計(jì)劃和行動(dòng) 執(zhí)行和評(píng)估結(jié)果,,對(duì)于標(biāo)桿企業(yè)的選擇和分析，需要經(jīng)過三個(gè)關(guān)鍵步驟,確定標(biāo)桿企業(yè)選擇原則和標(biāo)準(zhǔn) 按照選擇原則和標(biāo)準(zhǔn)搜集相關(guān)企業(yè)信息 進(jìn)行標(biāo)桿企業(yè)研究,,,選擇 標(biāo)桿企業(yè),建立 指標(biāo)體系,分析 當(dāng)前差距,確定指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則 選擇進(jìn)行指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的模型和工具 分層進(jìn)行指標(biāo)體系設(shè)計(jì),按照指標(biāo)體系的指標(biāo)分類與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行差距分析 找到一些明顯差距的原因 設(shè)計(jì)縮小差距的戰(zhàn)略措施,1,2,3,,,,,選擇“標(biāo)桿企業(yè)”通常采用的六大標(biāo)準(zhǔn),誰是 我們的標(biāo)桿企業(yè)？,公認(rèn)成功,,外部公認(rèn),業(yè)務(wù)組合,,地域組合,,盈利模式,,管理模式,,,,,,代表性,可學(xué)習(xí)性,,可參考性,在行業(yè)內(nèi)具有不可辯駁的公認(rèn)程度,各有自己獨(dú)特 的盈利模式,業(yè)務(wù)范圍類似，業(yè)務(wù)組合策略大致相同,既有在本土運(yùn)營的 業(yè)務(wù)，又有國際化 程度較高的業(yè)務(wù),對(duì)我們?cè)诓煌姆矫?具有借鑒價(jià)值,規(guī)范的股份制企業(yè)和相對(duì)先進(jìn)的管理方式,通常選用建立世界一流公司的國際通行的指標(biāo)體系方法－平衡計(jì)分卡，來進(jìn)行企業(yè)的指標(biāo)體系設(shè)計(jì),,,,,,,,,,目標(biāo),評(píng)估,指標(biāo),計(jì)劃,財(cái)務(wù) “要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？”,,公司競爭戰(zhàn)略,,,,,,,,,建立世界一流企業(yè)指標(biāo)體系的方法是“平衡計(jì)分卡”，這是1992年以后跨國大公司廣泛采用的一種指標(biāo)體系，其實(shí)質(zhì)是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成可操作可衡量的績效考評(píng)框架。,并以戰(zhàn)略為導(dǎo)向來進(jìn)行平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的拆分,,,,學(xué)習(xí)成長,財(cái)務(wù),客戶,內(nèi)部運(yùn)營,提升公司文化,員工培訓(xùn),提高員工能力,提高員工凝聚力,鼓勵(lì)創(chuàng)新,縮短生產(chǎn)周期,提高產(chǎn)品質(zhì)量,提高客戶滿意度,提高市場(chǎng)占有率,增加收入,降低成本費(fèi)用,提高利潤率,提高資產(chǎn)收益率,提高管理效率,提高服務(wù)水平,提高生產(chǎn)效率,提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系,然后，從各類指標(biāo)上與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行差距分析,創(chuàng)新指標(biāo)對(duì)比分析,數(shù)據(jù)來源： 三大公司年度報(bào)表和COSL招股說明書。日期均為2007年12月31日 SLB為R&E（Research & Engineering）投入,R&D投入及占銷售收入的百分比,由于投入有限，COSL的創(chuàng)新能力將是一個(gè)長期培養(yǎng)過程，研發(fā)的投入比例應(yīng)有所增加,,調(diào)整企業(yè)指標(biāo)體系 ——示例,用戶總數(shù),研發(fā)投入比例,所有者權(quán)益報(bào)酬率,總資產(chǎn)報(bào)酬率,凈利潤,產(chǎn)品退貨率,送貨及時(shí)率,客 戶,學(xué)習(xí)成長,內(nèi)部運(yùn)營,財(cái) 務(wù),新業(yè)務(wù)收入比例,每員工服務(wù)分鐘數(shù),客戶滿意度,EBITDA,營業(yè)收入,,關(guān)鍵指標(biāo),,普通指標(biāo),目錄,競爭研究的目的,競爭研究的框架,競爭研究的工具及方法,競爭研究的另一框架——BSC,反競爭研究和自我保護(hù),自我保護(hù),保護(hù)內(nèi)容,監(jiān)控各媒介第三方歪曲品牌的做法 監(jiān)控一段時(shí)期內(nèi)的品牌趨勢(shì)，以衡量其市場(chǎng)影響及市場(chǎng)滲透率 獲取關(guān)于品牌在各媒介上的寶貴統(tǒng)計(jì)信息 發(fā)現(xiàn)企業(yè)品牌與不良現(xiàn)象或內(nèi)容的聯(lián)系 監(jiān)控各自渠道與品牌的聯(lián)系，以及與品牌有關(guān)的聊天內(nèi)容——無論是積極的還是消極的聯(lián)系 檢查品牌在零售商心目中的地位以及與搜索引擎的聯(lián)系 監(jiān)控非法使用品牌以擴(kuò)大非法行為,可能泄密渠道,向政府及專業(yè)機(jī)構(gòu)、團(tuán)體提交、披露的有關(guān)檔案、報(bào)告；技術(shù)與營銷人員的專業(yè)論文 公司領(lǐng)導(dǎo)涉及過多細(xì)節(jié)的演講 對(duì)預(yù)有圖謀的外來參觀人員疏于管理 對(duì)關(guān)聯(lián)單位可獲得的有關(guān)信息缺乏追蹤 心懷不滿或易于收買的離職與在職員工 管理不嚴(yán)的公司文件與計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù) 媒體對(duì)于某些問題的深度采訪,