價值鏈分析及成本管理之資訊構(gòu)面ppt課件

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價值鏈分析及 成本管理之資訊構(gòu)面,1,組織之主要目的在透過各種活動為顧客帶來價值，這些增加產(chǎn)品和服務(wù)價值的活動包括： 1.研究發(fā)展 2.產(chǎn)品、服務(wù)或營運過程的設(shè)計 3.制造 4.行銷 5.運送 6.顧客服務(wù),價值鏈（Value Chain）,2,The Value Chain,,Firm infrastructure,Human resources,Technology,Purchasing,Support Activities,Accounting Financing General administration,Recruiting, hiring, training Providing employee benefits & compensation,R&D IT investment Web site development Product design,Procuring raw material, supplies, machinery, buildings to carry out primary activities,Inbound Logistics Receiving & storing Material,2.Operations Manufacturing Repackaging,3.Outbound Logistics Distribution Shipping,4.Marketing & Sales Advertising Selling,5.Service Repair Maintenance,Primary Activities,,,,,,,(Porter and Millar 1985),,,,,3,價值鏈分析 Morse et al. (1996),支援活動：會計、設(shè)計、財務(wù)、人力資源、維修等,內(nèi)部后勤,服務(wù),行銷和銷售,制造,外部后勤,,,,,,,,,,,,4,5,,,,,附加價值,價值鏈活動,研發(fā),設(shè)計,量產(chǎn)制作,配銷,品牌行銷,微笑曲線,6,,價值鏈（Value Chain）,從BSC內(nèi)部流程的觀點來看，則可分為：創(chuàng)新發(fā)展、營運流程,價值鏈中的四大類型作業(yè)： 1.投入作業(yè) 2.生產(chǎn)過程作業(yè) 3.產(chǎn)出作業(yè) 4.管理性作業(yè),7,,,,,,價值連,R＆D,設(shè)計,制造,運送,服務(wù),供應(yīng)商的供應(yīng)商價值鏈,事業(yè)單位價值鏈,通路,供應(yīng)商價值鏈,顧客 價值鏈,,,,,事業(yè)單位價值鏈,,,,,,單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè),多元化的企業(yè),行銷,8,Corporate,,,,,,,Outside plants,,customers,,Affiliates (關(guān)系企業(yè)),,,partners,suppliers,(people, IS),(people, IS),(people, IS),(people, IS),(people, IS),價值連,9,價值鏈的運用,10,價值鏈的分析步驟,步驟一：確認產(chǎn)業(yè)的價值鏈 (Industry value chain ） 步驟二：分析相關(guān)的成本動因 (Cost driver analysis） 步驟三：發(fā)展比競爭者較佳的競爭優(yōu)勢（Strategic positioning）,11,產(chǎn)業(yè)價值鏈連結(jié)不同的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造作業(yè)（或活動）的連結(jié)。 符合下列性質(zhì)的作業(yè)活動才需被單獨辨認： 1.在營運成本中占重大比例 2.成本習性（或成本動因）異于其他之價值活動 3.執(zhí)行方法與競爭者不同 4.可能創(chuàng)造出使產(chǎn)品更具差異化的能力,步驟一：確認產(chǎn)業(yè)的價值鏈 (Industry value chain ）,12,,造紙業(yè)的價值鏈,,,,,,,,,,,,,,,,,,競爭者甲,競爭者乙,競爭者丙,競爭者丁,競爭者庚,競爭者己,競爭者戊,,,,,,,植林,伐木,紙漿制作,,紙制品,加工,13,,1.能協(xié)助管理者制訂決策 2.能將企業(yè)本身及上中下游的價值鏈相互連結(jié) 3.得知每一個價值創(chuàng)造活動都有獨特的成本動因,分析產(chǎn)業(yè)價值鏈的功能：,14,步驟二：分析相關(guān)的成本動因 (Cost driver analysis),作業(yè)連結(jié)之型態(tài) 外部連結(jié) 企業(yè)執(zhí)行之作業(yè)與外部供應(yīng)商及消費者所執(zhí)行作業(yè)間的關(guān)系 內(nèi)部連結(jié) 企業(yè)內(nèi)部所執(zhí)行之各項具有價值作業(yè)間的關(guān)系 組織性作業(yè)：結(jié)構(gòu)性（Structural cost driver）、 操作性作業(yè)： 執(zhí)行性作業(yè)（Executional cost driver）,,,,15,內(nèi)部作業(yè)連結(jié)分析,估企業(yè)內(nèi)部各項作業(yè)連結(jié)之關(guān)系，有助于產(chǎn)品成本之降低與價值的提升。 例如，產(chǎn)品之設(shè)計將影響產(chǎn)品之制造成本。如果設(shè)計人員對零件數(shù)目是材料采購、材料移動、以及品質(zhì)檢驗等作業(yè)之成本動因有所認知，則重新設(shè)計產(chǎn)品，使每單位產(chǎn)品所需之零件數(shù)目減少，將會降低產(chǎn)品之制造成本。,16,Hergert與Morris于1989年在策略性管理雜志（Strategic Management Journal）發(fā)表研究報告，他們發(fā)現(xiàn)日本錄放影機（VCR）制造商在1977年至1984年間，藉由分析內(nèi)部作業(yè)連結(jié)關(guān)系，得以減少制造錄放影機所需的百分之五十的零件，將錄放影機之單位售價從美金$1,300降低至$298。,17,內(nèi)部作業(yè)連結(jié)分析運用之釋例,A公司生產(chǎn)某種高科技產(chǎn)品，該產(chǎn)品需要10種零件。A公司管理人員上個月花費$500,000，聘請工程管理顧問公司針對產(chǎn)品設(shè)計與成本關(guān)系，進行研究后發(fā)現(xiàn)，零件數(shù)目是造成多種作業(yè)資源耗用之動因，設(shè)計部門經(jīng)要求重新設(shè)計產(chǎn)品型態(tài)，發(fā)展出僅需6種零件之新產(chǎn)品。,18,,相關(guān)資料如下：,19,假設(shè)材料之耗用成本為每單位零件$50，人工之投入為每直接人工小時$200。該公司目前僱有兩位臨時性職員負責零件採購。每位職員可處理5,000單位的訂單，其年薪各為$200,000。每採購一次之變動處理成本為$50。 設(shè)計部門在新產(chǎn)品之設(shè)計過程中，未發(fā)生額外之成本，而臨時性之採購職員亦可隨時解雇，故僅雇用一位臨時性職員，即足以處理所有採購作業(yè)。在此情形下，若A公司決定生產(chǎn)新產(chǎn)品來取代舊產(chǎn)品，則可省下之成本可計算如下：,20,A公司花費$500,000評估內(nèi)部作業(yè)連結(jié)，改變原產(chǎn)品設(shè)計後，能節(jié)省產(chǎn)品成本$2,750,000。如果此項成本節(jié)省數(shù)能適當反映在產(chǎn)品售價上，可以提昇該公司產(chǎn)品在市場上之競爭力。,可省下之成本：,21,外部作業(yè)連結(jié)分析,價值鏈活動尚包含企業(yè)與外部供應(yīng)商與消費者的相關(guān)活動。強化組織與外部供應(yīng)商與消費者之連結(jié)關(guān)係，可提昇公司價值，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 例如，供應(yīng)商提供高品質(zhì)之原料，有助於公司達成全面總品質(zhì)控制目標。同樣地，銷售低維修及低耗油產(chǎn)品給顧客，有助提高顧客滿意度，進而增加未來的市場佔有率。 因此，公司必須明瞭自己與上游供應(yīng)商及下游消費者之連結(jié)關(guān)係，進而成為價值共同體，一起合作成長。,22,外部作業(yè)連結(jié)分析之運用。,假設(shè)B公司多年來一直為國內(nèi)六家便利商店生產(chǎn)某種產(chǎn)品，該公司目前以銷售量做為分攤基礎(chǔ)將品質(zhì)檢查成本歸屬到最終產(chǎn)品，並採成本加成百分之二十之方式作為定價之依據(jù)。下列為相關(guān)之資料：,23,,不論訂單大小，B公司品質(zhì)檢查人員對每批訂單固定抽取5件產(chǎn)品進行品質(zhì)檢查。 每檢查一次需花費$500，故總品質(zhì)檢查成本為$105,000[＄500 X（200 + 10）]。 此一數(shù)額最後再按總購買單位數(shù)平均分攤到最終產(chǎn)品。,24,上個月甲便利商店向B公司反映指出，該公司之產(chǎn)品價格高於其他廠商約$0.50。 B公司在經(jīng)過調(diào)查分析後發(fā)現(xiàn)，訂購批次數(shù)才是分攤品質(zhì)檢查成本之最佳基礎(chǔ)，每一批次應(yīng)分攤$500。依此基礎(chǔ)，甲便利商店應(yīng)承擔之品質(zhì)檢查成本為$5,000 ($500 X 10) 相對於傳統(tǒng)的舊分攤基礎(chǔ)，甲商店每年多承擔了$47,500 ($52,500 - $5,000)，或每單位多承擔$0.475 ($47,500/100,000)，而且多付了$0.57($0.475 × 1.2) 的費用。 依此分析結(jié)果，B公司必須立刻降低售給甲便利商店之產(chǎn)品售價，才能維持競爭優(yōu)勢。,25,,企業(yè)必須瞭解自己在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的相對地位，分析內(nèi)外部作業(yè)連結(jié)關(guān)係，確認作業(yè)成本動因，才能制訂正確決策，確保企業(yè)的競爭優(yōu)勢。,26,成本動因之分類： 組織性作業(yè)與操作性作業(yè),組織性作業(yè),執(zhí)行性作業(yè),結(jié)構(gòu)性作業(yè),操作性作業(yè),,單位層級作業(yè) 批次層級作業(yè) 產(chǎn)品層級作業(yè) 廠務(wù)層級作業(yè),,實際執(zhí)行作業(yè)以滿足顧客需求,可行作業(yè)方案,選定執(zhí)行作業(yè),27,成本動因分類：,結(jié)構(gòu)性成本動因(structural cost drivers)： 與企業(yè)組織因素有關(guān)，主要反映一公司之長期決策，即為服務(wù)顧客需求可採用的作業(yè)方案（SCM：成本動因目的在發(fā)展競爭優(yōu)勢） 主要動因包括企業(yè)規(guī)模、範圍、經(jīng)驗、技術(shù)、複雜性等 其中ABC即以產(chǎn)品及作業(yè)活動的複雜性做為成本動因（ABC制：成本動因之目的在計算正確的產(chǎn)品成本） 執(zhí)行性成本動因(executional cost drivers)： 反映企業(yè)透過業(yè)務(wù)及管理決策運用資源以有效達成目標，即選定回應(yīng)顧客需求的作業(yè) 主要動因包括員工參與程度、全面品質(zhì)管理、設(shè)備利用率、工廠配置效率、產(chǎn)品規(guī)格設(shè)計、與供應(yīng)商和顧客之連結(jié),28,組織性與操作性作業(yè)成本動因釋例,29,以「採購原料」為例：,30,對每項作業(yè)活動，必須注意： 1.降低成本 2.增加收益,步驟三：發(fā)展比競爭者較佳的競爭優(yōu)勢 （Strategic positioning）,31,1. 將組織成本結(jié)構(gòu)區(qū)分為作業(yè)成本與非作業(yè) 成本 2. 認識作業(yè)與非作業(yè)成本的成本習性 3. 追溯這些成本到各項產(chǎn)品、通路及顧客 4. 將產(chǎn)品、通路及顧客成本因素組合成組織 總成本觀點,發(fā)展精確的通路成本及顧客成本（SCM分析方法四大步驟）,32,作業(yè)成本與非作業(yè)成本之成本習性,33,傳統(tǒng)成本制度和價值鏈成本分析之比較,34,,,,,,,,,,,,價值鏈,,時間面資訊,成本面資訊,品質(zhì)面資訊,,彈性面資訊,R＆D,設(shè)計,製造,運送,服務(wù),行銷,,35,成本管理資訊,林 宛 瑩 2003年7月24日,36,成本管理資訊構(gòu)面,一、作業(yè)制成本及管理制度,三、生命週期成本,二、產(chǎn)能成本及管理,四、目標成本,良好率等,生命週期,產(chǎn)品多樣化及組合分析,五、品質(zhì)成本,循環(huán)時間,六、價值鏈分析,,,,,,,,,,,,,,成本管理資訊構(gòu)面,成本管理技術(shù),,37,決策制定之成本工具,生命週期成本 Life cycle costing 目標成本 Target costing 改善成本 Kaizen costing 品質(zhì)成本 Quality Cost,38,生命週期成本法Life Cycle Costing,生命週期成本法是估計及累積產(chǎn)品生命期間所發(fā)生成本的過程。生命週期成本法有三個主要的目的： 1.生命週期成本法可以幫助管理階層瞭解與產(chǎn)品相關(guān)的所有成本，而能進一步評估在製造過程或使用階段，所應(yīng)訂定的目標利潤，亦能涵蓋產(chǎn)品發(fā)展及報廢階段的成本。 2.生命週期成本法綜合考量多方面的成本，因而能瞭解產(chǎn)品的環(huán)境成本，進而採取降低成本的行動方案。 3.生命週期成本法使管理階層能在產(chǎn)品及流程設(shè)計的階段時，控制及管理產(chǎn)品發(fā)展及報廢的成本。,39,目標成本 Target costing,產(chǎn)品80%的成本在設(shè)計階段即被鎖定 鎖定：目前尚未發(fā)生，但根據(jù)過去決策，將在未來發(fā)生的成本 有效的成本控制(control)要在產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計階段就進行 產(chǎn)品的製造階段注重成本抑制(containment) 目標成本運用在產(chǎn)品及製程設(shè)計階段,40,目標成本是顧客取向的，以顧客所定義的價格、品質(zhì)及功能要求為出發(fā)點，因此亦稱為price-led costing (價格領(lǐng)導(dǎo)的成本制),市場因素,目標售價,利益規(guī)劃,目標利益,目標成本,目前之技術(shù) 及結(jié)構(gòu)程序,最初之 成本估計,成本差距 （成本企畫目標）,,,,,,,,Control tomorrow’s costs through today’s designs,41,,,,成本企畫,成本維持,成本改善,製造,企畫、設(shè)計,創(chuàng)新,改善,維持,成本管理體系,42,改善成本制 Kaizen Costing,產(chǎn)品與製程設(shè)計完畢作業(yè)開始後，即是改善成本制之範疇。 針對製造程序改善，而非產(chǎn)品本身。 改善成本vs.目標成本 與目標成本相同之處： 均受目標之影響,43,改善成本vs.目標成本,與目標成本相異之處： 1. Kaizen著重於開始生產(chǎn)之時，如何減少成本 目標成本則著重在尚未開始生產(chǎn)前，如何控制成本 2. Kaizen受上層主管所設(shè)定之期間獲利目標影響 目標成本受到顧客影響 (顧客→ 價格 →成本),44,品質(zhì)成本 Quality Cost,品質(zhì)成本一般可分成四類： 1.預(yù)防成本：預(yù)防產(chǎn)生品質(zhì)問題的成本。 如員工訓(xùn)練、供應(yīng)商訓(xùn)練的成本。 2.鑑定成本：發(fā)現(xiàn)品質(zhì)問題的成本。 如製造過程中品管檢驗的成本。 3.內(nèi)部失敗成本：在產(chǎn)品未送達顧客前，解決品質(zhì)問題的成本，如重製品。 4.外部失敗成本：產(chǎn)品銷售後，解決品質(zhì)問題的成本。如：損害賠償、訴訟。 企業(yè)主要作法是透過合理增加預(yù)防成本以減少其他三項品質(zhì)成本發(fā)生的機率。,45,,,,,,,,,,,,價值鏈,R＆D,設(shè)計,製造,運送,服務(wù),,作業(yè)管理,ABC,品質(zhì)管理,時間面資訊,成本面資訊,品質(zhì)面資訊,基本性管理技術(shù)之整體內(nèi)容,,,,,46,案例發(fā)表與討論：,印刷業(yè)之策略成本管理資訊,47,,印刷業(yè)重要流程表,48,管理製程間特色引發(fā)管理疑難,（1）製程異質(zhì)性： 在印刷業(yè)裡，製程間所應(yīng)用的技術(shù)層面和專業(yè)理論具有高度的異質(zhì)性，例如： 完稿製程要求具有高度美工專業(yè)的人才， 拼小版與拼大版製程需仰賴純熟的組拼及校準技術(shù)， 從事印刷製程的人員須具備影印色彩學(xué)的專業(yè)背景。 由於製程間的異質(zhì)性，導(dǎo)致上下游製程在產(chǎn)品的溝通上較為不易。,49,（2）製程複雜性以及製程間速度的不一致現(xiàn)象： 在印刷業(yè)裡，不同製程間存在著不同的製程環(huán)境，一般來說，其效率掌握因素可分為人為技術(shù)導(dǎo)向與設(shè)備效能導(dǎo)向，前者的關(guān)鍵在於領(lǐng)機的水準，而後者在於機器的狀況。 不同類型的製程環(huán)境是在一連串的製程裡交錯發(fā)生，使得時間管理較為複雜；另一方面由於製程間的科技發(fā)展速度不一，導(dǎo)致製程間的速度不一致性 這兩方面將同時產(chǎn)生生產(chǎn)排程及產(chǎn)能規(guī)畫上的困難。,管理製程間特色引發(fā)管理疑難,50,（3）中間製程的高比例性： 由於印刷業(yè)中的完稿、分色、平臺掃描或照相、拼小版、拼大版以及曬版等製程是用來生產(chǎn)印刷製程所需的製造資源，並且隨印刷製程的完成而全部廢棄，佔整個印刷產(chǎn)業(yè)製程高達60%～90%， 中間製程的高比例特性導(dǎo)致較多的廢料處理時間及成本。,管理製程間特色引發(fā)管理疑難,51,（4）製程間的相互影響性： 由於印刷業(yè)存在著許多製程替代性的現(xiàn)象，上游替代性製程間的選擇，將會影響下游製程。 上下游製程間的相互影響性導(dǎo)致製程多樣化的管理。,管理製程間特色引發(fā)管理疑難,52,顧客特性複雜對製程影響防不勝防,（1）客戶的雙重角色： 由於印刷業(yè)屬於需求拉動性的的市場型態(tài)，顧客兼具印刷品需求者及條件提供者之雙 重角色，公司須待顧客完稿後，其他下游製程才得以進行， 製程的調(diào)度往往受限於顧客的發(fā)稿時間，導(dǎo)致在製程控制的啟動能力上受到影響。,53,（2）顧客在製程間介入的特性： 由於顧客擁有看樣、監(jiān)印等權(quán)利，對於這方面的控制，往往不在公司的能力範圍。 顧客在製程間介入的特性，導(dǎo)致企業(yè)在整個製程的掌控能力上受到限制。,顧客特性複雜對製程影響防不勝防,54,（3） 顧客對整個製程的轉(zhuǎn)包程度： 印刷業(yè)製程存在著可分割的特性，顧客可選擇將全部製程分次外發(fā)數(shù)家廠商。 由於顧客對整個製程的轉(zhuǎn)包程度不一，將導(dǎo)致企業(yè)受制於上游廠商在製程完成面的不確定性，連帶影響整個內(nèi)部製程的順暢管理。,顧客特性複雜對製程影響防不勝防,55,（4）製程組合需求的多樣化： 儘管印刷業(yè)包括十餘種製程，但並非所有製成品皆須通過這些製程，完全視製成品的特色而定；換言之，顧客對製程的需求係呈現(xiàn)多樣化的組合 往往導(dǎo)致製程間的使用率發(fā)生擁塞或閒置的不一致現(xiàn)象，在生產(chǎn)流程的排定上較為困難。,顧客特性複雜對製程影響防不勝防,56,,產(chǎn)品複雜性影響生產(chǎn)流程規(guī)劃及品質(zhì)控管,在產(chǎn)品複雜性方面，印刷業(yè)存在著產(chǎn)品複雜性的特性，以印刷在製品為例，紙張、油墨、模數(shù)及單/雙面印刷是複雜性來源的四個主要構(gòu)面。 紙張包括品質(zhì)、尺寸以及重量上的差異； 油墨色數(shù)、色別以及色調(diào)規(guī)格為油墨複雜性的主要來源； 單/雙面印刷涉及印刷品是單面或雙面印刷。 產(chǎn)品複雜性來源影響製造流程的多樣化程度，以及作業(yè)內(nèi)容的差異性，進而影響生產(chǎn)流程及品質(zhì)的控管。,57,行業(yè)特性影響： 時效需求、品質(zhì)要求、成本後果,在時間方面： 印刷業(yè)存在著許多具週期性質(zhì)的印刷產(chǎn)品，這類產(chǎn)品的銷售往往僅是出刊後數(shù)日或數(shù)週，為了延長產(chǎn)品的銷售期間，滿足顧客在時效上的需求，時間管理成為印刷業(yè)在管理上重要的考量。 在品質(zhì)方面： 色調(diào)規(guī)格是印刷業(yè)品質(zhì)的重要來源之一，但是顧客彼此間，甚至廠商彼此間對色調(diào)的定義向來存在分歧的看法，造成產(chǎn)品溝通不易。,58,在成本方面： 印刷業(yè)以訂單承接的方式進行生產(chǎn)，一但發(fā)生退貨情事，基於訂單的唯一性以及礙於著作權(quán)相關(guān)法令，企業(yè)無法低價轉(zhuǎn)售，導(dǎo)致公司無法回收製造成本造成嚴重的退貨損失。,行業(yè)特性影響： 時效需求、品質(zhì)要求、成本後果,59,管 理 模 式,60,管理問題及解決方案,基於產(chǎn)業(yè)特性，個案公司認為，除了成本考量外，應(yīng)同時滿足時間以及品質(zhì)面的管理需求。 個案公司認為，製程可分割製作的特性，以及顧客介入製程的特性是印刷業(yè)發(fā)生上述問題的主要因素。為了解決溝通、流程順暢、流程掌控與廢料處理等四大管理問題，以及滿足時間、品質(zhì)與成本的管理需求，個案公司決定：,61,1.一貫化的作業(yè)服務(wù)來順暢溝通、流程,1.以“一貫化的作業(yè)服務(wù)”以及“培養(yǎng)長期的事業(yè)伙伴”為公司主要的營運策略。 所謂“一貫化的作業(yè)服務(wù)”是指提供顧客一次外發(fā)全部製程的環(huán)境。 提供一貫化的作業(yè)服務(wù)可以避免廠商間對製程及產(chǎn)品的片面性瞭解，進而降低品質(zhì)認同的溝通差異以及製程轉(zhuǎn)接時所發(fā)生的耽誤時間，同時達到溝通以及流程順暢之管理目標。,62,2. 長期事業(yè)伙伴的觀念,顧客兼具稿件供應(yīng)商的角色，唯有顧客製程相容於個案公司的製程環(huán)境，溝通、流程順暢及流程掌控等管理目標才能充分達成。 由於一貫化的作業(yè)服務(wù)只能解決廠商彼此間的問題，與顧客製程相容的製程環(huán)境需要建立在長期合作的理念上，因此在顧客對製程影響的層面上，更進一步提出“長期事業(yè)伙伴”的觀念。,63,長期事業(yè)伙伴理念 製程相容共創(chuàng)雙贏,所謂“長期合作的理念”，是指藉由個案公司在製程設(shè)備上的卓越技術(shù)，協(xié)助並參與顧客建立相容的製程，將顧客製程納入個案公司的製程管理範圍內(nèi)。 換言之，為了達成長期合作的理念，個案公司必須避免與事業(yè)伙伴的競爭者合作，產(chǎn)生客戶利益衝突的抉擇， 個案公司必須在同性質(zhì)的產(chǎn)品中，選擇一家客戶做為合作對象，並透過雙方在不同市場上的成就，共創(chuàng)市場競爭優(yōu)勢，進而發(fā)揮雙贏綜效。 一旦長期合作的理念發(fā)揮功效，則一貫化的作業(yè)服務(wù)將產(chǎn)生最大的效益。,64,營運策略將物流導(dǎo)向轉(zhuǎn)為資訊流導(dǎo)向,為了具體實現(xiàn)營運策略，個案公司在投資策略上亦做了相當程度的變動。 為了提供一貫化的作業(yè)服務(wù)，在製程環(huán)境上，個案公司除了保有自1980年至1987年陸續(xù)增置的數(shù)座高生產(chǎn)力印刷設(shè)備外，並相繼於1987年及1993年分別成立製版部及投資裝訂廠，形成上下游整合的一貫化作業(yè)服務(wù)。 在製程設(shè)備上，為了減少廢料處理以及提升與顧客間的製程相容性，將製程由物流導(dǎo)向轉(zhuǎn)變成資訊流導(dǎo)向的數(shù)位化設(shè)備，大幅減少製程時間及成本，並同時兼具提高品質(zhì)水準的效益。,65,,在短期方面，管理評估制度的建立以及尋求降低不利衝擊之機會，仍是短期規(guī)劃下的兩項主要內(nèi)容。然而在同時面對品質(zhì)、時間以及成本的管理需求時，個案公司決定，以品質(zhì)為首要的管理重點，待品質(zhì)目標穩(wěn)定後，再訴求時間面的管理需求。 為了建立有效的品質(zhì)管理制度，個案公司決定利用作業(yè)制系統(tǒng)下的作業(yè)分析觀念，建立作業(yè)程序標準，執(zhí)行作業(yè)基礎(chǔ)的品質(zhì)管理制度，於是，於1992年推行作業(yè)制成本系統(tǒng)。 為了確實發(fā)揮品質(zhì)管理制度的功能，個案公司決定採用ISO品質(zhì)認證系統(tǒng)，分別於1995年通過ISO 9002品質(zhì)標準系統(tǒng)之驗證，以及1996年推行ISO 14000環(huán)境管理系統(tǒng)，以建立有效的作業(yè)制管理制度。,66,