以奮斗者為本-華為人才選拔與激勵機(jī)制探究.ppt
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以奮斗者為本 --華為人才選拔與激勵機(jī)制研究,,,目 錄,,華為的核心價(jià)值觀及解讀 以奮斗者為本-價(jià)值評價(jià)體系 以奮斗者為本-價(jià)值分配體系 中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)?,目 錄,華為的核心價(jià)值觀,,以客戶為中心 不斷將客戶需求導(dǎo)向的 戰(zhàn)略層層分解并融入所 有員工的每項(xiàng)工作中 不斷強(qiáng)化“為客戶服務(wù)是 華為生存的唯一理由” “下一道工序就是客戶”,以奮斗者為本 基于客戶需求導(dǎo)向的奮斗精神,并通過奮斗者必將得到合理回報(bào)的機(jī)制 全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評論價(jià)值、合理分配價(jià)值,以客戶為中心,以奮斗者為本,長期艱苦奮斗,這是我們二十多年悟出的道理,是華為文化的真實(shí)。 ——任正非,長期艱苦奮斗,核心價(jià)值觀解讀:,,,目 錄,,華為的核心價(jià)值觀及解讀 以奮斗者為本-價(jià)值評價(jià)體系 以奮斗者為本-價(jià)值分配體系 中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)?,目 錄,華為把員工分類為以下三種:,12級以下的普通勞動者,輸出貢獻(xiàn)>支付成本,責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向 貢獻(xiàn)導(dǎo)向 商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向,,,,觀點(diǎn): 1、普通勞動者重點(diǎn)在在級別和崗位上作區(qū)分 2、一般的奮斗者是在本職崗位上努力,每日工作八小時,最重要的是其貢獻(xiàn)度有限。 3、有成效的奮斗者既保證時間上全力以赴,同時在價(jià)值貢獻(xiàn)上表現(xiàn)優(yōu)異。 4、允許各種類型的人存在。薪酬分配要針對三類人進(jìn)行分別設(shè)計(jì)。,何人可稱為奮斗者:,“有成效的奮斗者”的解讀,內(nèi)部資料 注意保密,7,,觀點(diǎn): 1、員工提交了成為奮斗者的申請,并不意味著他就是奮斗者,是否奮斗者關(guān)鍵要看其在工作中的表現(xiàn)。 2、真正激勵奮斗是指有貢獻(xiàn)的奮斗,不只看工作時間,還要看工作產(chǎn)出的績效。最終以其貢獻(xiàn)為導(dǎo)向。,有成效的奮斗者價(jià)值評價(jià)的核心導(dǎo)向:,1、責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向==龜兔賽跑 2、貢獻(xiàn)導(dǎo)向====茶壺里的餃子 3、商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向===把煤炭洗白,”龜兔賽跑“帶來的奮斗者啟示,從能力上看,兔子屬于奮斗者,但在賽跑的過程當(dāng)中并沒有全力以赴去贏得比賽,反而讓先天條件能力不如兔子的烏龜依靠努力最終贏得了比賽。,,觀點(diǎn): 1、兔子具備奮斗者的基礎(chǔ),并且一開始有意愿成為奮斗者,但從結(jié)果來看其并不能稱為有成效的奮斗者,最終連比賽都沒有跑完,一般的奮斗者都稱不上,只能定義為勞動者。 2、烏龜一開始不具備成為奮斗者的先天條件,但是通過不懈努力最終贏得比賽,從結(jié)果導(dǎo)向來說:可以稱為有潛力的奮斗者,組織再多一些培訓(xùn)和能力提升,助其成為不斷贏得比賽的有成效奮斗者。,責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向,”茶壺煮餃子“帶來的奮斗者啟示,觀點(diǎn): 1、茶壺里煮餃子:倒不出餃子,還占據(jù)一個茶壺就是高成本。因此,學(xué)歷、認(rèn)知能力、工齡、內(nèi)部公關(guān)等,不能作為薪酬的評價(jià)依據(jù)。 2、強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn),以實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的能力評定。 3、有潛力的人可以多給機(jī)會,但只有在機(jī)會上做出貢獻(xiàn)才考慮其晉升或獎勵。,貢獻(xiàn)導(dǎo)向,觀點(diǎn): 1、把洗煤炭洗白不具有任何價(jià)值和意義。 2、價(jià)值貢獻(xiàn)最終的體現(xiàn)是為市場服務(wù),從而產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值--在財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成。,”把煤炭洗白“帶來的奮斗者啟示,商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向,,,12,觀點(diǎn): 1、不完全機(jī)械化的遵循教條主義制度,例如:有的人奮斗得很好,但條款上不符合,奮進(jìn)者就會受到打擊。 2、所有的文件都只能作為一個指引,文件執(zhí)行的最終的根源就必須要靠每個主管自己把握:如何把奮斗者和不奮斗者很好的識別出來。,華為觀點(diǎn):文件的條款是嚴(yán)格的,但執(zhí)行中要靈活授權(quán),各個部門認(rèn)為對具體某一個人不合理,你們就可以不執(zhí)行公司的文件,你們要敢于為那些有缺點(diǎn)的優(yōu)秀奮斗者說話。,華為觀點(diǎn):要在公司價(jià)值觀和導(dǎo)向指引下,基于政策和制度,各級管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)實(shí)事求是、非僵化的執(zhí)行、落實(shí)和操作,并對執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。同時通過這樣的過程,不斷優(yōu)化我們的政策。,,,,各級團(tuán)隊(duì)對優(yōu)秀的奮斗者的評價(jià)跟著感覺走,奮斗者要依靠管理團(tuán)隊(duì)的識別:,”燕雀安知鴻鵠之志“帶來的奮斗者啟示,觀點(diǎn): 1、麻雀和鴻雁就是不一樣。麻雀給他再多糧食,它飛起來也提不動。 2、奮斗者中不愿意服從分配就是麻雀, 我們允許麻雀生存。但是奮斗者邊緣化一些就是麻雀。 3、并不是申請成為奮斗者,就永遠(yuǎn)是奮斗者。,當(dāng)奮斗者不愿意服從組織分配,是否還能稱之為奮斗者?,,有成效的奮斗者自畫像:,,貢獻(xiàn)導(dǎo)向,,責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向,,商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向,,是否服從組織分配,,上級評價(jià),,放棄休假,,,目 錄,,華為的核心價(jià)值觀及解讀 以奮斗者為本-價(jià)值評價(jià)體系 以奮斗者為本-價(jià)值分配體系 中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)?,目 錄,價(jià)值分配的原則,觀點(diǎn): 1、華為的價(jià)值分配體系要向奮斗者和貢獻(xiàn)者傾斜,給火車頭加滿油。 2、在高績效中去尋找有使命感的人,如果他確實(shí)有能力,就讓他小步快跑。沒有溫差就沒有風(fēng),沒有水位差就沒有流水。,向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜,價(jià)值分配的原則,不讓雷鋒吃虧,經(jīng)邦觀點(diǎn): 以奮斗者為本的文化可以傳承的基礎(chǔ)就是不讓雷鋒吃虧,對那些有使命感、自覺主動貢獻(xiàn)的人,組織不要忘了,價(jià)值分配的原則,力出一孔,利出一孔,觀點(diǎn): 從最高層到所有的骨干層的全部收入,只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他,不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上,堵住了從最高層到執(zhí)行層的個人謀私利,通過關(guān)聯(lián)交易的孔掏空集體利益的行為。,價(jià)值分配的原則,導(dǎo)向沖鋒,觀點(diǎn): 公司成熟穩(wěn)定了,引入一批“胸懷大志,一貧如洗”的優(yōu)秀人才,帶動公司創(chuàng)新,變換對象以激活沉淀的組織體系。,價(jià)值分配的原則,保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,觀點(diǎn): 1、工資的增長率逼近但略低于經(jīng)濟(jì)增長率,以免助長懶惰之風(fēng),確保組織良性持續(xù)發(fā)展 2、用奮斗者,用流程優(yōu)化來鞏固。強(qiáng)調(diào)奮斗者是先付出后得到,與先得到再忠誠不同。 3、干部任期制-述職上崗,價(jià)值分配的原則,促進(jìn)組織的均衡發(fā)展,觀點(diǎn): 1、建立統(tǒng)一的價(jià)值評價(jià)體系,減少木桶的短木板 2、職類均衡發(fā)展,加強(qiáng)對冷背崗位的工資調(diào)整。 3、不同考核單元之間的相互支持必須在分配上得以體現(xiàn)。,價(jià)值分配的原則,防止高工資、高福利對企業(yè)的威脅,觀點(diǎn): 1、考慮一旦富裕起來可能產(chǎn)生的福利社會的動力不足問題 2、我們的任何渴望,除了用努力工作獲得外,別指望天上掉餡餅。 3、公司短期不理智的福利政策,就是飲鴆止渴。,價(jià)值分配的原則,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,觀點(diǎn): 1、合理處理價(jià)值分配中的矛盾是一個體系,應(yīng)當(dāng)綜合考慮多個維度,處理好多種矛盾。比如個人與集體,勞動與資本,公平與效率,短期與長期,歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)前貢獻(xiàn)者,期望與現(xiàn)實(shí),等等。 2、企業(yè)成長的動力和生命力來自于矛盾的沖突與平衡,解決了矛盾,動力就出來了。,觀點(diǎn): 1、耗散結(jié)構(gòu)是“熱力學(xué)第二定理”,形象舉例:身體的能量多了之后要通過跑步進(jìn)行耗散,增強(qiáng)血液循環(huán),就是耗散結(jié)構(gòu)。 2、公司的管理是一個耗散結(jié)構(gòu),在平衡與不平衡間耗散,在穩(wěn)定與不穩(wěn)定間耗散。,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,觀點(diǎn): 1、利益均沾:華為建立的利益共同體包括員工、供應(yīng)商、用戶。 2、未來是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭:客戶、合作伙伴、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。 3、強(qiáng)調(diào)通過提供高質(zhì)量產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)來獲取客戶認(rèn)可,不能由于一點(diǎn)點(diǎn)的銷售來損害整個行業(yè)的利潤,不做市場規(guī)則的破壞者。,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,觀點(diǎn): 1、公司考慮的是企業(yè)的長遠(yuǎn)利益,是不斷 提升企業(yè)的長期競爭力。而員工更多考慮的是短期利益。 2、解決這個矛盾就是要在長遠(yuǎn)利益和眼前利益之間找到 一個平衡點(diǎn) 3、員工從當(dāng)期效益中得到工資、獎金、退休金、醫(yī)療保障,從長遠(yuǎn)投資中得到股份分紅。,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,觀點(diǎn):: 1、不去犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化,但保證在經(jīng)濟(jì)景氣時與事業(yè)發(fā)展良好階段,人均收入高于行業(yè)相應(yīng)的高水平。 2、總導(dǎo)向是增加短期激勵,將長期激勵保持在適當(dāng)水平,使干部員工具有一定程度的饑餓感,處于激活狀態(tài),持續(xù)努力工作。 3、獲取分享制:每塊業(yè)務(wù)、每個區(qū)域都形成自我約束機(jī)制。作戰(zhàn)部隊(duì)賺不到錢,就沒飯吃。,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,觀點(diǎn): 1、短期分配的激勵性要增加柔性的、彈性的部分,減弱剛性這個部分。 2、薪酬總體結(jié)構(gòu)上要有激勵性,薪酬包的規(guī)模和薪酬包的增長,只要與經(jīng)營基線掛鉤,不要太剛性,就能夠合理控制風(fēng)險(xiǎn)。,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,觀點(diǎn): 1、打破平衡與導(dǎo)向平衡交替,華為缺少火車頭,向市場人員、開發(fā)人員,保證作戰(zhàn)的人收益最大。 2、導(dǎo)向平衡:實(shí)現(xiàn)多重、多次、多重利益分配機(jī)制,不同考核單元之間的相互支持必須在分配上得以體現(xiàn),確保公司各方利益趨于一致。 3、打破平衡要把獎勵和機(jī)會想成功、奮斗者、業(yè)績優(yōu)秀者傾斜。,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,觀點(diǎn): 1、不開放資本系統(tǒng),公司就沒有生命力,也不符合“利 益均沾”的原則,而開放資本系統(tǒng),靠股東社會化吸納資金,就要要處理好按勞分配和按資分配的關(guān)系,解決好保持團(tuán)隊(duì)活力和社會股東要求高回報(bào)之間的沖突問題。 2、在企業(yè)走向規(guī)模經(jīng)營的時候,十分注重解決按勞分配與按資分配的關(guān)系,增強(qiáng)了企業(yè)的自潔力,再加上以薪養(yǎng)廉,企業(yè)有了活潑、自我約束能力的運(yùn)行控制機(jī)制。,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,觀點(diǎn): 1、勞動者按照法律來保護(hù),有帶薪休假、超長的產(chǎn)假,但是工資水平只能與業(yè)界相比,只拿固定額年終獎勵。 2、奮斗者要自愿放棄一些權(quán)利,比如加班費(fèi),但他們可以享有飽和配股,以及分享年度收益。,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,觀點(diǎn): 1、歷史功臣: 1)肯定其過去為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值,通過”知本主義“隱含歷史貢獻(xiàn)以股權(quán)形式得到補(bǔ)償。 2)提倡老員工要有犧牲精神,能在自己沖不動的時候,為了公司的可持續(xù)發(fā)展而主動申請將自己的股票降下來,分配給更多的、優(yōu)秀的、有沖勁的員工。 2、當(dāng)前貢獻(xiàn)者: 1)新增配股向高績效者傾斜 2)未來的發(fā)展將越來越依靠后加入公司的新骨干,利益合理分配。,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,觀點(diǎn): 1、提倡公平是相對的。不過度宣傳公平公正,不斷改進(jìn)盡可能的做到公平公正。 2、公司內(nèi)部建立公平合理的回報(bào)體系,讓員工形成“績效好自然回報(bào)好”的心理定式。,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,觀點(diǎn): 1、合理管理員工的期望值,不對員工輕易許諾。 管理團(tuán)隊(duì)成員,要控制個人欲望,更要管理好下屬團(tuán)隊(duì)的欲望和心態(tài)。,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,,,目 錄,,華為的核心價(jià)值觀及解讀 以奮斗者為本-價(jià)值評價(jià)體系 以奮斗者為本-價(jià)值分配體系 中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)?,目 錄,作為成立于同時代,分別起步于體制內(nèi)外的兩家高科技企業(yè),中興、華為成長環(huán)境迥然相異,兩家企業(yè)被植入天冠地屨的“?!迸c“狼”的企業(yè)文化基因,核心競爭力早已霄壤之別。 面對華為的強(qiáng)勢競爭,中興逐漸避開與其正面較量,向政企網(wǎng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型,并進(jìn)行了非相關(guān)多元化嘗試,二者在通訊市場上漸行漸遠(yuǎn)。,中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)?,中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)?,近年來,中興與昔日旗鼓相當(dāng)?shù)娜A為差距不斷增大。帥印易主的中興并未扭轉(zhuǎn)與華為的差距,在營業(yè)收入、總資產(chǎn)規(guī)模、利潤水平、經(jīng)營性現(xiàn)金流等指標(biāo)上,二者的差距反倒達(dá)到了歷史最大。,中興、華為2003年-2014年?duì)I業(yè)規(guī)模比較,就2005-2014年間的比較來看,中興與華為的總資產(chǎn)規(guī)模差距從246.54億元擴(kuò)大至2035.59億元;二者總資產(chǎn)規(guī)模比例從2.13倍至2.92倍,中興、華為2003年-2014年的總資產(chǎn)規(guī)模對比,中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)?,中興在2003-2014年12年間的凈利潤總和(171.42億元),不及華為2009年一年的凈利潤182.74億元。2014年,中興與華為營業(yè)利潤差距超過340億元、凈利潤差距超過250億元 。 利潤水平的比較,足見中興、華為造血能力的差距。,中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)?,中興、華為2003年-2014年利潤情況對比,1、從人均產(chǎn)能看,中興的人均產(chǎn)能持續(xù)落后華為,差距最大時高達(dá)84.53萬元。 2、從近8年的數(shù)據(jù)看,華為的人均產(chǎn)能穩(wěn)定在百萬元以上。 3、人均利潤也呈現(xiàn)同樣的特點(diǎn),中興與華為的人均利潤差距最大時高達(dá)23.35萬元,中興、華為2003年-2014年人均產(chǎn)能和人均利潤指標(biāo)對比,中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)?,,,,,,華為,華為控股是100%由員工持有的私營企業(yè),創(chuàng)始人任正非持股約1.4%。從近6年披露數(shù)據(jù)看,華為的員工持股人數(shù)逐年增多。,,,,,,,,,,近年來,中興也實(shí)施了股票期權(quán)激勵計(jì)劃,但員工覆蓋面不超過5%。在公司股權(quán)制度的影響下,二者的凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力高下立分。,,中興,華為:員工持股凝聚人心,,,,高層要有使命感,中層要有危機(jī)感,基層要有饑餓感,使命感,危機(jī)感,饑餓感,華為倡導(dǎo)的組織文化,觀點(diǎn):1、高層干部這是一群已經(jīng)完成了物質(zhì)“原始積累”的精英團(tuán)隊(duì),他們不能以物質(zhì)利益為驅(qū)動力,而必須有強(qiáng)烈的事業(yè)心、使命感。 2、“中層要有危機(jī)感”,如果凝聚不了隊(duì)伍,完不成任務(wù),斗志衰退,或自私自利,將很快被挪窩、被降職;但經(jīng)過一段時間改變了,工作激情提升了,經(jīng)過各方面考察合格了,也可能重新得到提拔。 3、“基層要有饑餓感”,對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望等,都構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)中每個個體的“狼性”精神, 4、 華為的價(jià)值設(shè)計(jì)充分遵循了“按勞取酬,多勞多得”這一規(guī)律。,謝謝觀看,- 1.請仔細(xì)閱讀文檔,確保文檔完整性,對于不預(yù)覽、不比對內(nèi)容而直接下載帶來的問題本站不予受理。
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