財務預算管理原理在我國企業(yè)應用的現(xiàn)狀及意義分析
財務預算管理原理在我國企業(yè)應用的現(xiàn)狀及意義分析,財務預算,管理,原理,我國,企業(yè),應用,利用,運用,現(xiàn)狀,意義,分析
摘 要
隨著我國經(jīng)濟發(fā)展水平快速提升，各行各業(yè)涌現(xiàn)出了眾多具有較強市場競爭力、較大規(guī)模的企業(yè)集團，為提高企業(yè)內(nèi)部管理水平、加強企業(yè)競爭力己經(jīng)成為各大企業(yè)的共識，各種管理工具也應用在各個企業(yè)中。財務預算管理原理由于在整合內(nèi)部資源配置水平，有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標方面的作用，已經(jīng)被越來越多的企業(yè)管理者所認可，并越來越多的應用于企業(yè)管理中，財務預算管理原理工作也逐步細化和深入。
本文綜合運用財務預算管理原理方面的理論，結合天業(yè)公司的實踐案例分析，從財務預算的理念和認識、財務預算組織體系的建設、財務預算的編制審批、財務預算的執(zhí)行控制、財務預算的分析評價方面詳述了財務預算管理體系的搭建與應用，通過有效運用對企業(yè)集團實施全面財務預算管理的經(jīng)驗進行總結，指出提升財務預算管理水平要著重從信息系統(tǒng)建設、財務預算組織的合理定位、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和作業(yè)計劃、加強財務預算管理過程中的溝通、財務預算文化的提煉與引導幾個方面進行。并針對存在的問題提出了全面財務預算管理改進的建議，包括財務預算定額體系的建設、財務預算分析機制的建立、優(yōu)化財務預算考核與評價、完善信息系統(tǒng)的持續(xù)改進機制等方面，探討企業(yè)集團在管理模式變化和管理水平提升的形式下，如何更好的開展全面財務預算管理工作。希望能對天業(yè)公司的全面財務預算管理起到一定的借鑒作用。
關鍵詞：內(nèi)部管理；財務預算；天業(yè)公司
ABSTRACT
With the rapid promotion of the level of economic development in our country, all walks of life emerged many with strong market competitiveness, large-scale enterprise group, in order to improve the level of the internal management of enterprises, enterprise competitiveness strengthening has become the consensus of the major companies and all kinds of management tools is also used in various enterprises. Financial budget management principle due to the integration of internal resources allocation level, the effective realization of strategic goals, has been recognized by more and more enterprises managers, and more and more application in enterprise management, financial budget management principle is gradually refined and deep.
This paper uses the financial budget management principle, combined with the case of Xinjiang Tianye company analysis, from the financial budget, financial budget ideas and knowledge organization system construction, financial budget approval, financial budget control and budget analysis evaluation on financial budget management system construction and application. Through the effective use of the implementation of a comprehensive budget management experience of enterprise groups is summarized, points out that the promotion of financial budget management level should focus on the construction of information system, financial budget organization reasonable orientation, around the enterprise strategy and operation plan, strengthen financial budget management in the process of communication, culture and guide the financial budget of several aspects. And put forward the comprehensive financial budget management improvement suggestions aiming at the existing problems, including financial budget quota system construction, establishment of financial budget for the analysis of the mechanism of, optimization financial budget examination and evaluation, improve the information system of continuous improvement mechanism etc., study enterprise group increase in changes in the management mode and management level, how to better carry out comprehensive budget management. Hope to make some contribution to the overall budget of Xinjiang Tianye company's financial management.
KEY WORDS： Internal management; Financial budget; Xinjiang Tianye company
目 錄
摘 要 1
ABSTRACT 2
1緒 論 4
1.1研究的背景和意義 4
1.1.1研究背景 4
1.1.2研究意義 5
1.2 國內(nèi)外研究文獻 5
1.2.1國外研究現(xiàn)狀 5
1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 7
1.3研究內(nèi)容及結構框架 8
2財務預算管理的基本概念和基礎理論 10
2.1財務預算管理的基本概念 10
2.1.1預算本質 10
2.1.2財務預算管理的概念和特點 10
2.2財務預算管理的基礎理論 11
2.2.1委托代理理論 11
2.2.2控制理論 12
2.2.3財務預算管理的定位 12
3財務預算管理原理在我國企業(yè)應用的現(xiàn)狀及意義分析 13
3.1公司財務預算管理原理在我國企業(yè)應用的歷程 13
3.2財務預算管理原理在我國企業(yè)應用的現(xiàn)狀 14
3.2.1企業(yè)財務預算管理制度 14
3.2.2企業(yè)財務預算管理機構設置 14
3.2.3企業(yè)財務預算管理的編制情況 15
3.2.4企業(yè)財務預算管理執(zhí)行情況 16
3.2.5企業(yè)財務預算管理的考核與激勵情況 17
3.3財務預算管理原理在我國企業(yè)應用的意義分析 17
3.3.1促進了企業(yè)整體管理水平的提高 17
3.3.2明確各責任部門經(jīng)營活動目標，加強日常生產(chǎn)經(jīng)營活動控制 17
4 財務預算管理原理在我國企業(yè)應用問題成因分析及實證分析 18
4.1財務預算管理原理在我國企業(yè)應用問題成因分析 18
4.1.1財務預算管理組織機構不完善 18
4.1.2預算編制程序不合理和編制方法單一 19
4.1.3預算責任不清 20
4.1.4實時控制及更新難 21
4.2財務預算管理原理在我國企業(yè)應用的的實證分析-以天業(yè)公司為例 21
5促進財務預算管理原理在我國企業(yè)應用的對策建議 26
5.1 企業(yè)財務預算管理方法與體系的優(yōu)化 26
5.1.1完善財務預算管理流程 26
5.1.2 完善財務預算管理制度 26
5.1.3 加強信息系統(tǒng)在財務預算管理中的應用 27
5.2 企業(yè)預算編制的優(yōu)化 27
5.2.1 預算編制應進行合理分權 27
5.2.2 采用合適的預算編制方法 27
5.2.3 制定合理的預算編制流程 27
5.3 企業(yè)預算執(zhí)行與控制的優(yōu)化 28
5.4 企業(yè)財務預算管理考評的優(yōu)化 28
5.4.1 建立預算考評部門 28
5.4.2 以計分制衡量考核情況 28
5.4.3 制定與經(jīng)濟利益掛鉤的激勵機制 29
6結論 30
致 謝 31
參考文獻 32
1緒 論
1.1研究的背景和意義
1.1.1研究背景
19 世紀末 20 世紀初，企業(yè)管理被通用汽車公司和美國杜邦化學公司由政府引進到企業(yè)管理中，并取得了成功?，F(xiàn)在預算在經(jīng)過一百多年的不斷改革創(chuàng)新，現(xiàn)在已日漸成熟。預算管理最開始只有計劃和協(xié)調(diào)這兩項職能，隨著時代的進步，現(xiàn)在的預算管理是一種實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的綜合管理手段，具有控制、考評、激勵等系統(tǒng)職能的，是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的不可或缺的一部分。1980 年一項對發(fā)達國家 400 家大型公司的調(diào)查研究表明，幾乎所有大型公司都開始運用預算這一方式進行企業(yè)管理。
從 20 世紀 80 年代末期開始我國開始推行預算管理。企業(yè)管理控制的目標發(fā)生了改變，從以前單純的完成產(chǎn)品產(chǎn)量計劃，逐漸轉移到追求股東利益最大化、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化上來，并在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標上發(fā)揮著舉足輕重的作用。財務預算管理已經(jīng)引起政府、經(jīng)濟界及各類企業(yè)的廣泛關注。近幾年信息技術突飛猛進，逐漸滲透到了各行各業(yè)，預算管理也開始進入信息化時代，成為企業(yè)進行內(nèi)部控制的必然選擇。
天業(yè)股份有限公司是生產(chǎn)建設兵團農(nóng)八師所屬的一家大型國有企業(yè)，是兵團首家上市的工業(yè)企業(yè)，成立于 1996 年 6 月、上市于 1996 年 7 月，通過幾年的資產(chǎn)重組、并購，現(xiàn)已擁有總資產(chǎn) 30 多個億，凈資產(chǎn) 12 個億。公司現(xiàn)擁有 8 家分公司，13 家控股公司，4 家參股公司。公司目前已建立較為完善的內(nèi)控體系,提高經(jīng)了營效率和效果，促進了公司實現(xiàn)發(fā)展目標。
1.1.2研究意義
國家“十二五”發(fā)展規(guī)劃中明確提出,我國經(jīng)濟實現(xiàn)持續(xù)增長需要“轉變發(fā)展方式、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構”,而促進經(jīng)濟增長的核心是市場主體中的企業(yè),因此,促進企業(yè)發(fā)展是“重中之重”。眾所周知,企業(yè)發(fā)展的核心取決于技術創(chuàng)新和企業(yè)管理,而企業(yè)管理的核心是財務預算管理。然而,當前我國企業(yè)財務預算管理現(xiàn)狀并不樂觀,財務預算管理水平遠未達到國際水準,其根本原因在于我國企業(yè)預算財務管理能力與跨國公司相比還存在不小的差距,比如：資金管理不善、財務信息化水平不高、全面預算形同虛設、現(xiàn)代財務管理理念和手段缺失、與資本市場對接能力較差等問題。
本文旨在以財務預算管理原理在我國企業(yè)應用的理論與案例分析為例，通過對財務預算管理原理在我國企業(yè)應用現(xiàn)狀的分析，找出財務預算管理原理在我國企業(yè)應用存在的不足和問題，針對財務預算管理的具體情況，提出解決措施，促進財務預算管理原理在我國企業(yè)應用的理論與案例分析控制能力。也希望通過本文的研究，提高企業(yè)對財務預算管理的重視，提升財務預算管理原理在我國企業(yè)應用的觀念。最后，通過對本選題的研究，提高自己在財務預算管理原理在我國企業(yè)應用的知識廣度和深度，對立意等方面有所幫助有所提高。
1.2 國內(nèi)外研究文獻
1.2.1國外研究現(xiàn)狀
Alfred D Chandler Jr（2011）財務預算管理理論自從誕生以來，曾經(jīng)風靡一時，許多國際上大中型企業(yè)在實施財務預算管理時取得了較好的經(jīng)濟效益。許多企業(yè)在實際推行中也取得了較為顯著的成果，財務預算管理的作用得到了證實。如何讓財務預算管理適應這些新的經(jīng)營環(huán)境；如何讓財務預算管理和目前日新月異的管理方法結合起來；如何對財務預算管理自身進行創(chuàng)新，已經(jīng)是迫在眉睫的問題。本文基于從經(jīng)濟學角度對財務預算管理的相關理論進行了概述，財務預算管理本質上是一種企業(yè)的契約，根據(jù)上面所述的問題和原因，本文提出了改進的對策。
Michael C Jensen（2013）目前企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大改變，一方面知識經(jīng)濟初露端倪，技術創(chuàng)新和人力資源已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力的兩大要素；另一方面，財務預算管理在實施中出現(xiàn)管理低效，脫離企業(yè)戰(zhàn)略，偏離企業(yè)的經(jīng)營目標，偏重財務業(yè)績的考核等問題。本文通過實事來證實企業(yè)在財務預算管理中存在的問題并分析其原因；并根據(jù)前面主要問題和原因提出自己的改進對策。
Firesmith,D.G.（2013）本文對財務預算管理的環(huán)境進行整合。一方面對公司的治理要進行兩點改進，調(diào)動員工的積極性，另一方面要用價值鏈分析法對企業(yè)的預算流程進行再造，使預算組織和成本更加合理，為財務預算管理高效運行提供一個平臺。同時還要對實施預算環(huán)境的影響因素認真分析。
Manzurul Alam (2013)利用案例分析的方法，研究了環(huán)境的不
確定性對預算動機的影響。他選擇兩家面臨不同風險的孟加拉國國有企業(yè)進行研究，結果表明，高不確定性企業(yè)預算的動機，側重于管理與企業(yè)相關的重要機構的外部關系，而不是側重于對企業(yè)自身任務的管理；中等或者較低不確定性企業(yè)預算的動機，則更多地重視預算在實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部任務中的作用。
Jerold L.Zimmerman (2013)分析了預算的決策功能和控制功能之間的關系，他認為兩者之間必然存在一種相互影響和相互替代的效應：一旦過于強調(diào)預算作為對經(jīng)營業(yè)績進行評價的標準，那么掌握著專門知識和信息的人員就將不再不偏不倚地對未來事件進行預測并加以揭示了，他們將傾向于報告保守性的預算數(shù)據(jù)從而達到使其經(jīng)營業(yè)績看起來更佳的目標。
Davaid En Sley (2013)采用現(xiàn)場采訪、統(tǒng)計調(diào)查表和實證研究分析等方法，通過對下級經(jīng)理人員向上級經(jīng)理人員報告預算差異的過程和下級經(jīng)理人員可獲得的用于解釋這種差異的信息的研究，發(fā)現(xiàn)下級經(jīng)理人員可獲得的用于解釋差異的信息的完全程度影響下級經(jīng)理人員對預算差異的理解以及向上級經(jīng)理人員解釋這種差異。
Kaplan 和 Norton(2013)提出了企業(yè)戰(zhàn)略管理的閉環(huán)管理模型，將企業(yè)的戰(zhàn)略管理分為六個部分：制定戰(zhàn)略、規(guī)劃戰(zhàn)略、組織協(xié)同、規(guī)劃運營、監(jiān)控以及學習、檢驗和調(diào)整戰(zhàn)略；同時提出利用“戰(zhàn)略地圖”描述和規(guī)劃戰(zhàn)略，利用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)的協(xié)同效應，利用“預算” 規(guī)劃運營，也即戰(zhàn)略執(zhí)行。
Robert N.Anthony (2014)認為預算“緊控制”的特點是管理者的業(yè)績主要根據(jù)報告期預算目標的完成程度來評估；而預算“松控制”不同于預算“緊控制”，其主要控制對象由企業(yè)內(nèi)部的部門和人員轉向企業(yè)外部的環(huán)境變量?；蛘咄ㄋ椎刂v，在預算“松控制”下，預算不被用來約束員工（預算目標沒有完成不一定意味著業(yè)績不佳），而是主要用來作為計劃工具和上下層溝通的工具，并且預算目標會隨著外部環(huán)境的變化進行調(diào)整。
拉菲和奧迪·泰勒（2014）將戰(zhàn)略導向的全面預算管理與傳統(tǒng)的財務預算相比較，通過數(shù)據(jù)分析表明企業(yè)使用戰(zhàn)略預算的實際開支相較于傳統(tǒng)預算大幅度降低，也正面證實了戰(zhàn)略導向的全面預算管理的有效性。
卡普蘭和諾頓（2014）創(chuàng)造的平衡計分卡體系，該體系不僅是業(yè)績評價體系，以戰(zhàn)略為中心，以原有預算為基礎，通過平衡計分卡將預算、戰(zhàn)略以及非財務指標聯(lián)系在一起，為全面預算管理的實踐應用提供了新的方式。
1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀
隨著金融學的興盛，國內(nèi)許多學者都參與了對財務預算管理原理問題的相關研究，其主題內(nèi)容涉及到發(fā)展歷史、發(fā)展現(xiàn)狀、存在問題及對策、轉型、前景分析、風險規(guī)避、與國外的比較等幾個方面。
張瑞君,殷建紅（2012）動態(tài)財務預算管理是企業(yè)面對復雜多變的經(jīng)營環(huán)境,執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保障。本文以動態(tài)財務預算管理內(nèi)涵為突破口,構建了與之相適應的理論框架和管理模式。,并以此為框架,對財務預算管理原理現(xiàn)狀、存在問題及成因進行了系統(tǒng)地闡述與分析,在此基礎上提出了提升財務預算管理原理應用的具體策略。
方鵬（2013）財務預算管理作為一種重要的管理工具和管理方法,同時更是一種先進的管理理念。其有效 性已獲得實踐證明,是廣大企業(yè)作為日常經(jīng)營業(yè)務、財務收支活動的控制尺度、作為業(yè)績考核的標準、激勵和約束制度的重心,成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有力保障和支持系統(tǒng)。本文是以中國石油湖南銷售分公司為案例進行的研究；深刻分析了目前公司財務預算管理存在的主要問題和原因。最后為改善中國石油湖南銷售分公司財務預算管理提出了的對策；希望這些改進措施能為石油銷售系統(tǒng)的財務預算管理提供一定的借鑒作用。
張少珊(2014)通過實踐對其預算管理實施的現(xiàn)狀及存在的問題進行分析,得出了預算目標脫離公司戰(zhàn)略目標,預算編制內(nèi)容不完善等5個方面的問題,并詳細分析了存在的原因；為中國企業(yè)預算管理方面的研究提供理論上的論證。
董磊(2014)本文闡述財務預算管理的定義,分析財務預算管理的積極作用,研究財務預算管理在風電企業(yè)中應用的重要意義。通過對現(xiàn)階段財務預算管理在我國風電企業(yè)應用中存在的問題進行研討,來探索財務預算管理在風電企業(yè)中應用的有效措施,以提高財務預算管理工作水平。據(jù)此,有利于充分發(fā)揮財務預算管理的作用,加強風電企業(yè)的財務管理,全面掌握風電企業(yè)的財務狀況,以保障風電企業(yè)財務預算管理質量,從而實現(xiàn)風電企業(yè)經(jīng)營效益最大化。
杜國良,向聰（2015）隨著社會的不斷向前發(fā)展，教育越來越受到人們的重視，高校資金的運用是否有效，得到社會各界的高度重視。作為非盈利性組織，高校不同于以營利性為目的的企業(yè)，其資金財產(chǎn)的來源主要是財政撥款和學費收入，在核算教育成本費用上沒有迫切要求，造成高校對財務預算管理認識不夠，對資金的支出結構、過程和結果不夠關注；且在財務預算編制程序、數(shù)據(jù)來源以及編制方法都存在著一定的問題：關于評價高校財務預算管理是否有效，也缺乏一個科學的評價體系。隨著我國教育機制深化綜合改革，高校之間的競爭也日益激烈．而高校財務預算是整個高校正常運作甚至快速發(fā)展的前提和保障。因此，完善高校財務預算管理顯得越加重要。
綜上所述，國內(nèi)學者對財務預算管理原理 的研究到目前已經(jīng)經(jīng)歷較長時間，在研究角度、研究方法及研究內(nèi)容等方面呈現(xiàn)多樣化的特點，相關規(guī)定也比較完善，而我國對此問題的研究起步時間較晚，相關文獻較缺乏，主要集中在財務預算管理原理在我國企業(yè)應用的現(xiàn)狀、相關理論及文獻引進及國際比較和影響因素研究，正對出現(xiàn)的問題提出改進措施，但是采用描述性統(tǒng)計較多，實證研究較少，由于描述性統(tǒng)計財務預算管理原理在我國企業(yè)應用的研究只能粗略分類，不能對其深入研究，缺乏說服力。本文基于國內(nèi)外文獻，以一個全新的視角，分析研究財務預算管理原理在我國企業(yè)應用的問題，并針對問題提出相關改進建議，以期豐富相關理論，促進財務預算管理原理在我國企業(yè)應用的可持續(xù)發(fā)展。
從上面的國內(nèi)外研究中可以看出：預算管理在西方發(fā)達國家起步比較早，無論是理論方面還是實踐方面都已經(jīng)很成熟。我國由于以前一直在實行計劃經(jīng)濟，因此預算管理起步比較晚，不過近幾年我國的理論界也有很多人開始研究全面預算管理，大多數(shù)企業(yè)也已經(jīng)認識到了實施預算管理的重要性，預算管理開始在一些大型企業(yè)中得到了運用，我國從 2000 年開始頒布了一系列的政策法規(guī)來規(guī)范預算管理的實施，但是在預算管理理論研究和實際運用中都還存在著一些認識和實務的盲區(qū)，還有很多需要深入研究的地方，引入西方一些成熟的預算管理理論并沒有與企業(yè)的具體操作結合起來，國外一些先進的預算方法并沒有被有效的利用。因此，結合具體的企業(yè)，對其全面預算管理進行深入的探討是非常有必要的。
1.3研究內(nèi)容及結構框架
本文以全面預算管理理論為指導，通過對天業(yè)股份有限公司全面預算管理實施情況進行深入分析，找到在全面預算管理實施過程中存在的問題，提出相應的改進建議。希望通過本文的研究，能夠使天業(yè)全面預算管理體系更加完善，使全面預算管理發(fā)揮應有的作用，提升企業(yè)的整體競爭力，保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)。以財務預算管理的基本理論為切入點，分析我國企業(yè)集團實施財務預算管理的必要性，企業(yè)集團實施財務預算管理存在的問題，深入分析預算管理的組織體系，預算的編制、審批、執(zhí)行、評價過程，通過對中煙工業(yè)公司財務預算管理應用的分析，總結預算管理方面的成功之處，研究分析其中的缺陷和不足，提出相應的完善思路和措施，以期對其他企業(yè)集團的財務預算管理實踐提供一定的指導幫助。本文主要包括六個部分，具體內(nèi)容如下：
第一部分：緒論。主要介紹了本文的研究背景、研究意義以及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀，進而提出關于預算管理的問題；
第二部分：財務預算管理基本理論。本部分首先介紹了預算的本質、預算管理以及財務預算管理的相關基本概念；隨后介紹財務預算管理的基本流程，預算編制、執(zhí)行和控制、考評與激勵幾個方面；
第三部分：財務預算管理原理在我國企業(yè)應用的現(xiàn)狀及意義分析。本部分首先介紹了天業(yè)的概況，然后具體介紹了天業(yè)財務預算管理的內(nèi)容、制度以及具體的預算流程；并對天業(yè)的財務預算管理實施情況進行了評價，客觀的總結出天業(yè)股份在實施財務預算管理時所取得的成效及對企業(yè)應用的意義。
第四部分：財務預算管理原理在我國企業(yè)應用問題成因分析及實證分析；財務預算管理原理在我國企業(yè)應用問題成因分析；財務預算管理原理在我國企業(yè)應用的的實證分析。
第五部分：促進財務預算管理原理在我國企業(yè)應用的對策建議。
第六部分：結論。
2財務預算管理的基本概念和基礎理論
2.1財務預算管理的基本概念
2.1.1預算本質
預算的含義在不同的領域中因應用背景和范圍的不同也各不相同。我們平常所說的預算一般是指國家機關、團體、事業(yè)單位在未來一定時期的收入和支出計劃。我國的事業(yè)單位預算是指事業(yè)單位根據(jù)事業(yè)發(fā)展計劃和任務編制的年度財務收支計劃。而企業(yè)領域運用的預算不同于事業(yè)單位的預算，它有其特定的含義，是指企業(yè)在未來一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流和總體計劃。本文所談到的預算是指企業(yè)預算。
近年來隨著西方管理方式的引進，企業(yè)預算的定義逐漸的偏向于西方。預算是企業(yè)經(jīng)營計劃以及預期經(jīng)濟活動的一種貨幣數(shù)量表現(xiàn)，是企業(yè)在客觀的對企業(yè)自身各條件進行分析和預測的基礎上，用多種形式將決策的目標具體的、系統(tǒng)的反映出來的企業(yè)未來一定時期經(jīng)濟活動的一系列目標和規(guī)劃。
2.1.2財務預算管理的概念和特點
對企業(yè)而言，預算就是把未來某一時期的計劃用數(shù)字來表示出來的結果。預算管理即指預算控制，它是圍繞預算所做的一系列經(jīng)濟管理活動。財務預算管理則指企業(yè)依據(jù)經(jīng)營目標，確定預算并對企業(yè)未來一定時期內(nèi)的經(jīng)營成果進行全面、詳細地預測和核算，編制出具體的預算并且監(jiān)督和控制執(zhí)行情況，把實際的完成情況與預算目標進行對比與分析，找出存在差異的原因進而指導企業(yè)改善和調(diào)整各項經(jīng)營活動，并運用激勵機制對預算的執(zhí)行結果進行考評，用以幫助管理者有效地管理企業(yè)與最大程度地實現(xiàn)經(jīng)營目標。它是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。
財務預算管理的核心在于“全面”，它具有全員、全額、全過程的特征：
“全員”是指讓任何一名工作人員都能參與到預算中來，再將已定的“預算目標”分配到各個單位部門，進而分攤到每一個人身上，讓每一個員工都了解預算管理，并了解到它與自己是密切相關的。
“全額”它體現(xiàn)了預算內(nèi)容的總體性，不僅包括財務預算，更重要的是包括經(jīng)營預算和資本預算?，F(xiàn)代企業(yè)不只考慮控制成本費用，一切和企業(yè)價值有關的的經(jīng)營活動都要被考慮在內(nèi)。只有做好了經(jīng)營預算和資本預算，才能做出準確的財務預算，進而使企業(yè)資源得到合理的分配，才能將資源的使用與相關經(jīng)濟管理活動結合起來以達到有效控制，保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
“全過程”是指預算管理流程是一個長期的過程，即預算管理不能在預算編制完成下達執(zhí)行后就漠不關心了，更重要的是要在執(zhí)行過程中進行監(jiān)督和控制、并進行預算的分析和調(diào)整，最終根據(jù)執(zhí)行結果進行考核與評價，真正發(fā)揮出預算管理對經(jīng)營活動的指導作用。這就要求把企業(yè)的預算管理系統(tǒng)和會計核算系統(tǒng)有效的結合起來，把預算執(zhí)行過程中的出現(xiàn)的問題通過會計核算系統(tǒng)地體現(xiàn)出來，及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行過程中和預算目標存在差異的原因，并提出對策，并針對預算執(zhí)行結果進行考評，有效地激勵經(jīng)營活動按照預期的目標順利進行。
2.2財務預算管理的基礎理論
2.2.1委托代理理論
委托代理關系是隨著生產(chǎn)力大發(fā)展和規(guī)?；笊a(chǎn)的出現(xiàn)而產(chǎn)生的?，F(xiàn)代意義的委托代理的概念最早是由羅斯提出的：“如果當事人雙方，其中代理人一方代表委托人一方的利益行使某些決策權，則代理關系就隨之產(chǎn)生?！蔽写砝碚撌侵贫冉?jīng)濟學契約理論的主要內(nèi)容之一，主要研究的委托代理關系是指一個或多個行為主體根據(jù)一種明示或隱含的契約，指定、雇傭另一些行為主體為其服務，同時授予后者一定的決策權利，并根據(jù)后者提供的服務數(shù)量和質量對其支付相應的報酬。授權者就是委托人，被授權者就是代理人。在企業(yè)集團中，母公司與子公司的關系類似委托人和代理人的關系，由于兩者之間不可避免的存在信息不對稱的問題，雙方在目標的制定與行為上會存在一定的偏差，由此產(chǎn)生的代理成本對企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標會構成不利的影響。財務預算管理圍繞企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標，制定年度總體生產(chǎn)經(jīng)營目標，并對具體目標進行層層分解，保障了各級代理人與委托人的目標一致。并且通過具體的目標指標，明確了責任，為考核提供了依據(jù)，一定程度上約束和激勵了代理人的行為，有效解決了集團企業(yè)委托一代理關系中存在的問題。
2.2.2控制理論
預算管理是企業(yè)加強內(nèi)部控制的重要手段，編制和執(zhí)行分析的過程與控制論的控制過程是相通的，預算編制是基于企業(yè)對內(nèi)部與外部環(huán)境信息的認知而做出的業(yè)務上和數(shù)據(jù)上的反映，預算執(zhí)行的過程就是企業(yè)活動的實際情況與預算的差異信息反饋的過程，通過對預算執(zhí)行的分析與監(jiān)控，及時了解企業(yè)的內(nèi)外部經(jīng)營信息，使企業(yè)管理者做出科學合理的決策?；诮?jīng)典控制論中的反饋控制的原理，預算執(zhí)行結果實行考核以后，才能實現(xiàn)預算閉環(huán)管理，促進預算管理流程的持續(xù)改進與不斷提高。而滾動預算法則是根據(jù)預算完成情況和環(huán)境的變化，進行相應的地修正和調(diào)整從而使預算更好地符合當前的環(huán)境。激勵理論是關于如何滿足人的各種需要、調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括總結。激勵的目的在于激發(fā)人的正確行為動機，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，以充分發(fā)揮人的智力效應，做出最大成績。激勵理論包含了需求層次理論、雙因素理論，公平理論、強化理論和期望理論等，強調(diào)人在組織中的作用，將人的需求與組織的目標相聯(lián)系，通過員工的努力工作，實現(xiàn)組織的既定目標。財務預算管理是全員參與的預算管理，員工參與預算編制，也是參與對工作計劃的安排，主動思考未來一段時期的工作，從而促進員工工作主動性的提高。通過預算管理的考核，對員工做出客觀評價，調(diào)動員工的積極性，激勵其為企業(yè)組織提供更高的工作績效。
2.2.3財務預算管理的定位
財務預算管理的基本定位，一是作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效支持工具。財務預算管理不僅是控制成本費用的有效方法，更是落實企業(yè)戰(zhàn)略目標的工具。戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，離不開技術、營銷、生產(chǎn)和采購等作業(yè)系統(tǒng)的支持和服務保障，預算圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，協(xié)調(diào)各部門的經(jīng)營活動，促進相關作業(yè)活動的有效完成，保障各項作業(yè)活動與戰(zhàn)略目標的方向、目標一致，從而有效支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。二是作為企業(yè)優(yōu)化資源配置的重要手段。戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，需要合理配置資源，預算管理將企業(yè)的資金流、實物流、業(yè)務流、信息流、人力流相整合，預算的編制和執(zhí)行過程就是將企業(yè)的有限資源加以整合，進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，并分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率和效果的業(yè)務活動的過程。三是作為引導全體員工形成良好作業(yè)行為和習慣的推動方式。任何戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，離不幵人，離不幵人的行為。員工在預算上的不作為、不支持，將直接導致相關作業(yè)活動偏離企業(yè)的目標，而作業(yè)計劃制定的不合理直接影響預算的真實性和有效性。相反，如果員工在每年的預算編制期間，都能認真考慮下一個階段的工作規(guī)劃以及具體的工作計劃，以作業(yè)活動為基礎考慮相應的預算，并且在實際業(yè)務開展過程中關注預算執(zhí)行的偏差，主動分析存在的問題并加以改進，將會對企業(yè)的管理水平起到巨大的推動作用。
3財務預算管理原理在我國企業(yè)應用的現(xiàn)狀及意義分析
3.1公司財務預算管理原理在我國企業(yè)應用的歷程
從1978年到1992年十四大的召開,在這一時期內(nèi),隨著改革的逐步深化,國有企業(yè)作為市場經(jīng)濟中自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)濟實體在不斷轉換經(jīng)營機制,不少企業(yè)開始推行目標利潤一目標成本管理,企業(yè)未來的工作也從“計劃”轉變?yōu)椤邦A算”。這一轉變至少產(chǎn)生了兩個意義深遠的重要變化第一,由于企業(yè)的各級組織都制定了相應的目標利潤,并與人們的利益掛鉤,利益與成本等財務指標開始受到各級領導和企業(yè)的重視,企業(yè)管理控制的中心目標從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計劃、逐漸轉移到實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益第二,由于要考核各級組織的利潤和成本,負責核算企業(yè)財務業(yè)績的財會部門工作逐漸受到重視,管理需要會計信息支持的觀點逐漸得到認同,財會人員的學歷層次在顯著提高,財會工作環(huán)境也更加現(xiàn)代化,眾多的大中型企業(yè)實現(xiàn)了會計電算化,有的還達到了信息網(wǎng)絡化的程度,這些都為財務預算管理奠定了基礎。
隨著我國計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的深度轉換,目標利潤管理的企業(yè)經(jīng)營思想和管理方法己不能適應企業(yè)管理控制的需要?？傮w而言,這還使一種比較粗放的預算管理。在具體實現(xiàn)過程中,各企業(yè)注重的主要是總體的利潤指標,而資金的使用效率、資產(chǎn)質量等方面還沒有受到足夠的重視,有的企業(yè)有時甚至通過在數(shù)字上做文章來完成利潤目標,造成“潛虧”。越來越多的企業(yè)需要建立一套符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟和企業(yè)管理發(fā)展的管理模式,財務預算管理便是之一。許多企業(yè)開始借鑒西方的做法,開始編制全面預算,尤其是中外合資企業(yè),全面預算的應用和管理實效尤其顯著。同時在1999年,國家經(jīng)貿(mào)委把“推行財務預算管理”寫進了《關于國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強企業(yè)管理的規(guī)范意見》,2002年,財政部《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》頒布實施。這些都表明,財務預算管理作為我國“企業(yè)管理模式”、“企業(yè)制度建設”的基本方略已經(jīng)受到政府的關注。
3.2財務預算管理原理在我國企業(yè)應用的現(xiàn)狀
3.2.1企業(yè)財務預算管理制度
企業(yè)制定了專門的、操作性強的《財務管理辦法》、《內(nèi)部控制實施辦法》、《資金管理辦法》、《票據(jù)管理辦法》、《本部固定資產(chǎn)管理辦法》及《固定資產(chǎn)管理工作考核辦法》等關于內(nèi)部控制的制度，這些制度在實際工作中對財務核算相關的各個環(huán)節(jié)進行規(guī)范，這些制度里有涉及到關于財務預算管理的少部分內(nèi)容。但目前為止公司還沒有一套固定的、專門的關于預算管理制度的規(guī)范，而是每年出臺相關的預算工作指引文件，并出臺當年的經(jīng)營業(yè)績考核辦法與此對應。所屬分公司都沒有各自相關的預算管理制度規(guī)范，統(tǒng)一執(zhí)行總公司的預算工作指引。這些預算工作指引文件主要包括預算編制流程、編制方法以及預算編制內(nèi)容及編制依據(jù)，主要強調(diào)當年預算工作發(fā)生改變的內(nèi)容。
3.2.2企業(yè)財務預算管理機構設置
企業(yè)目前還沒有形成完整的財務預算管理體系，主要由預算管理委員會、預算管理職能部門與預算責任部門這三個機構組成。
1.預算管理委員會
企業(yè)預算管理委員會是公司董事會全面授權的總經(jīng)理直接領導下的預算管理機構。
(1)成員；預算管理委員會成員由公司總經(jīng)理、財務部長等各部門負責人組成。
(2)職責；預算管理委員會是企業(yè)預算管理的最高決策和領導機構，負責對預算的整個流程進行組織和管理。其工作內(nèi)容包括：根據(jù)公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃，結合公司實際情況制定公司年度預算目標；組織公司的預算管理責任部門和預算管理職能部門進行預算編制，并審核經(jīng)各預算管理責任部門編制、預算職能部門匯總的年度預算草案；組織下達經(jīng)批準的年度預算；協(xié)調(diào)、解決在預算編制和預算執(zhí)行中的出現(xiàn)的具體問題；對預算執(zhí)行情況進行簡單的考核，督促完成預算目標。預算管理委員會工作的有效性對企業(yè)預算編制和管理的成敗有著決定性的作用。
2.預算管理職能部門
（1）成員；企業(yè)財務預算管理的職能部門是財務部，負責匯總公司整體預算、管理公司整體工作推進及日常預算管理，發(fā)揮著整體的控制作用。
（2）職責；根據(jù)預算管理委員會制定的年度預算目標，組織各部門編制具體預算，例如組織勞動人事部編制人工成本預算表；預審各部門所編制的預算草案，并提供修改意見及建議；根據(jù)各部門制定的具體預算編制總預算，結合預算運行的實際情況，并向預算委員會匯報；對于需要調(diào)整的預算提出建議，對己獲預算管理委員會批準的預算方案進行下達并組織實施；并在每年向公司管理層提供預算數(shù)與執(zhí)行結果對比分析報告，反饋預算執(zhí)行中的問題；負責預算管理的其他日常工作。
3 預算管理責任部門
（1）成員；企業(yè)財務預算管理的責任部門是各職能部門或子公司，用于編制一些成本費用的預算以及執(zhí)行日常預算管理。
（2）職責；執(zhí)行公司下達的相關預算，分析產(chǎn)生差異的原因；對重大內(nèi)外部的條件變化，報預算管理職能部門調(diào)整預算。
3.2.3企業(yè)財務預算管理的編制情況
一、預算管理模式
處于不同發(fā)展時期的企業(yè)有不同的預算管理模式。初創(chuàng)期的企業(yè)資金實力有限，因此必須合理分配資金，保證企業(yè)有穩(wěn)定的造血功能，故應采取以資本預算為起點的預算管理模式；增長期企業(yè)的產(chǎn)品獲得了一定的市場的認可，因此企業(yè)管理者對未來的發(fā)展有足夠的信心，并開始考慮開拓新市場、擴大規(guī)模，故應采取以銷售為起點的預算管理模式；成熟期的企業(yè)最大的特點就是穩(wěn)定，管理者最大的焦點是如何保持成熟期的延續(xù)延緩衰退期的到來，故應采取以成本控制為起點的預算管理模式；衰退期的企業(yè)的現(xiàn)金流量逐漸減少，企業(yè)的資金鏈就會越來越脆弱，一旦發(fā)生斷裂，企業(yè)就會面臨倒閉的風險，故應采取現(xiàn)金流量為起點的預算管理模式。
目前，企業(yè)正處于增長期，產(chǎn)品供過于求，各產(chǎn)品銷售情況決定生產(chǎn)產(chǎn)量，銷售量的增長直接反應企業(yè)規(guī)模的增長，反映企業(yè)的市場占有率，銷售量指標對利潤指標和現(xiàn)金流量指標有決定性的作用，因此公司的預算管理應選擇以銷售為起點的模式。所謂以銷售為起點，即在預算管理委員會制定預算目標時以銷售量為主要目標，以銷售量預算為編制起點，其它指標均應符合銷售指標的要求。
2012 年，公司將健全內(nèi)控體系，加強成本控制和風險管理，做好資金收支調(diào)撥工作，嚴格按照 “控成本、控費用”的經(jīng)營計劃，提高資金使用效率，確保企業(yè)平穩(wěn)運營。全年經(jīng)營目標為：生產(chǎn)聚氯乙烯樹脂28 萬噸、燒堿22 萬噸、電石30 萬噸、食品（番茄醬、檸檬酸）6 萬噸、塑料制品10 萬噸，營業(yè)收入35 億元以上，綜合費用支出與2011 年基本持平。
二、預算的編制流程
公司接到董事會下一年度預算的指令后，預算管理委員會就召開預算布置會議，要求各責任部門上報下年度各項指標預算，預算管理委員會根據(jù)公司產(chǎn)品產(chǎn)能及市場情況設定銷售預算，根據(jù)銷售預算制定生產(chǎn)計劃，銷售預算主要包括預計售價、銷量、各銷售區(qū)域的主要銷售費用、貨物發(fā)運費用及產(chǎn)品銷售回款情況，生產(chǎn)計劃主要包括完成產(chǎn)量、保證質量，控制產(chǎn)品消耗降低成本等計劃，然后由勞動人事部根據(jù)預計人員變化及工資增長要求制定人員工資成本預算，再由相關責任部門核定管理費用，籌劃部再根據(jù)公司是否有投資需求做好財務費用預算，財務部門根據(jù)這些數(shù)據(jù)計算相關稅金情況，并將這些數(shù)據(jù)匯總后，形成預算報告，報預算管理委員會審核，預算管理委員會審查、平衡預算，形成公司總預算，并下達執(zhí)行。
三、預算的編制方法
公司總體上采用的預算編制方法為固定預算法，即以經(jīng)過確定的經(jīng)營目標為標準編制各項費用；整個預算編制一般都只在年初進行一次，并以此作為全面預算的執(zhí)行標準。
3.2.4企業(yè)財務預算管理執(zhí)行情況
（1）預算執(zhí)行情況
企業(yè)在編制預算之后，對后面的預算執(zhí)行及執(zhí)行結果都不是很關注，只是對生產(chǎn)預算、成本預算、費用預算進行了控制，導致了公司的執(zhí)行力度不夠，達不到預期的目標。在進行預算執(zhí)行情況的分析時，財務部僅僅將執(zhí)行結果與預算作一個簡單的對比，只是從金額上判斷該項業(yè)務是否在預算允許的范圍之內(nèi)，并沒有進行深入分析、研究該項業(yè)務的合理性，也沒有找到存在預算差異的根本原因，缺乏與預算執(zhí)行部門進行足夠的溝通和信息反饋的過程，預算執(zhí)行部門只關注業(yè)務，并沒有經(jīng)營預算的概念，沒有考慮到預算執(zhí)行進度和業(yè)務的調(diào)整以適應預算的變化等；而財務部門不了解具體業(yè)務，只關注業(yè)務部門總的預算數(shù)字，至于業(yè)務的合理性、業(yè)務是否執(zhí)行則漠不關心。
（2）預算的調(diào)整情況
在預算的執(zhí)行過程中當企業(yè)外部市場環(huán)境和內(nèi)部資源條件發(fā)生重大變化時要進行預算的調(diào)整，例如在 2011 年國際、國內(nèi)經(jīng)濟形勢跌宕起伏，大宗商品市場不斷遭遇沖擊，部分地區(qū)電荒誘發(fā)的限電政策，以及日本地震引發(fā)的全球性液堿供需關系發(fā)生變化，企業(yè)所屬氯堿化工行業(yè)面臨著市場價格不斷波動、原材料價格上漲、成本增加，因此在 2011 年年初制定的預算已經(jīng)不再適合企業(yè)當年的情況，公司對其進行了預算調(diào)整。預算調(diào)整是預算執(zhí)行過程中的基本環(huán)節(jié)。
3.2.5企業(yè)財務預算管理的考核與激勵情況
目前企業(yè)針對財務預算管理的執(zhí)行情況的考評方式主要是運用財務指標，對每個月的執(zhí)行情況進行監(jiān)控，在年末對這一年的執(zhí)行情況進行考評，進一步完善巡檢機制，通過以財務部門為主的定期檢查，及時掌握下屬各責任部門執(zhí)行及各項經(jīng)營指標的完成情況，對存在的問題及時解決，限期整改，嚴格執(zhí)行獎懲制度，力保各業(yè)務經(jīng)營計劃的實施。預算考評標準是年初制定的預算目標，預算考評核心是全年預算完成情況，不同的責任部門按不同財務指標進行考評，行政管理部門通過一年實際發(fā)生的費用數(shù)額與年初制定的預算數(shù)進行對比分析來進行考核；對技術開發(fā)部門進行考核時不僅要考慮到這一年實際發(fā)生的費用數(shù)額，還要考慮內(nèi)部利潤的實現(xiàn)程度；銷售部門要用銷售收入的實際數(shù)、內(nèi)部利潤的實際數(shù)、費用數(shù)額的實際使用數(shù)、銷售回款比例、應收賬款周轉率等指標分別與年初制定的預算數(shù)來進行比較，得到一個綜合指標，最終按這一綜合指標進行考核。通過分析預算實際執(zhí)行情況和預算目標的差異，明確產(chǎn)生差異的原因，來評價各個責任部門的工作業(yè)績。評價結果將作為各個責任部門年終獎金的績效考核系數(shù)。做到員工待遇與嚴格考核機制相結合，加大員工培訓力度，充分調(diào)動生產(chǎn)一線人員的工作積極性，增強員工的執(zhí)行力，做到一人勝任多崗，提高勞動生產(chǎn)效率。
3.3財務預算管理原理在我國企業(yè)應用的意義分析
3.3.1促進了企業(yè)整體管理水平的提高
通過加強各項基本工作建設，完善了各項管理制度，規(guī)范了公司各項經(jīng)濟管理活動，有效提高公司各業(yè)務板塊搶抓市場、提高資金使用效率、穩(wěn)定人力資源供給、應對市場風險的經(jīng)營管理能力，積極有力的應對經(jīng)濟環(huán)境變化，確保年度經(jīng)營計劃完成，使企業(yè)整體經(jīng)營達到了一個新高度。
3.3.2明確各責任部門經(jīng)營活動目標，加強日常生產(chǎn)經(jīng)營活動控制
在實施財務預算管理前企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動直接是通過公司的經(jīng)營計劃加以安排的。企業(yè)經(jīng)營計劃中的目標一般是針對整個企業(yè)整體來制定的，由于企業(yè)下屬子公司較多，涉及的產(chǎn)業(yè)面比較廣，公司在制定的經(jīng)營目標時不能面面俱到，因此制定出來的經(jīng)營計劃具有很高的概括性，不能較好的指導責任部門工作。通過實行財務預算管理，將公司的經(jīng)營目標具體落實到每一個責任部門，使每一個責任部門的目標都能符合各自的實際情況，同時，可以將每一個責任部門的部門目標按年度預算的形式再劃分為不同的期間，這樣可以保證每一個責任部門在各期間都有一個明確的進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的目標。目前公司通過實行財務預算管理對日常經(jīng)營活動加以控制，使得公司的日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動取得了顯著的效果，例如通過實行財務預算管理使公司管理及內(nèi)控規(guī)范工作更上一個新臺階，進一步控制了公司生產(chǎn)成本及三項費用，達到了向管理要效益之目的；使公司在保障公司各項經(jīng)營運作的資金需求基礎上，降低了財務費用。
4 財務預算管理原理在我國企業(yè)應用問題成因分析及實證分析
4.1財務預算管理原理在我國企業(yè)應用問題成因分析
4.1.1財務預算管理組織機構不完善
全面預算一般應建立最高管理機構預算管理委員會,在企業(yè)法定代表人或董事會領導下工作。而我國大多數(shù)企業(yè)沒有預算管理委員會,預算的編制和執(zhí)行由財務部門負責。這一方面降低了預算的權威性,影響預算的執(zhí)行另一方面也降低了預算的獨立性。
另外,在預算管理機構的組成上應增加銷售部門的人員,這樣才`能使預算與瞬息萬變的市場相適應,而不僅僅是財務部門、生產(chǎn)部門的獨享專利。在預算執(zhí)行中,中國企業(yè)一方面由于財務部門了解企業(yè)預算的制定情況,另一方面,由于會計的職能而掌握企業(yè)經(jīng)濟活動中各種預算項目的實際情況,因此成為預算執(zhí)行情況的首選跟蹤調(diào)查機構。
可見中國企業(yè)中的財務預算管理負責機構僅在預算編制中發(fā)揮作用,在執(zhí)行過程中作用不大,這種情況不利于當期預算的有效執(zhí)行和以后預算的科學制定。
企業(yè)實施以目標利潤為導向的預算管理，目標利潤制定的適當與否直接關系到公司的經(jīng)濟效益，目標利潤制定得過低，難以激發(fā)企業(yè)潛力，容易給企業(yè)帶來大量無效成本，企業(yè)不能創(chuàng)造出最佳的經(jīng)濟效益；而目標利潤制定得過高，又會使執(zhí)行者覺得高不可攀，望而卻步，失去實現(xiàn)目標利潤的信心。
在實行財務預算管理以前，企業(yè)的目標利潤都是由最高決策管理層來制定的，由于其對實際情況不了解而制定出來的目標利潤不適當，缺乏實際基礎，而且沒有將目標利潤指標分解細化到各責任部門，導致各責任部門沒有具體的部門目標，在日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中沒有行動依據(jù)，因此，以往目標利潤沒有對責任部門起到制約的作用，能否實現(xiàn)具有很大的不確定性。自從 2005 年實行財務預算管理以來，這種情況得到了很大改善，降低了管理成本，保證了目標利潤的實現(xiàn)。上面的 2009 年到 2011 年的預算執(zhí)行情況表反映了這三年企業(yè)主要預算指標的執(zhí)行情況。從這張表可以看出企業(yè)的預算指標的實際數(shù)和預算數(shù)都存在著的差異，但大部分都是有利差異，保證了公司目標利潤的實現(xiàn)。同時，財務預算管理的實施也促進了企業(yè)效益的增長。2011 年公司實現(xiàn)營業(yè)總收入 36.2 億元，同比增加 5.33%（如下圖所示）；實現(xiàn)利潤總額 1.36 億元，同比下降 11%，實現(xiàn)歸屬母公司所有者凈利潤 9586 萬元，同比下降 13.97%；實現(xiàn)基本每股收益 0.22 元，擬向全體股東每 10 股派發(fā)現(xiàn)金股利 0.5元(含稅)。滴水灌溉器材收益遼寧 1000 萬畝滴管項目收入和毛利率增加明顯。報告期內(nèi)公司生產(chǎn) PVC 樹脂 26 萬噸，較去年同期減少 8%；生產(chǎn)離子膜燒堿 19 萬噸，同比減少 11.37%。塑料制品方面，全年生產(chǎn) 9.18 萬噸，同比增 41%，其中，PVC 硬管完成 4.6萬噸，同比增加 24.32%，滴灌帶完成 3.14 萬噸，同比增加 89.16%，塑料制品的增加主要源于公司與遼寧簽署的 1000 萬畝節(jié)水滴灌項目，另外 2011 年塑料制品的毛利率較2010 年增加了 17.74%。
4.1.2預算編制程序不合理和編制方法單一
從目標利潤與上級任務的選擇比例差距可以看出,很多企業(yè)是自行制定目標利潤,從而在編制全面預算方面有了較大的自主權。這種方法雖然能夠發(fā)揮民主的作用,有利于目標利潤的實現(xiàn),但如果使用不當會使得效率比較低下,形成上下級在預算管理中的對峙局面。同時還存在著一些企業(yè)在制定目標時都是采取集權模式的,如南京大學的調(diào)查表明目標利潤的選擇中有80.6%的企業(yè)都選擇了上級占主導,由下級占主導比例最小,僅為6.5%。這種方法比較適應公司總體發(fā)展的需要,也使目標利潤成為上級激勵和考核下級的工具,但因其缺乏民主性,目標利潤的實現(xiàn)受到影響,也是造成會計信息失真、利潤虛假的一大根源。
在預算方法上,長期采用基數(shù)法、增量預算法,以過去的水平為基礎,進行增減預算。這實際上等于承認過去的是合理的,無需改進,使原來許多不合理的費用開支繼續(xù)存在下去,造成預算的浪費,缺乏科學性,形成了“貧富不均,鞭打快牛”現(xiàn)象。預算編制的主要方法仍然停留在固定預算、彈性預算上,對零基預算、滾動預算等運用較少。全面預算是下一年度經(jīng)營預算的總稱,由不同單個子預算組成,并不是非要用一種預算編制方法,而應該根據(jù)預算對象的不同采用相應的預算編制方法。主要表現(xiàn)在以下兩個方面：
1、預算目標缺乏戰(zhàn)略導向性。例如，北京天緯油泵油嘴股份有限公司（BYC）在實施預算管理后，公司制定的預算指標幾乎全部都是財務方面的指標，而且指標僅僅表達了公司在未來一年所期望達到的財務目標，不能反映為達到這個財務目標公司必須在內(nèi)部流程和員工與系統(tǒng)方面的努力。另外，公司的預算和其他非財務指標的設計也僅僅停留在部門的層面，沒有形成一個上下貫通的全面預算指標體系。
2、預算編制程序不合理。現(xiàn)代預算理論將預算編制方法分為強加式預算和參與式預算兩種。由于委托人和受托人之間利益的不完全一致性，參與性預算編制過程不可避免地會產(chǎn)生逆向選擇問題。而在強加式預算編制過程中各基層單位均站在自身的角度，對收益類預算少報，對成本費用類預算多報，以便給自己留有余地，利潤預算也是在上年的基礎上“適度”增長，即保持利潤逐年增長而增幅不大，違背預算先進性原則，不利于基層單位盈利潛能的發(fā)揮。
4.1.3預算責任不清
中國企業(yè)開始注重預算的控制效果,包括事前、事中和事后的控制,但是對預算的激勵作用尚不夠重視。從調(diào)查結果中我們可以看到,對于預算調(diào)整,企業(yè)認為對職工積極性并沒有明顯影響,這正是預算激勵作用未能充分發(fā)揮的一種表現(xiàn)。因為建立既有先進性又可以通過一定程度的努力實現(xiàn)的預算指標,一方面可以形成一種精神的動力,另一方面實現(xiàn)目標的獎勵或無法完成指標將受到懲罰制度又將形成一種物質的動力。這將激發(fā)職工提高自己的能力、充分發(fā)揮自己的潛能,從而從整體上提高企業(yè)的生產(chǎn)效率,這就是預算應有的激勵作用。然而,這次調(diào)查得到的結果是,在現(xiàn)有的預算管理實務中,這種積極作用并沒有得到發(fā)揮。這至少可以說明三方面的問題,一是預算指標制定在科學性、合理性和可控性方面仍需改進二是預算執(zhí)行的獎懲不夠明確或預算約束不嚴三是企業(yè)對于預算工作、預算指標的宣傳、溝通不足,職工對于自己的行為與指標的關系、對于完成指標與獲得獎懲的認識不明確。依此而論,提高預算編制、執(zhí)行、分析考評和調(diào)整全過程的全員參與度是改進當前我國預算管理實務的重要方面。在預算執(zhí)行過程中,由于預算責任目標不明確、目標與責任能力不對稱等諸多原因,造成部分費用存在責、權不清,責任轉移等現(xiàn)象,使經(jīng)營主體的積極性大打折扣。在這種狀況下,下級管理者只聽命于上級指令,把生產(chǎn)任務作為中心工作,較少注重經(jīng)濟效益,特別是長
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