關(guān)于企業(yè)激勵機制打造新型團(tuán)隊的論文

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關(guān)于企業(yè)激勵機制打造新型團(tuán)隊的論文 激勵機制是很多公司里面都有的，是為了激發(fā)大家的工作激情，下面的關(guān)于企業(yè)激勵機制打造新型團(tuán)隊的論文大家一起來參考欣賞一下吧！ 皮之不存，毛將焉附。對每一個員工來說，企業(yè)都是我們事業(yè)賴以發(fā)展、生活得以幸福的根基。銀光大業(yè)需要全員共謀，企業(yè)發(fā)展靠全隊力量。銀光所有成員單位、職能部室，都圍繞銀光集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，帶領(lǐng)全員改革創(chuàng)新，不斷在資金、技術(shù)、管理、文化等方面下功夫，把企業(yè)發(fā)展面臨的危機和挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C遇，把市場環(huán)境的壓力轉(zhuǎn)化為推動企業(yè)發(fā)展的動力，開創(chuàng)企業(yè)科學(xué)發(fā)展和黨建工作新局面。人性化、精細(xì)化管理保障著員工利益，各級管理人員以科學(xué)發(fā)展觀來武裝頭腦，站在企業(yè)的立場、全局的高度，以“一切為了銀光利益”為宗旨，在企業(yè)內(nèi)部營造健康向上的精神狀態(tài)，形成推動企業(yè)發(fā)展的共識和合力。 維護(hù)企業(yè)的利益就是維護(hù)員工的利益，通過對員工個人及其與企業(yè)之間關(guān)系的分析，可以將員工的需要分為三個方面：（1）物質(zhì)需要，這是人類第一需要；（2）員工自身發(fā)展、實現(xiàn)其價值的需要，這是在心里層面上的成就感上的需要；（3）與企業(yè)融合的需要，這是員工個人與企業(yè)這個集體和諧發(fā)展的需要。 針對以上三大方面的需要，企業(yè)可以有效運用如下激勵機制打造“家庭、軍隊、學(xué)校”三者合一的新型團(tuán)隊: 1 以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制 物質(zhì)需要是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。那么，如何使物質(zhì)激勵更為有效呢？ 一是，將同一級別的工資分開檔次，從而激勵同一級別的員工努力工作，以得到高檔次的工資，有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大的抹殺了員工的積極性，因為企業(yè)平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的工作積極性，平均等于無極力。 2、完善國有企業(yè)技術(shù)人員的激勵機制 (1)增設(shè)技術(shù)職務(wù)崗位序列 這里所指的技術(shù)職務(wù)，是指在某一專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域為了負(fù)責(zé)一定的技術(shù)工作所擔(dān)任的職務(wù)，它有別于我們傳統(tǒng)意義上的專業(yè)技術(shù)職務(wù)。傳統(tǒng)意義的專業(yè)技術(shù)職務(wù)，俗謂職稱，本質(zhì)上是一種對技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)水平的評價，反映的是技術(shù)人員掌握某專業(yè)技術(shù)的知識和技能達(dá)到的程度。專業(yè)技術(shù)職務(wù)分為技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級工程師、優(yōu)異高級工程師5個等級。只要掌握了某專業(yè)的一定知識和技能，就可以參加該專業(yè)的專業(yè)技術(shù)職務(wù)評定，不論他是否身在技術(shù)崗位上。有的企業(yè)將專業(yè)技術(shù)職務(wù)作為技術(shù)崗位來設(shè)置，這種做法值得商榷。專業(yè)技術(shù)職務(wù)是應(yīng)聘技術(shù)崗位的最重要和最主要的條件，但不是唯一條件。設(shè)置技術(shù)崗位以組織的發(fā)展需要和專業(yè)技術(shù)工作自身特性為依據(jù)，而不以專業(yè)技術(shù)職務(wù)為參考。以技術(shù)和管理作個比較，管理有各種不同性質(zhì)的工作，技術(shù)也有各種各樣的技術(shù)工作；不同性質(zhì)的管理工作需要確定相應(yīng)層次的責(zé)任人，同樣，不同性質(zhì)的技術(shù)工作也需要有相應(yīng)的負(fù)責(zé)人對技術(shù)問題承擔(dān)責(zé)任。因此，我們可以設(shè)置與管理職務(wù)崗位相平行并列的技術(shù)職務(wù)崗位序列，以便給技術(shù)人才提供較為廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。 (2)制定科學(xué)合理的薪酬政策 首先，薪酬設(shè)計要以崗位為基礎(chǔ)。通常，技術(shù)工作比管理工作的要求更嚴(yán)格、規(guī)范和復(fù)雜具體，因此，技術(shù)職務(wù)薪酬應(yīng)當(dāng)不低于同等級的管理職務(wù)薪酬，如果技術(shù)職務(wù)薪酬略高一些更好，以倡導(dǎo)廣大員工積極投入到學(xué)技術(shù)的行列。 其次，應(yīng)當(dāng)針對不同層次的技術(shù)人才，實施不同的薪酬制度。技術(shù)人才成長有一定的規(guī)律，一般呈金字塔型，底層是廣大的普通技術(shù)人員，中層是經(jīng)驗豐富、擁有一技之長的實用技術(shù)人才，頂層是知識水平高、創(chuàng)新能力強的善于攻關(guān)的拔尖技術(shù)人才。前述的技術(shù)職務(wù)崗位序列中，技術(shù)員屬于普通技術(shù)人員范圍；副主管技術(shù)員、主管技術(shù)員、副主任工程師和主任工程師屬于實用技術(shù)人才；副總工程師和總工程師由拔尖技術(shù)人才擔(dān)任。層次越高，技術(shù)水平和能力越高，成才越不容易，數(shù)量也就越少。薪酬制度要與人才成長規(guī)律相適應(yīng)，比如普通技術(shù)人員實行“崗位 效益”工資制，實用技術(shù)人才實行“崗位 效益 獎勵”工資制，拔尖技術(shù)人才實行“崗位 效益 獎勵 項目提成”工資制。 第三，應(yīng)當(dāng)堅持同崗?fù)?、易崗易薪的原則。同崗?fù)瓴⒉皇且笙嗤膷徫灰欢ㄒ嗤慕^對薪酬額，它允許同一崗位有一個合理的薪酬幅度范圍，可以設(shè)置幾個薪酬檔次，使崗位薪酬既能體現(xiàn)崗位工作的價值，又不偏離崗位工作價值，而且能夠充分適應(yīng)崗位所在的具體環(huán)境。易崗易薪，要求不相同的崗位是不相同的、有差別和區(qū)別的薪酬，變換崗位的同時應(yīng)當(dāng)而且必須調(diào)整薪酬。 第四，堅持技術(shù)人才薪酬的公平性和先進(jìn)性。薪酬的公平，體現(xiàn)在對待企業(yè)內(nèi)部各類技術(shù)人才上；薪酬的先進(jìn)，體現(xiàn)在企業(yè)外部的人才市場競爭上。 二是，員工的薪金水平要高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平，沒有競爭力的薪金是很難留住人才的。為此，要創(chuàng)造良好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，因為創(chuàng)造良好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境既是壓力，又是動力。應(yīng)嚴(yán)格技術(shù)崗位的上崗條件，實行崗位聘任制和比例淘汰制，打掉技術(shù)人才的混飯碗思想和無過不求功的工作態(tài)度，促使技術(shù)人才自我加壓努力學(xué)知識學(xué)技術(shù)，營造一種人人向上、有序競爭的工作氛圍。要鼓勵技術(shù)人才從崗位工作做起，不斷發(fā)現(xiàn)問題，獨立地或自發(fā)地組成研究小組研究問題，提出解決問題的合理化建議或可行性報告。開辟幾個“項目試驗田”，撥付啟動資金，通過嚴(yán)格科學(xué)的專家評估篩選程序，選擇優(yōu)秀的合理化建議付諸實踐。要對創(chuàng)新科技成果建立科學(xué)公正的貢獻(xiàn)評價機制和利益分配機制，積極探索優(yōu)秀技術(shù)人才持有項目股份等激勵形式，堅持創(chuàng)造性勞動第一位的原則，多勞多得，少勞少得。 三是，對合理化建議和技術(shù)革新者提供相應(yīng)的報酬，從而激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造性，也有利于企業(yè)在管理和生產(chǎn)上的改進(jìn)和發(fā)展。 四是，可以采取員工持股形式，使員工的個人利益與企業(yè)的興衰聯(lián)系在一起，從而激勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，提高勞動生產(chǎn)率，增加企業(yè)利潤，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。 3、有利于員工自身發(fā)展的激勵機制 每個員工都有自己的思想、需要以及對工作和企業(yè)的要求，如果企業(yè)可以多為員工考慮，在一定程度上滿足他們的需要，員工也就自然會對企業(yè)忠誠。那么，企業(yè)可以在哪些方面入手呢？ 一是工作激勵。人才是最稀缺的資源，如何合理利用并發(fā)揮最大效用，是一個值得關(guān)注的問題。企業(yè)人才更在意的是自身價值的實現(xiàn)，并不滿足于被動地完成一般性事物，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是工作上的激勵，所以企業(yè)應(yīng)盡可能為員工提供實現(xiàn)自我的環(huán)境與機會。企業(yè)可以采用工作輪換方式，增加員工的新奇感，從而賦予工作 以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。此外，還可以采取企業(yè)內(nèi)部公開招募制度，讓專業(yè)人員接受多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，并發(fā)現(xiàn)最適合自己發(fā)展的工作崗位。另外，引入職務(wù)設(shè)計技術(shù)，為重要的人才設(shè)計相關(guān)的具體工作任務(wù)，以“揚其長、避其短”，這也是提高專業(yè)人員的工作滿意程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。 中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副院長彭劍鋒教授指出，21世紀(jì)人力資源管理的重心是知識性管理，也就是人力資源管理出現(xiàn)了一種新的三角，即知識性員工、知識工作設(shè)計、知識工作系統(tǒng)。企業(yè)人力資源管理的重心，將面向如何來開發(fā)管理知識性的員工。知識性員工的特點是不一樣的，只是工作的設(shè)計也是不一樣的，知識工作系統(tǒng)、知識工作流程都是不一樣的。從這個角度來講，企業(yè)人力資源的激勵更要關(guān)注知識性員工的特點，要針對知識性員工采用不同的管理策略。 二是參與激勵。企業(yè)可以定期組織技能比賽，業(yè)績評選等活動，那些在比賽中表現(xiàn)出色的員工不僅可以獲得物質(zhì)獎勵，還可以獲得榮譽稱號，并了解自己在企業(yè)中的位置。其結(jié)果可以激勵員工在平時工作中發(fā)揮主觀能動性，積極工作，想辦法提高工作效率和個人技能，如果每個員工都以此為目標(biāo)，那么企業(yè)的整體能力也必將提升。 針對我們崗位員工長期固定不變，因缺乏新鮮感，而容易讓員工養(yǎng)成惰性，缺乏競爭力，沒有緊迫感，沒有危機感的沉悶現(xiàn)狀，我們采用“鯰魚效應(yīng)”來激發(fā)員工活力。因為只要有了壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感、危機感，為了挖掘、尋找團(tuán)隊內(nèi)部的“鯰魚”，我們采取以下三種有效的管理方法： （一）推行績效管理，用壓力機制創(chuàng)造“鯰魚效應(yīng)”，讓員工緊張起來。 公司壓力機制的有效性，關(guān)鍵在于員工的薪酬、發(fā)展和淘汰機制的建立與績效管理系統(tǒng)掛鉤的緊密程度。事實上，科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)提供的結(jié)果能夠為員工的培訓(xùn)與發(fā)展、個人生涯規(guī)劃、乃至薪酬調(diào)整、晉升和淘汰提供準(zhǔn)確、客觀、公正的依據(jù)，真正起到“獎龍頭、斬蛇尾”的效果，從而創(chuàng)造出壓力的機制和氛圍。 （二）在組織中構(gòu)建競爭型團(tuán)隊，通過公司內(nèi)部的評選機制制造鯰魚隊伍。 要想持續(xù)保持創(chuàng)新能力和競爭力，建立上下一心的組織團(tuán)隊正是關(guān)鍵所在。成功的團(tuán)隊不但清楚部門的目標(biāo)是什么，更重要的是和公司的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。因此，為了鼓勵公司部門之間的團(tuán)隊競爭，公司應(yīng)確定優(yōu)秀部門、優(yōu)秀員工、優(yōu)秀管理人員等一系列評選標(biāo)準(zhǔn)，并認(rèn)真實施。通過設(shè)置內(nèi)部群體之間的有序競爭去激發(fā)團(tuán)隊的動力，使得公司的每一位員工始終處于精神飽滿的工作狀態(tài)。 （三）尋找公司的潛在明星并加以培養(yǎng)，通過發(fā)現(xiàn)和提升潛在的鯰魚型人才去激活員工隊伍。 在用人方面，公司通過績效考核系統(tǒng)，在組織中尋找有潛在能力的明星，并給予重點培養(yǎng)，要找到并提升能干的人才，公司內(nèi)部的員工誰都會緊張，有了壓力，自然會拼搏進(jìn)取。由此一來，整個團(tuán)隊就會生機勃勃。內(nèi)部鯰魚型人才有以下幾條評考標(biāo)準(zhǔn)： （1）、首先要有強烈的工作熱情和工作欲望。 （2）、具有雄心壯志，不滿現(xiàn)狀。 （3）、能帶動別人完成任務(wù)。通常，只要賦予其挑戰(zhàn)性的任務(wù)和更大的責(zé)任，他就能完成更好的業(yè)績，并表現(xiàn)出超過其現(xiàn)在所負(fù)擔(dān)的工作能力。 （4）、敢于作出決定，并勇于承擔(dān)責(zé)任。 （5）、善于解決問題，比別人進(jìn)步更快。 通過引進(jìn)外部“鯰魚”和開發(fā)挖掘企業(yè)內(nèi)部“鯰魚”相結(jié)合的辦法，企業(yè)管理者就能充分利用“鯰魚效應(yīng)”保持團(tuán)隊的活力。才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才能有活力。 三是培訓(xùn)激勵。企業(yè)對員工不能“只使用，不培訓(xùn)”，“只管理，不開發(fā)”。沒有以企業(yè)為主導(dǎo)的培訓(xùn)與開發(fā)，將使人才的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。當(dāng)人才從優(yōu)秀走向平庸的同時，企業(yè)也就喪失了發(fā)展的后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。因此，只有企業(yè)重視對員工的培訓(xùn)，充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其發(fā)展的上升道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳組合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。所以，企業(yè)應(yīng)注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會。 我技術(shù)質(zhì)量處檢驗科每年開展技術(shù)培訓(xùn)，讓員工掌握技能，培養(yǎng)出一支可以到任何崗位都能從事任何產(chǎn)品檢驗的復(fù)合型人才，通過對產(chǎn)品質(zhì)量準(zhǔn)確判斷，嚴(yán)格把關(guān)，提升信譽度，打造“有抱負(fù)、負(fù)責(zé)任、受尊重”的團(tuán)隊。 3 企業(yè)文化的激勵機制 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理， 可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。而企業(yè)文化應(yīng)強調(diào)以下幾點： 一是以人為本，重視溝通與協(xié)調(diào)。知識經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性、創(chuàng)造性、積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認(rèn)為雇員是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)受到尊重，能參與工作有關(guān)的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。同時，越來越多的人不接受獨裁式的管理方式，企業(yè)必須制定出一種以民主為特征的環(huán)境機制，強調(diào)溝通與協(xié)調(diào)，企業(yè)在謀求決策的科學(xué)性過程中，要注重求得員工對決策的理解，定期與員工進(jìn)行事業(yè)的評價與探討，吸收他們的意見和建議，要建立上下暢通的言路，雇員們有各種方便的渠道來表達(dá)他們對某些事情的關(guān)注和看法，并能夠很容易地得到與他們利益有關(guān)的一些問題的答案。定期進(jìn)行調(diào)查和回饋，設(shè)立確保所有員工在不滿和處罰事件上得到公平對待的不滿處理程序。 二是公平合理，促進(jìn)個性化與團(tuán)隊精神想結(jié)合。企業(yè)內(nèi)部獎懲應(yīng)該公平公正，及時明確，當(dāng)然評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一直且合理的；應(yīng)打破論資排輩，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，這樣才能充分調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性。同時，要讓員工在團(tuán)隊群體中工作，了解自己在整個大背景中的地位和意義，使其清楚地認(rèn)識到?jīng)]有協(xié)作精神是很難發(fā)揮自己的才能從而實現(xiàn)自身價值的，其目的是減少內(nèi)部無謂的競爭所造成的內(nèi)耗。員工需要有發(fā)揮自我設(shè)計、自我創(chuàng)造、自我組織的自由，也需要不斷調(diào)整自己以適應(yīng)整體的需要，與他人交流，相互支撐，相互配合，以便能使其自身和整體組織以最優(yōu)的方式來運轉(zhuǎn)。 三是創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍。要想成為卓越的企業(yè)，必須培育富有特色的創(chuàng)新文化。采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，允許員工自主決定完成任務(wù)的方式。管理人員的任務(wù)在于為員工設(shè)置明確而穩(wěn)定的工作目標(biāo)，至于采用何種方式去實現(xiàn)這一目標(biāo)，則應(yīng)由員工自己來決定。另一方面為其提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，以及對人力資源的調(diào)用。員工在解決問題方面所擁有的自主權(quán)能有效地激發(fā)他們的內(nèi)在動機，使他們產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專業(yè)知識、技術(shù)和創(chuàng)新性思維的能力。 此外，還要根據(jù)不同員工的具體情況，適當(dāng)采用負(fù)激勵機制，即適當(dāng)?shù)膶€體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)為紀(jì)律處分、經(jīng)濟處罰、降級、降薪、淘汰等。負(fù)激勵對員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵，但畢竟是一種負(fù)面的懲罰，還應(yīng)適當(dāng)運用。 綜上所述，人力資源管理是運用最科學(xué)的手段，更靈活的制度來調(diào)動人的情感和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工激勵。而單一的激勵機制并不能長期起到預(yù)期效果，要根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立其適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系來打造“家庭、軍隊、學(xué)?！比吆弦坏男滦蛨F(tuán)隊，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。