薪酬管理課件：薪酬設計.ppt

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第7章薪酬設計,免費下載！,第七章薪酬設計,2,【本章結構圖】,,,第七章薪酬設計,3,【本章學習目標】,本章中您將學到：薪酬設計的原則、策略和類型寬帶薪酬的設計基于職位的薪酬設計基于勝任力的薪酬設計基于績效的薪酬設計,第七章薪酬設計,4,7.1薪酬設計概述,企業(yè)薪酬設計導向反映了企業(yè)的分配哲學，即主要依據什么原則確定員工的薪酬。組織的薪酬設計主要包括兩個方面，一是設計薪酬的縱向結構，即確定組織內各個不同職位、不同能力員工薪酬的等級和標準。二是橫向結構，即確定構成外資薪酬的各種薪酬形式如基本薪酬、薪酬激勵、福利津貼的比例等。7.1.1薪酬設計的原則一個合理的薪酬體系不但可以充分體現崗位和員工的價值，還可以起到良好的激勵、督促作用，有助于企業(yè)更有效地實現戰(zhàn)略目標。企業(yè)設計薪酬設計時要考慮組織外部和內部各種環(huán)境因素的影響，在設計的過程中必須遵循一定的原則，具體表現為如下幾個方面。,第七章薪酬設計,5,1.戰(zhàn)略導向原則組織內部的薪酬結構會影響員工的行為，戰(zhàn)略導向原則強調企業(yè)設計薪酬時必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進行分析，制定的薪酬結構要體現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。因此，企業(yè)要分析哪些因素重要、哪些因素不重要，并通過一定的價值標準，給予這些因素一定的權重，確定它們的價值分配即薪酬標準。依據薪酬設計的戰(zhàn)略導向原則，企業(yè)可為核心人力資源設計較高的薪酬水平，也可單獨把這類員工納入一個專門的薪酬體系，實行與其他系列不同的薪酬政策。薪酬設計還必須結合企業(yè)自身的發(fā)展階段，不同的階段對薪酬策略要求不同。在創(chuàng)立期，企業(yè)的薪酬政策關注的是易操作性和激勵性，表現出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價方面以主觀為主，總裁擁有較大的決策權；在高速成長期，制定薪酬政策必須考慮到薪酬的激勵作用，這個時期的薪酬工資、獎金、長期報酬比較高，福利水平也會要求比較高。而在平穩(wěn)發(fā)展期或者衰退期，制定薪酬策略與以往又有所不同。,第七章薪酬設計,6,制定薪酬策略，應從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、市場地位和企業(yè)發(fā)展階段，選擇不同的薪酬策略，達到有力地支持企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目的。薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系如下表所示。,資料來源：王長城，《薪酬構架原理與技術》，北京，中國經濟出版社，2003。,第七章薪酬設計,7,2.經濟性原則薪酬設計的經濟性原則強調企業(yè)設計薪酬必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。它包括兩個方面含義：從短期來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項非人工（人力資源）費用和成本后，能夠支付起企業(yè)所有員工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補償所用非人工費用和成本后有盈余，能支撐企業(yè)追加和擴大投資，獲得可持續(xù)發(fā)展。人工成本還與企業(yè)的成本構成及所處的行業(yè)性質有關。在人工成本占企業(yè)總成本較高比例的勞動密集型企業(yè)中，經濟性原則對企業(yè)薪酬標準的制約力量較強，以控制企業(yè)產品的成本處于較低水平；而在人工成本占企業(yè)總成本比例較低的資金密集型、技術密集型企業(yè)中，適當提高員工的薪酬水平對企業(yè)總體經營壓力的影響并不大，而且這些企業(yè)的生存和發(fā)展通常比勞動密集型企業(yè)更依賴于核心人力資源工作積極性和創(chuàng)造性。,第七章薪酬設計,8,3.文化牽引原則文化因素主要指企業(yè)工作所倡導的文化氛圍。企業(yè)的工作文化一般有四種：功能型、流程型、時效型和網絡型。功能型工作文化強調嚴密的自上而下的行政管理體系、清晰的責任制度、專業(yè)化分工等。設計薪酬原則：一般以職務工資制為主。流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為導向確定價值鏈；基于團隊和相互學習的工作關系，共同承擔責任；圍繞流程和供應鏈來設計部門等。很多企業(yè)的工作文化都開始向流程型轉變。設計薪酬原則：主要以客戶、市場導向為主，一般以職能工資制為主。時效型工作文化集中資源，抓住機會，迅速把產品和服務推向市場，強調高增長和新市場進入；項目驅動；權利取決于對資源的控制；跨部門團隊，包括高水平專家等。,第七章薪酬設計,9,設計薪酬原則：主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質量因素，一般以績效工資制為主。網絡型工作文化沒有嚴密的層級關系，承認個人的特殊貢獻和戰(zhàn)略合作伙伴；以合伙人方式分配權力，強調對公司總體目標的貢獻；以“合同”方式形成工作網絡。典型的公司有律師事務所、會計事務所、某些咨詢公司等。設計薪酬原則：強調利益共享、風險共擔4.市場競爭原則亞當斯密很早以前就強調以市場力量來影響薪酬結構。早期的理論側重于從勞動力供給方面考慮薪酬結構。19世紀后期，面對日益提高的薪酬，新的理論開始研究勞動需求。邊際生產力理論是有名的理論之一。影響薪酬結構的市場因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點與競爭態(tài)勢等等。在充分調查和考慮以上因素后，企業(yè)制定出薪酬設計的市場薪酬線。,第七章薪酬設計,10,5.激勵性原則薪酬設計必須適應組織的人力資源政策并為之服務，如實行以職位晉升為激勵手段的政策，要求薪酬等級有足夠的差距。企業(yè)在設計薪酬時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。激勵性原則一方面要求企業(yè)績效薪酬設計時在結構上盡可能滿足員工的實際需要。不同的員工，需求不同；相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同；同一員工，不同的時間或環(huán)境，需求也會不同。另一方面企業(yè)在內部各類、各級別的薪酬水準上要適當拉開差距，真正體現按能力、按績效分配的原則。6.公平性原則內部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用。在薪酬設計中，薪酬序列和晉升梯階既要符合組織結構縱向關系的特點，又要考慮橫向關系的平衡；較低職位的薪酬主要取決于外部勞動力市場同類職位的市場價格，較高職位的薪酬則更多受組織的文化、習慣、分配政策、決策者偏好、對組織貢獻等內部因素的影響。,第七章薪酬設計,11,7.1.2薪酬設計的策略薪酬策略由企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略決定，是薪酬體系設計后續(xù)環(huán)節(jié)的前提，對后續(xù)工作起著重要的指導作用。確定薪酬策略的工作主要包括分析和論證薪酬體系設計的必要性、激勵的重點和設計目標。薪酬策略以一定薪酬結構為基礎，薪酬結構從宏觀上講主要是指企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動部分薪酬（主要指獎金和績效薪酬）所占的比例。比例大小不同，所體現的薪酬設計的策略也不同行，具體表現在以下幾方面：1.高彈性薪酬模式這是一種激勵性很強的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，即薪酬中固定部分比例比較低，浮動部分比例比較高。這種薪酬模型，員工獲得薪酬的數量完全依賴于工作績效。員工績效高，薪酬就高；績效低，薪酬就低甚至為零。,第七章薪酬設計,12,此種薪酬結構的設計偏向于低剛性和高差異性的組合，固定人工成本支出低，收入波動大，員工對組織缺乏安全感和寄托感，易產生短期行為的傾向。2.高穩(wěn)定薪酬模式這是一種穩(wěn)定性很強的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比較少。這種薪酬模型，員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。此種薪酬結構的設計偏向于高剛性和較高差異性的組合，員工的安全感和對組織的忠誠度較強，員工隊伍較穩(wěn)定，但薪酬的激勵功能較低，組織承擔的固定人工成本較高，已不太符合薪酬管理發(fā)展的時代潮流。3.調和型薪酬模式這是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當兩者比例不斷調和變化時，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｐ?，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。,第七章薪酬設計,13,此種薪酬結構的設計偏向于適度彈性和適度差異性，薪酬分配中注重員工的業(yè)績、個人資歷和組織經營狀況的有機統(tǒng)一。合理確定薪酬結構形式中基本薪酬、激勵工資、保險福利和津貼的組合比例，把長期的激勵形式與短期的激勵形式結合起來，既有較強的激勵功能，又有穩(wěn)定性；使員工既有安全感，又能從自身利益出發(fā)關注自己的工作業(yè)績和組織的長遠發(fā)展，是一種較為理想的薪酬模式。三種薪酬模式的比較表,資料來源：王長城等，《薪酬構架原理與技術》，北京，中國經濟出版社，2003。,第七章薪酬設計,14,7.1.3薪酬設計的類型薪酬設計首先要解決的是員工薪酬的各構成項目及其比例。合理的組合薪酬結構既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。如下圖所示。,薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所傳達的薪酬導向也不同。傳統(tǒng)的薪酬設計類型主要有以工作為導向的薪酬結構、以員工能力為導向的薪酬結構、以績效為導向的薪酬結構組合薪酬結構等。,第七章薪酬設計,15,1.以工作為導向的薪酬結構以工作為導向的薪酬結構（如下圖所示）的特點：員工薪酬確定的主要依據是其擔任的職務（或崗位）的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響。薪酬隨著職務（或崗位）的變化而變化，職位工資制、職務工資制都屬于這種薪酬結構。,優(yōu)點：有利于激發(fā)員工的工作熱情和責任心。缺點：無法反映在同一職務（或崗位）上工作的員工因技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別。該結構比較適用于各工作之間的責、權、利明確的企業(yè)。,第七章薪酬設計,16,2.以能力為導向的薪酬結構以能力為導向的薪酬結構（如下圖所示）的特點：員工薪酬確定的依據是員工所具備的工作能力與潛力。職能工資、能力資格工資及我國過去工人實行的技術等級工資都屬于這種薪酬結構。,優(yōu)點：有利于激勵員工提高技術和能力。缺點：忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度等因素，薪酬成本也比較高，且適用范圍窄，只適用于技術復雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者正處在艱難期、急需提高核心能力的企業(yè)。,第七章薪酬設計,17,優(yōu)點：激勵效果好。缺點：員工只重視眼前效益，不重視長期發(fā)展，沒有學習新知識、技能的動力；只重視自己績效，不重視與人合作、交流。以績效為導向的薪酬結構比較適用于以下類型的企業(yè)：任務飽滿，有超額工作的必要；績效能夠自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等。,3.以績效為導向的薪酬結構以績效為導向的薪酬結構（如下圖所示）的特點：員工薪酬確定的主要依據是其近期勞動績效，員工的薪酬隨勞動績效量的不同而變化，處于同一職務（或崗位）或技能等級的員工不一定拿到相同數額的勞動薪酬。計件工資、銷售提成工資、效益工資都屬于這種薪酬結構。,第七章薪酬設計,18,優(yōu)點：全面考慮員工對企業(yè)的投入。在企業(yè)薪酬管理中，單純采用以績效為導向的薪酬結構、以工作為導向的薪酬結構或者以能力為導向的薪酬結構的情況并不多，總是把幾種體系結合起來，揚長避短。因此，組合薪酬結構適用于各種類型的企業(yè)。,4.組合薪酬結構組合薪酬結構（如下圖所示）的特點：將薪酬分解成幾個組成部分，分別依據績效、技術和培訓水平、職務（或崗位）、年齡和工齡等因素確定薪酬額。組合薪酬結構使員工在各個方面的勞動付出都有與之對應的薪酬，只要員工在某因素上比別人出色，就能反映在薪酬上。崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資都屬于這種薪酬結構。,第七章薪酬設計,19,7.2基于職位的薪酬設計,基于職位的薪酬模式在國內外企業(yè)中被廣泛應用、比較成熟和穩(wěn)定的一種傳統(tǒng)的薪酬模式，其付酬依據是員工所處崗位的重要性，即崗位在企業(yè)中的相對價值。7.2.1基于職位薪酬體系概述基于職位的薪酬體系就是首先對職位本身的價值進行客觀評價，然后根據評價結果支付承擔工作的任職者一定薪酬的制度，是傳統(tǒng)企業(yè)所實行的員工基本薪酬制度。職位薪酬體系實際上有這樣的假設：擔任某一種職位工作的員工恰好具有與工作的難易水平相當的能力，它不鼓勵員工擁有跨職位的其他技能。1.基于職位的薪酬體系的優(yōu)點以職位為基礎的薪酬模式的顯著優(yōu)點之一是它能較好地體現內部公平性。具體來說，體現在如下幾方面：,第七章薪酬設計,20,（1）實現了同工同酬，在一定程度上是按勞分配的具體體現；（2）有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本比較低；（3）晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力；（4）比較直觀，確定崗位薪酬結構和薪酬水平的邏輯性強，簡便易行，而且在薪酬水平調整、崗位設置發(fā)生變化等情況發(fā)生時，很容易對已有的薪酬體系進行修改。2.基于職位的薪酬體系的缺點這種薪酬模式的缺點是將員工的工作局限于崗位描述中，強調員工照章辦事、做好份內工作，而不鼓勵員工進行創(chuàng)新，嘗試新的工作方法、新的工作內容和新的工作崗位。（1）由于薪酬與職位直接掛鉤，容易形成管理獨木橋，職員晉升的機會比較小，成長的規(guī)劃比較窄，影響了員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。,第七章薪酬設計,21,（2）由于職位相對穩(wěn)定，與之聯系在一起的員工薪酬也就相對穩(wěn)定，不利于企業(yè)對多變的外部環(huán)境做出迅速的反應，也不利于及時激勵員工。（3）員工對于這種薪酬模式的質疑在崗位價值的評估方面。因為崗位價值直接決定了該崗位上員工可以獲得的薪酬水平。而崗位評估的要素選擇和權重分配帶有一定的主觀成分，并不能完全做到客觀、公正、合理。3.實施職位導向的薪酬體系的使用范圍企業(yè)在實施職位薪酬體系時，首先對以下幾個方面進行評價，以考察本企業(yè)的環(huán)境是否適合采用職位薪酬體系：（1）員工對組織的價值和貢獻，主要體現為其職務價值。員工對工作職責的承擔和工作內容的完成，決定了員工對組織價值創(chuàng)造所做出的貢獻。因此，可以依據員工所承擔的職位和職責大小、工作內容的復雜程度、工作難度、完成工作職責所需要具備的任職條件的高低等因素來進行職位價值評價，并以職位價值評價的結果確定員工工資。,第七章薪酬設計,22,（2）職位的內容已經明確化、規(guī)范化和標準化。職位薪酬體系要求納入本系統(tǒng)的職位必須明確、具體。因此，企業(yè)必須保證各項工作有明確的專業(yè)知識要求、責任，這些職位所面臨的工作難點也是具體的、可描述的。換言之，必須具備工作分析和評價的基本條件。（3）職位的內容基本穩(wěn)定，短期內不會有很大的變動。只有當工作范圍和工作內容非常固定，從而明確界定其職位內涵時，企業(yè)才能確保工作的序列關系有明顯的界限，不至于因為職位內容的頻繁變動而使職位薪酬的相對穩(wěn)定性和連續(xù)性遭到破壞。（4）是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制。由于職位薪酬體系是根據職位本身的價值來向員工支付報酬的，因此，如果員工本人的能力與所擔任職位的能力要求不匹配，其結果必然會導致不公平的現象發(fā)生。企業(yè)必須能夠保證按照員工個人的能力來安排合適的職位，既不能存在能力不足者擔當高級職位的現象，也不能出現能力較高者擔當低級職位的情況。當個人能力發(fā)生變動時，他們的職位也能隨之生變動。,第七章薪酬設計,23,（5）組織采用金字塔形的組織模式傳統(tǒng)組織中的人員結構表現出金字塔模式，隨組織層級的上升，人員數量越少，但個人對組織的價值和貢獻越大。另外，不論簡單或復雜的工作，職位的級數應一樣多，確保企業(yè)能為員工提供晉升的空間，讓員工有進一步提高技能和能力的動機。7.2.2職位薪酬設計內容基于職位的薪酬設計的邏輯基礎是，公司根據崗位的相對價值給員工支付報酬，亦即進行職位工資的設計。要求首先對崗位進行合理評估，為薪酬體系的內部公平打下良好基礎，同時要進行外部的薪酬調查，使公司的薪酬水平在市場上具有足夠競爭能力。1.職位工資的設計基礎職位工資是指以崗位勞動責任、勞動強度、勞動條件等評價要素確定的崗位系數為支付工資報酬的根據，工資多少以崗位為轉移，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要標準的一種工資支付制度。,第七章薪酬設計,24,職位工資的特點是對崗不對人。職位工資制有職位工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等多種形式，共同特點是職位工資的比重一般占到整個工資收入的60%以上。實行職位工資，要在崗位測評的基礎上引進市場機制，參照勞動力市場中的勞動力價格。若要確定勞動者的工資收入，就要計量勞動者的勞動數量和質量。因此，勞動的量化是工資方案設計者首先要解決的問題。按勞分配長期未能真正貫徹執(zhí)行的重要原因之一就是沒有比較準確衡量勞動量的標準。不同的勞動者，在相同勞動時間內的勞動有量和質的差別。若要實現按勞分配，就必須統(tǒng)一標準，把不同質的勞動按照不同的系數折算成一定數量的標準勞動，將其轉化為可以相互比較和衡量的勞動。對不同質的勞動的量化，要找出各種具體勞動的共性。從勞動力的耗費上看，具體勞動的差別表現在以下四個方面：勞動復雜程度，勞動強度，勞動責任，勞動環(huán)境。,第七章薪酬設計,25,隨著生產設計化程度的提高，勞動分工趨于復雜化，勞動崗位成為生產過程的基本單元，不同勞動崗位的勞動者付出的勞動差別很大。因此，對勞動的評價可以用崗位評價代替。勞動四要素可以通過崗位勞動復雜程度、崗位勞動強度、崗位勞動責任、崗位勞動環(huán)境體現。運用崗位評價方法對四個要素進行測評。崗位勞動評價的前提是崗位劃分比較明確。如果崗位劃分與設定不科學，最終的工資分配關系必然是扭曲的。另外，企業(yè)還需根據崗位劃分結果及企業(yè)的生產條件、生產方向、產品方案，確定崗位定員標準和定額標準，預先規(guī)定必要勞動消耗量。2.資結構線的設計通過工作分析和工作評價得到崗位的相對價值和組織的崗位等級，能反映內部一致性原則。但要將崗位的相對價值和崗位等級轉換為崗位的工資等級，甚至實際的工資額，即建立內部工資結構，就要通過工資結構的設計實現。,第七章薪酬設計,26,（1）工資結構線的形狀工資結構線就是在直角坐標系中用圖形（直線、折線、曲線）形象地表示企業(yè)內各個崗位的工作評價分數即相對價值與該崗位的實付工資之間的關系。從理論上講，崗位的相對價值與實付工資之間應當是線性的直線關系，兩者之間正比變化，即相對價值越大，實付工資就越大；相對價值越小，實付工資就越小。但是，在企業(yè)管理實踐中，薪酬設計要受到多種因素的影響，所以，兩者間關系可能是線性的，也可能是非線性的，反映到工資結構線上，圖形可能是直線、折線，也有可能是曲線。不同特征的工資結構線能體現公司不同的薪酬策略。,資料來源：陳維政，《人力資源管理》，北京，高等教育出版社，2002,第七章薪酬設計,27,上圖表示崗位的相對價值（橫軸）和實付工資（縱軸）之間是線性關系。工資結構線1、2是直線，說明采用這兩種方案的企業(yè)使所有崗位的工資嚴格正比于崗位的相對價值。工資結構線1斜率較大，說明采用這種比較陡峭的工資結構線的企業(yè)偏向于拉大不同崗位間的工資差距；工資結構線2斜率較小，說明采用這種比較平緩的工資結構線的企業(yè)不傾向于使不同崗位間的收入兩極分化，差距懸殊。工資結構線3、4是折線，兩者起初相同，分叉后3線斜率較大，4線斜率較小。采用工資結構線3的企業(yè)在崗位相對價值達到一定等級后，大大拉大崗位間的工資差距，采用的是高薪招攬人才、激勵人才、留住人才的薪酬策略，這是對公司技術骨干、管理骨干等寶貴的人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢所在的考慮；采用工資結構線3的企業(yè)在崗位相對價值達到一定等級后，會相對減小崗位間的工資差距，這可能是為了平息某一職級以下員工的抱怨。下圖中工資結構線5、6是兩條典型的非線性工資結構線。,第七章薪酬設計,28,不同特征的非線性工資結構線,采用工資結構線5的企業(yè)中，等級較低崗位的隨著相對價值的增加工資增長速度較快，而等級較高崗位的隨著相對價值的增加工資增長速度較慢，企業(yè)的薪酬策略是對等級較低崗位的員工主要依靠工資進行激勵，而對等級較高崗位的員工主要依靠工資之外的其他方式（如福利、嘉獎、舒適的工作條件等）進行激勵。采用工資結構線6的企業(yè)中，情況正好相反，對崗位等級較高的員工主要靠工資進行激勵。,第七章薪酬設計,29,（2）工資結構線的調整不同特征的工資結構線能體現公司不同的薪酬策略。此外，工資結構線還能用來檢驗企業(yè)現有薪酬制度的合理性，作為修改完善的依據。下圖是利用工資結構設計對企業(yè)的薪酬體系進行診斷調整的范例。,崗位薪酬分布點和工資結構特征線資料來源：劉軍勝，《薪酬管理實務手冊》，北京，機械工業(yè)出版社，2002。,第七章薪酬設計,30,其具體步驟如下：①對企業(yè)所有崗位進行工作評價，獲得相對價值即工作評價分數；②在以工作評價分數為橫軸、現有實付工資為縱軸的坐標系中繪出各項崗位的薪酬對應點；③利用線性回歸技術找出反映崗位薪酬對應點分布規(guī)律的工資結構特征線；④調整偏離工資結構特征線的崗位薪酬對應點：工資結構特征線以下各點代表的崗位的實獲薪酬少于按其相對價值的應獲薪酬，應較頻繁或較大幅度地提升其工資到與工資結構特征線相當的水平上；工資結構特征線以上各點代表的崗位的實獲薪酬多于按其相對價值的應獲薪酬，因為員工心理上的工資剛性，不是簡單地降低其工資，而是延期提升任職者，或增大工作責任，加大工作量。每一崗位工資額的確定除工資結構線外，還要參考市場薪酬狀況，即在滿足內在公平的原則之外，還要考慮外在公平。這一過程的步驟為：①在工作評價后得到企業(yè)的工資結構特征線；,第七章薪酬設計,31,②將薪酬市場調查獲得的信息也在圖中表示出來，得到市場最高工資線，市場最低工資線，以及代表市場工資平均水平的特征線；③對比企業(yè)的工資結構特征線與市場工資線，確定企業(yè)的工資結構的市場競爭力；④企業(yè)綜合考慮競爭策略、企業(yè)文化、經營業(yè)績、付酬能力等因素后，對現有的工資結構線進行調整。3.工資等級設計工資結構線使企業(yè)內每一崗位根據相對價值的大小都對應了某一特定的工資額，可是實踐中如果這樣安排和操作，將使工資發(fā)放和薪酬管理工作變得瑣碎和混亂。實際上常常將經工作評價后相對價值相近的多種崗位及其工資額合并在同一等級里，從而使企業(yè)內形成若干等級，得到工資等級系列，這個過程就是工資分級。下圖是工資分級的范例，崗位工作評價分數每隔50分歸為一類，就形成一個崗位等級，簡稱職級。,第七章薪酬設計,32,企業(yè)工資等級的設置,資料來源：陳維政，《人力資源管理》，北京，高等教育出版社，2002。4.等級區(qū)間設計下圖中每個職級只對應一個工資額，與實際情況更接近的是每個職級所對應的工資水平往往是一個范圍，此工資水平范圍稱為薪幅，薪幅下限為等級起薪點，上限為頂薪點。薪幅可以固定，也可以隨崗位等級上升而擴大，如圖所示。,第七章薪酬設計,33,工資等級的劃分及薪幅資料來源：陳維政，《人力資源管理》，北京，高等教育出版社，2002。實踐中，相鄰崗位等級的工資范圍會出現重疊的現象，這會給技能或能力提高較快、工作業(yè)績較好但因為客觀條件一段時間內未能提級的員工，帶來較多的提薪機會。,第七章薪酬設計,34,一個工資等級的最高水平（H）所代表的是該等級中的職位所能為組織產出的最大價值，而工資等級的最低水平（L）所代表的是該等級中職位所能為組織產出的最小價值。兩者之間的差距代表該職位任職者所能產出的價值差距，工資等級區(qū)間的范圍為：(H-L)/L。在通常情況下，工資等級中的中位值(M)與最高值的差值（H-M）和中位值到最低值的差值（M-L）是一樣的，主要是為了便于在工資結構設計中解釋和證明公平性。基層人員區(qū)間小而中層人員區(qū)間大的原因是基層的工作易于掌握，而且他們對組織的貢獻是有限的。5.最高工資和最低工資的確定在確定最高工資和最低工資時，主要考慮特定地區(qū)或行業(yè)勞動力市場對工資率的影響。當某些初級水平或某種特殊職位的勞動力需求大于供給時，最低工資要足夠高。但這樣會迫使其他職位的工資提高，造成勞動力成本支出過高，反而限制公司的競爭力和盈利能力。若工資水平太低又不能吸引符合條件的求職者。薪酬水平的調查主要原因之一就是幫助解決類似的工資結構的設計問題。,第七章薪酬設計,35,工資率上限的決定更多的是一種主觀的考慮。政策的制定者支付給高職位員工一個他們可以接受的工資率。一般來說，公司總裁工資是公司里最高的。公司總裁的績效會對職位的工資產生重要的影響。職位層次越高，越難用準確的數學方法為其定一個合理的工資率。工資率上下限的決定將有助于在頭腦中建立以下概念：工作等級指工作分級中的水平線，主要依據工作評價的總得分；工資范圍相當于工資結構中的垂直坐標，每個工資等級都有自己的工資范圍，一般而言，包含了中點和明確的最大值、最小值。將工作等級和工資范圍連續(xù)起來就構成了工資結構，工資等級用來指工資結構的每一個板塊，每一個工資范圍的設計必須滿足以下公式：范圍系數=（最大值－最小值）／最小值=（H-L）/L最小值=中點值／（1＋1／2范圍系數）=M/（1+0.5范圍系數）最大值=最小值（1＋范圍系數）=L（1+范圍系數）,第七章薪酬設計,36,工資等級的上下限制一旦被設定，工資范圍中的中點值就確定下來。比如，工資等級被確定于100到250點之間，中點值被確定為工資等級的中間，在此例中，中點值就是175。如果工資指導線方程是：Y=0.05X＋5則：Y=0.05175＋5＝13.75這一工資范圍的中點值就是13.75元，如果范圍系數（也稱遞增速度）為30％，則該范圍內的極值計算如下：最小值＝13.75／（1＋0.3／2）＝11.96最大值＝11.96（1＋0.3）＝15.55用這種方法推導，則有下式成立：0.3＝（15.55－11.96）／11.966.中位值的確定最有可能影響中位值大小的因素是某職位的現行市場工資率。中位值也可能來自于內部數據，這一數據是人們通常所認為的該職位的標準工資率。一旦最低等級的中位值設定了，那么其相鄰等級的中位值就可以通過相乘（上一級）或除以（下一級）某一特定的數值來確定。,第七章薪酬設計,37,在工資結構中，決定工資差別的一個基本的設計指標是中位值與中位值之差距，中位值之比是相鄰兩個工資等級中位值的增長百分比，其范圍為3％～20％。在確定合適的中位值差額時，應主要考慮以下問題：（1）中位值的差額越小，工資等級就越多。即3％的差額可能會有50個工資等級，20％的差額可能只有5～6個工資等級。（2）工資率的個數越多，就越有可能支付給有很小差異的職位不同的工資率。（3）工資率之間的差距越大，就越容易使在職者感覺到不同職位之間的價值差。（4）中位值之間的差額很小可能會迫使組織建立不止一個工資結構。在工資結構設計階段，設計者還要考慮中位值差額的一致性問題。7.工資等級數目的確定對于決定合適的工資等級數量沒有特別標準的公式。明確區(qū)分每個等級的工作能力不太可能，而較少的工資等級無法體現出薪酬的顯著差異，所以一般考慮如下因素：,第七章薪酬設計,38,（1）需要評價的工作數量；（2）它們在組織中的職位等級分布；（3）工作之間的匯報、負責關系?？傊毼环植嫉牡燃壴蕉?，工資等級的數量越多。工資等級數量的確定將有助于提高內部一致性，如果兩個工作十分相似，一旦兩者相對于組織被認定具有不同的價值，即工作評價的得分有顯著差異，則兩個工作應該歸到不同的工資等級中。在設定工資等級數量時，必須考慮等級數量對范圍之間的重疊程度的影響。得分點數保持勻速，增加等級就意味著增加重疊的數量，如果需要一定量的重疊（甚至是期望），那么對多少重疊是合理的存在分歧。比如，一些專家認為等級之間應該是50％的重疊，而另外一些主張低的等級的最高點應低于下一個較高等級的中點值。如果在職業(yè)發(fā)展序列中，一系列的工作是連貫的，那么大量的重疊會導致較少的機會獎勵那些升遷到新職位的個體。如果一個等級的工作相對于下一等級的工作是顯著次要的，那么重疊部分應該減少。,第七章薪酬設計,39,工資等級的幅度必須一致，卻難以執(zhí)行。比如，一個等級是50點幅度，下一個可能是25點，再下一個也許是100點，這種結構比較隨意，對員工不公平。然而，沒有必要讓每一等級的幅度必須相等。有時工資等級越高，幅度也設計得越大。如果等級較少，重疊也較小，將更有可能促使員工持續(xù)改進績效和增進資歷，獲得工資的提高。8.工資等級間的交疊在一個工資結構中，其工資等級之間可能沒有交疊，也可能有交疊（如下兩圖）。相鄰兩個工資等級的交疊部分表現在這兩個工資等級中完全相同的工資機會。,,非重疊式的工資結構示例,重疊式的工資結構示例,第七章薪酬設計,40,相鄰兩個工資等級之間中位值的差距及工資等級區(qū)間的大小決定了兩個等級交疊部分的大小。工資等級區(qū)間的交疊使得較低等級上的優(yōu)秀員工，可以比較高等級業(yè)績較差的員工獲得更高的工資。當中位值之間的差值很小時，重疊部分可能較大。工資等級間交疊部分很大會產生的問題：一個已經拿其所在范圍上限工資的人晉升到一個較高等級（或二、三個等級以上），其工資可能提高不大，或增長空間不大。7.2.3寬帶薪酬設計寬帶薪酬目前在歐美企業(yè)比較盛行。隨著中國網通、西門子等幾家著名公司對寬帶薪酬管理模式的導入和應用，寬帶薪酬作為一種薪酬管理模式在中國得到日益廣泛的討論和關注。寬帶薪酬始于20世紀80年代末到90年代初，當時美國和世界經濟的衰退非常嚴重，美國的傳統(tǒng)企業(yè)面臨著轉型的壓力。在這種情況下，寬帶薪酬作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬設計方式應運而生。,第七章薪酬設計,41,所謂寬帶薪酬（Broadbanding）就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行新的組合，使原來很多的薪酬等級合并為等級較少但寬度增加的新的薪酬結構。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率不低于100％。一種典型的寬帶薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，但每個級別內部的浮動范圍可能高達200%-300%。而在傳統(tǒng)的薪酬結構中，這種薪酬區(qū)間的變動通常只有40%-50%。寬帶薪酬如下圖所示。,寬帶薪酬示例,第七章薪酬設計,42,1.寬帶薪酬模式的特征這種薪酬體系將原來報酬不同的多個崗位進行大致歸類，每類的報酬相同，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動幅度加大，激勵作用增強；突破了行政崗位與薪酬的聯系，有利于職業(yè)發(fā)展管理的改善和集體凝聚力的培養(yǎng)，適應了組織扁平化造成晉升機會減少的客觀事實。寬帶薪酬是主要基于崗位職位價值和市場薪酬水平分析的一種新型薪酬體系模式，其特征有如下幾方面：（1）靈活性增強，有利于企業(yè)團隊文化的培養(yǎng)打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，有助于企業(yè)保持組織結構的靈活性和有效適應外部環(huán)境的能力。傳統(tǒng)等級薪酬制度下，來自基層的信息到達負責處理該信息的部門或人員可能需要七八層審核，很容易出現層層推諉、相互扯皮的官僚作風。而寬帶薪酬的設計模式打破了細致的職位等級劃分，減輕了傳統(tǒng)意義上的薪酬等級意識，有利于增強團隊意識和合作精神。,第七章薪酬設計,43,淡化了員工職位等級觀念，強化了員工憑能力和貢獻確立其在組織中地位和價值的新觀念，從而弱化了組織內部員工之間爭奪頭銜、等級和職位的非良性競爭，有利于員工之間的合作互助和知識共享，有利于組織團隊精神的培養(yǎng)和人際關系的和諧，也有利于上級對績效顯著的下屬提供及時的激勵。（2）引導員工重視個人技能的增長和能力的提高在傳統(tǒng)等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不必為了薪酬的增長而去計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的技術和能力就可以獲得相應的報酬。,第七章薪酬設計,44,有利于組織、引導員工將個人從業(yè)目標定位由職位晉升或薪酬等級的晉升，轉移到個人發(fā)展和能力的提高上，促使員工按組織發(fā)展戰(zhàn)略和組織發(fā)展目標所需的技能要求，不斷提高自身的知識技術和創(chuàng)新能力，創(chuàng)造學習型企業(yè)組織，提高員工的工作績效和組織的效率。（3）有利于職位輪換，培育新組織跨職能成長和開發(fā)在傳統(tǒng)的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤。同一職位級別的變動不能帶來薪酬水平的變化，但這種變化使得員工必須學習新的東西，隨工作的難度增加，辛苦程度更高，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，薪酬的高低由能力而非職位決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換提升自己的能力，以此獲得更大的回報。寬頻化的薪酬制度將不同的職位納入同一等級的薪酬中，減少了職位的橫向調動和縱向調動的阻力和成本，有利于組織內部人員的調動或輪換；同時緩解了組織中高等級職,第七章薪酬設計,45,位數量遠低于員工晉級期望值的矛盾，使薪酬充分反映員工價值的觀念和功能，穩(wěn)定了員工隊伍，降低了人才流失率，提高人力資源配置效率。（4）有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和整體績效寬頻化的薪酬制度以市場為導向，它能對組織外部勞動力市場的供求變化和競爭態(tài)勢做出及時反應，有利于提高組織在勞動力市場的競爭力。同時，有利于開闊員工對薪酬分配公平性評判的視野，突破過多地從組織內部公平性角度審視分配標準的局限，減少與同事所得報酬相比較后所產生的怨憤心理、口角摩擦等負面影響，將更多的注意力集中于個人發(fā)展，以提高自身在外部勞動力市場的價值，從而提升自己在組織中的地位和價值。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性，有利于提高企業(yè)適應外部環(huán)境的能力。同時，寬帶薪酬模式將薪酬變化與員工的能力和績效表現掛鉤，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業(yè)文化，引導員工之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升企業(yè)的凝聚力和競爭力。,第七章薪酬設計,46,2.寬帶薪酬體系設計流程（1）根據企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀確定人力資源戰(zhàn)略支持企業(yè)實現戰(zhàn)略目標是人力資源管理體系的根本目標，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標。否則，人力資源管理就永遠停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力地促動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它還是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉化為具體行動、支持員工實施這些行動的管理流程。（2）根據企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制定適合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。如果薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經營戰(zhàn)略聯系起來，那么不同的經營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。下表列舉了幾種根據不同的企業(yè)戰(zhàn)略設計的薪酬戰(zhàn)略及制度。,第七章薪酬設計,47,企業(yè)經營戰(zhàn)略與薪酬制度,在進行薪酬體系設計時，策略的選擇、計劃的制定、方案的設計、薪酬發(fā)放及溝通，要體現對企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導向對人力資源尤其是激勵機制的要求。對符合企業(yè)戰(zhàn)略和價值趨向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜，可以強化員工的績效行為。企業(yè)的薪酬體系一方面體現了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點和企業(yè)的生命周期。,第七章薪酬設計,48,首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現為企業(yè)所在行業(yè)的技術特點和競爭態(tài)勢。技術是用來使組織的投入轉變?yōu)榻M織產出的工具、技能和行動。組織的水平技術有二種形態(tài)：制造和服務，這二種形態(tài)對企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。企業(yè)競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響企業(yè)所選擇的薪酬模式和結構。其次，企業(yè)就象生命體經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)具有不同的特點，需要不同的薪酬體系適應其戰(zhàn)略條件。下表是聯想集團的例子。聯想集團的薪酬模式的變化,第七章薪酬設計,49,（3）根據企業(yè)的組織結構特點及工作性質選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列。在傳統(tǒng)的金字塔型組織結構、強調個人貢獻的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強調團隊協(xié)作而非個人貢獻，在組織中開始用較少且工資范圍跨度很大的工資類別代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應運而生，減少了工作之間的等級差別。工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協(xié)作和團隊精神，則平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。（4）運用寬帶技術建立并完善企業(yè)的薪酬體系具體包括以下內容：①確定寬帶的數量。首先企業(yè)要確定使用寬帶數量，寬帶之間通常有分界點，每一寬帶對員工技能的要求不同。,第七章薪酬設計,50,通用電氣零售商學院財務服務企業(yè)使用了5個寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。下表是該企業(yè)寬帶I的相關內容。通用電氣零售商學院財務服務企業(yè)寬帶舉例,資料來源：[美]喬治T米爾科維奇，杰里M紐曼：《薪酬管理》，董克用等譯，北京，中國人民大學出版社，2002。,第七章薪酬設計,51,②根據不同工作性質及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。③確定寬帶內的薪酬浮動范圍。根據薪酬調查的數據及職位評價結果確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個寬帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。④寬帶內橫向職位輪換。同一寬帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一寬帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能跨職能部門，從低寬帶向高寬帶的流動則會很少.⑤做好任職資格及工資評級工作。寬帶雖然有很多優(yōu)點，但由于經理在決定員工工資時有更大的自由，因此人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的經驗表明，在寬帶結構下薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結構快。,第七章薪酬設計,52,為了有效地控制人力成本，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造以績效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。根據以上論述，企業(yè)在設計薪酬制度時必須體現個性化特征，以整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，根據組織結構及不同層次人員需求的多樣化設計符合企業(yè)特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時，還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系，從技術層面上有效設計各項分配制度及配套措施，使制度能夠有效運用。3.寬帶薪酬設計的幾個關鍵問題（1）薪酬寬帶數量的確定一個企業(yè)的薪酬結構到底設計幾個寬帶合適，目前還沒有統(tǒng)一的標準。不過，薪酬寬帶數量的決策依據應是組織中不同員工的貢獻差別。寬帶之間的界限往往是在工作或技能要求存在較大差異的地方，如可將某公司的薪酬寬帶劃分為事務助理類、專業(yè)技術類、職能管理類和領導類。,第七章薪酬設計,53,（2）寬帶的定價在薪酬寬帶的設計中，很可能會在每一個寬帶中都含有財務、采購、軟件開發(fā)及市場營銷等各類工作，但是在不同的寬帶中要求的技能或能力層次會存在差異，同時同一寬帶內的各不同職能工作之間還會存在薪酬水平的差異。如何向處于同一寬帶但職能不同的員工支付薪酬，現行的主要方法是參照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價，如下圖所示。,寬帶的定價,第七章薪酬設計,54,（3）確定員工在寬帶中的特定位置薪酬寬帶設計完成后，可采用不同方法將員工放入薪酬寬帶中的不同位置上。對強調績效的企業(yè)來說，根據員工的個人績效將其進行定位是一種較合適的方法；而對強調新技能的企業(yè)來說，則可嚴格按照員工新技能的獲得情況進行定位，員工是否具備企業(yè)要求的新技能，則由培訓、資格證書或員工在工作中的表現來決定。4.實施寬帶薪酬的基礎條件寬帶薪酬不能解決所有薪酬管理問題，也不適用所有的企業(yè)，實施寬帶薪酬必須在做好人力資源管理基礎工作的前提下進行。（1）需要擁有一支高素質的薪酬管理隊伍寬帶薪酬的實施需要人力資源管理人員與各部門進行密切合作，要求部門經理根據員工業(yè)績確定員工的加薪、了解市場薪酬信息及協(xié)助制定薪酬計劃等。因此，引入寬帶薪酬結構需要企業(yè)從整體策略及企業(yè)文化、管理隊伍的素質、人力資源專業(yè)化等方面加以考慮和配套，否則很難發(fā)揮寬帶薪酬制度的優(yōu)勢。,第七章薪酬設計,55,（2）建立科學的績效管理機制由于寬帶薪酬的評估主要依據員工對公司的貢獻大小，因此，績效管理就成為薪酬寬帶實施的前提條件。如果績效管理做不到位，在崗位的變化幅度特別大的情況下，大起大落的薪酬浮動就不能滿足員工的安全感和歸屬感。薪酬下跌，員工卻認為自己工作很努力，則會使員工對管理的公平性產生猜忌，易造成公司內部上下級之間、同事之間人際關系緊張，影響團隊合作和員工的積極性。（3）引發(fā)員工參與，加強溝通企業(yè)引入寬帶薪酬制度需要與管理層和員工及時溝通，讓全體員工能清晰地理解企業(yè)引入寬帶薪酬結構的用意，了解企業(yè)的報酬決定因素及發(fā)展戰(zhàn)略，讓員工看到未來的發(fā)展方向，激勵員工重視個人與企業(yè)發(fā)展的一致性。（4）要有配套的員工培訓計劃寬帶薪酬的實施為員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更大的彈性，這種薪酬結構鼓勵員工努力提高自身的技能和能力，以增強企業(yè)的競爭能力和適應外部環(huán)境的靈活性。,第七章薪酬設計,56,因此需要企業(yè)為員工制定配套的培訓計劃，使員工不斷獲得企業(yè)各職位或各職級需要的新技能，幫助員工充分利用寬帶薪酬結構所提供的薪酬增長空間，同時企業(yè)也不斷獲得更具有競爭力的員工隊伍。實施寬帶薪酬必須以體現企業(yè)整體的戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，綜合考慮各方面的問題，既要考慮市場的競爭性，又要強調薪酬的內部公平性，只有在企業(yè)管理各方面的配合下，才能確保寬帶薪酬的實用性，充分發(fā)揮寬帶薪酬的優(yōu)勢。,第七章薪酬設計,57,7.3基于勝任力的薪酬設計,在人力資源管理范疇內的勝任力，是指在一個組織中績效優(yōu)異的員工所具備的能夠勝任工作崗位要求的知識、技能、能力和特質。從這一概念可以看出，并非員工的所有知識、技能、能力和特質都可以稱為勝任力。它具有三個重要特征：①與員工所在工作崗位的要求緊密聯系。它在很大程度上受工作環(huán)境、工作條件及崗位特征的影響。在某工作崗位上非常重要的知識技能，在另一工作崗位上可能是阻礙其發(fā)展的因素。②與員工的工作績效有密切的關系，或者從某種角度來看，它可以預測員工未來的工作績效。③運用勝任力這一概念能夠將組織中的績效優(yōu)秀者與績效一般者加以區(qū)分。換句話說，優(yōu)秀員工與一般員工在勝任力上會表現出顯著性的差異，組織可以將勝任力指標作為員工的招聘、考評以及提升的主要依據之一。,第七章薪酬設計,58,只有滿足以上特征的知識、技能、能力和特質，才能被定義為勝任力（competence）。勝任力是有針對性的、動態(tài)的能力新概念，它有著非常強的崗位、職業(yè)特征。組織中不同工作崗位的職務要求員工所具備的勝任力的內容和水平是不同的；在不同組織和不同行業(yè)中，相同或類似工作崗位上，員工的勝任力特征也不盡相同。因此，組織需要根據“人員—職位—組織”三者相互匹配的原則，從組織的愿景、使命、目標和戰(zhàn)略發(fā)展要求出發(fā)，對組織中的不同工作崗位的勝任力要求做出全面細致的分析與描述。這樣所建立起來的組織勝任力模型才能夠滿足組織的需要。7.3.1基于勝任力薪酬體系概述相對于傳統(tǒng)的以職位為基礎的薪酬體系而言，以任職者的勝任力為基礎的薪酬體系是新興的、尚未成熟的薪酬體系，它是在適應企業(yè)新的生存環(huán)境和幫助企業(yè)解決成長和發(fā)展的一系列問題的過程中興起的。它不是根據職位的價值大小，而是完全按照員工與工作相關的能力高低確定其報酬水平。具有以下優(yōu)缺點。,第七章薪酬設計,59,1.基于勝任力的薪酬體系的優(yōu)點（1）更加有利于鼓勵和牽引員工提升知識、技能或能力，從而幫助企業(yè)提升人力資源的素質，培養(yǎng)員工的核心專長與技能。（2）打破了傳統(tǒng)的職位等級的官本位特點，為員工提供了更為多樣化、更為寬廣的職業(yè)生涯通道。員工不再需要通過職位的晉升獲得報酬的大幅度增加，只需提高自己的知識或技能就能獲得報酬的增長，因此它也是適應扁平化組織的重要薪酬模式之一。（3）基于勝任力的薪酬體系有助于達到較高技能水平的員工實現對組織更全面的理解。員工的能力越高，越能勝任本崗位工作，就越能成為一種彈性資源，不僅在組織中能扮演多種角色，而且能夠建立起對整個工作流程的全面的理解，更好地提供客戶服務，幫助組織實現戰(zhàn)略目標。（4）基于勝任力的薪酬體系在一定程度上鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人士安心本職工作，并在本職位工作崗位上發(fā)揮最大的作用，而不是一味考慮由于職位的升遷帶來的薪酬的增加。,第七章薪酬設計,60,（5）基于勝任力的薪酬體系在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性。員工可以根據組織所需要的角色進行工作定位，而不僅僅局限于職位，對于新技術的引進非常有利，在實行工作分享和自我指導工作小組的組織中，員工的這種靈活性和理解力更是至關重要。2.基于勝任力的薪酬體系的缺點（1）能力并不等于現實的業(yè)績，因此，它往往會在鼓勵員工通過提高技能增加報酬的同時，帶來組織成本的大幅度增加，而組織整體卻沒有獲得相應的經濟價值，這是大多數以任職者為基礎的薪酬體系失敗的主要原因。（2）能力的評價本身具有軟性的特點，具有較強的主觀性，因此要保持這種薪酬模式的內部一致性往往存在較大困難，員工對這種薪酬體系的認可程度也比較低。（3）基于勝任力的薪酬體系要求企業(yè)在培訓方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能將這種人力資本投資轉化為實際的生產力，員工的生產率提高不能抵消額外增加的勞動成本，則企業(yè)的薪酬成本可能會出現超額增長。,第七章薪酬設計,61,（4）基于勝任力的薪酬體系要比基于職位的薪酬體系更復雜，因此它要求企業(yè)有一個復雜的管理結構，至少需要對每一位員工的能力進行合理評判，對于能力提高的員工重新進行確定。3.基于勝任力的薪酬體系的適用范圍（1）僅適用于以知識為主要競爭力的企業(yè)，對大多數傳統(tǒng)企業(yè)并不適用。（2）適用的職位類別相對較少，更多地適用于研發(fā)類和技術類人員，對于管理類人員和一般操作人員，以職位為基礎的工資體系更為適宜。7.3.2勝任力薪酬的影響因素相同職位上不同的任職者對公司的貢獻不同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化），因此技能工資有差異，基本工資未必相同。在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來技能工資差異的體現。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。,第七章薪酬設計,62,1.資歷一名員工在一個企業(yè)、分支機構、部門或一項工作中的工作時間長度，稱為資歷。一般來說，資歷與工作經驗和技能正相關。管理層通常將業(yè)績看做報酬變化的基礎，而工會趨向于以資歷為基礎，他們認為資歷為工資增長提供了客觀、公正的基礎。令人滿意的工作業(yè)績和資歷相結合的方案，能夠讓員工根據他們的資歷得到他們這一級別報酬的平均增長幅度。工人的工作業(yè)績處于中等水平時，他最終能獲得他這一工資級別的平均工資。但如果超過了平均水平，就必須和工作業(yè)績掛鉤。這樣才能讓績效優(yōu)異者獲得他這一工資級別的最高工資增長率。2.經驗如果將工作性質排除在外，經驗對一個人工作能力的提高具有很大影響。如果得到的是積極的經驗，則這一潛力就會成為現實的工作能力?；A知識通常是獲得有效經驗的前提條件，經驗對于獲得完成很多工作所必需的洞察力是必不可少的。,第七章薪酬設計,63,3.組織人員結構因素一些給員工的經濟報償忽略了他們完成的特定工作或生產效率。這些提供給全體員工報酬僅僅因為他們是組織的一員。例如，一名普通員工所獲得的休假天數、職工集體人身保險、教育經費補貼與杰出工作者所獲得的金額相同。如果普通工人工作年限較長，則他獲得的休假時間相對較長。以組織成員為基礎的報酬主要目的在于穩(wěn)定員工隊伍，求得員工對企業(yè)的認同。4.潛力一些企業(yè)看重的是某些員工的潛力，將潛力作為決定薪資的一個重要影響因素。公司為了吸引聰明機智的年輕人，整個報酬方案必須對那些在執(zhí)行困難任務的方面沒有經驗或應變能力的年輕人具有吸引力。許多年輕員工的報酬很高，原因就在于他們有潛力成為基層主管、報酬方面的經理、銷售副經理，甚至是總經理。特別是網絡經濟的到來，網絡人才需求旺盛，許多公司給很多剛走出校園的年青人極高的待遇，就是看中他們的潛力。,第七章薪酬設計,64,一般而言，大學畢業(yè)生確實沒有突出的商業(yè)經歷可供就業(yè)部門考查，企業(yè)只好用其他因素評估大學畢業(yè)生的優(yōu)劣。大學中的成績如能與工作相關，應是企業(yè)考慮的因素。5.行政力量企業(yè)的行政力量會影響到員工的經濟報酬。有些員工會說“不在乎你干什么，而在于你為誰干”，實際上表明了在企業(yè)、政府和一些非營利性機構都會存在一個事實：員工的薪酬或晉升受到企業(yè)行政力量的影響。7.3.3勝任力薪酬的設計流程要使以能力