管理學(xué)經(jīng)典案例-塞氏企業(yè)無(wú)為而治理念.ppt

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塞氏公司的無(wú)為而治,小組成員：金柱青周達(dá)恒王曉剛胡晨時(shí)亞,塞氏公司,塞氏公司的簡(jiǎn)介,塞氏公司的工作機(jī)制,塞氏公司成功的原因,塞氏公司的傳奇能否復(fù)制,4,1,2,3,塞氏公司的簡(jiǎn)介,人們首先發(fā)現(xiàn)，這家公司沒有前臺(tái)，高層經(jīng)理自己接待客人，自己復(fù)印東西，自己發(fā)傳真。這里的一些員工很隨意，竟然穿著短褲來(lái)上班，把腳放在桌子上。有的員工沒完沒了地看報(bào)紙，從來(lái)不裝出忙碌的樣子。老板不待在公司里，很長(zhǎng)時(shí)間都沒往公司打電話。這一串景象徹底粉碎了人們對(duì)一個(gè)優(yōu)秀公司的想象，參觀者看到一半就吼起來(lái)：這個(gè)公司竟是未來(lái)的成功樣板?,引例：讓參觀者顫抖的另類公司,塞氏公司,是，正是這些“把戲”把一個(gè)瀕臨滅亡的公司變得繁榮。雖然巴西通貨膨脹嚴(yán)重，經(jīng)濟(jì)政策混亂，塞氏企業(yè)卻逆流而上，生產(chǎn)率提高了近7倍，利潤(rùn)翻了5番。根據(jù)調(diào)查，這家公司是巴西年輕人最想去的公司然而，在塞姆勒接手這家公司之前，確是另一番景象,塞氏公司,塞姆勒的父親每天早上6點(diǎn)30分起床，嚴(yán)格遵守時(shí)間表，回家吃午飯，小睡15分鐘后返回辦公室。晚上7點(diǎn)45分，他準(zhǔn)時(shí)回家吃晚飯。無(wú)論在公司還是家里，他都表情嚴(yán)肅。他的秘書費(fèi)爾南德是個(gè)身材矮小而結(jié)實(shí)的女子，一樣有一副嚴(yán)肅的表情?！叭绻M(fèi)爾南德遲到了6分鐘，父親就會(huì)批評(píng)她。而當(dāng)父親用鋼筆而不是用鉛筆修改文件上的錯(cuò)誤時(shí)，就輪到她發(fā)怒了。”,塞氏公司,塞姆勒從小就知道，在父親的公司里，嚴(yán)肅的表情就像“注冊(cè)商標(biāo)”，用來(lái)引起尊重和恐慌。他還發(fā)現(xiàn)，在辦公室里，職員們總是用拋硬幣來(lái)決定，誰(shuí)去給父親送文件。無(wú)論父親還是員工們，都工作得非常辛苦、很不快樂塞姆勒從父親手中接下這家公司之后，就先開除三分之二的高階主管，大膽進(jìn)行一連串員工自我管理實(shí)驗(yàn),塞氏公司,巴西塞氏公司的三條法則第一條給員工：晚上7點(diǎn)前所有人必須離開辦公室第二條給老板：給員工最大限度的自由和權(quán)利第三條給所有人：審視所有的規(guī)章制度，大把大把地扔掉它們——取消門衛(wèi)例行檢查、取消考勤制度、取消著裝制度、不為高層保留車位，先來(lái)先?！?塞氏公司的工作機(jī)制,,,,,,200520042003,為了達(dá)到有章可循，維持秩序和穩(wěn)定以及可預(yù)測(cè)性，公司會(huì)為每一種想得到的情況制定規(guī)章制度,標(biāo)準(zhǔn)方法和行為模式將會(huì)指導(dǎo)新員工，從而使得整個(gè)公司有一個(gè)統(tǒng)一的形象,制定公司規(guī)章制度所遵循的理念就是，如果公司能夠把一切事情都明文規(guī)定，那么就會(huì)變得更加理性和客觀,1.沒有規(guī)章更好,傳統(tǒng)的規(guī)章制度是怎么來(lái)的呢,塞氏公司,首先,其次,最后,大多數(shù)時(shí)候規(guī)章制度只能導(dǎo)致下列結(jié)果：,塞氏公司,曾經(jīng)嘗試寫出新規(guī)章制度：每一次都發(fā)現(xiàn)在細(xì)枝末節(jié)的困境中舉步維艱總結(jié)：有些部門沒有設(shè)立更好，有些規(guī)章制度沒有寫出來(lái)更好。常識(shí)就是最好的選擇,塞氏公司,如果沒有規(guī)章制度，員工要怎么做？所有答案都可以根據(jù)常識(shí)回答。人們開始更多地自主決策，并且往往比他們的主管做出的決策更好,塞氏公司,塞氏公司很早前就讓公司的辦公室員工自己決定自己的上下班那時(shí)間，成為巴西提供這種自由的六家企業(yè)之一1988年，塞氏公司嘗試把這種制度延伸到工廠工人身上。這種自由在以前甚至現(xiàn)在的工業(yè)界都聞所未聞,2、自由的上下班時(shí)間,塞氏公司,緣由：塞氏公司用了三個(gè)月時(shí)間對(duì)靈活工作時(shí)間制進(jìn)行了一項(xiàng)可行性研究，希望證明這種制度能降低缺勤率，并改善績(jī)效最好的資料來(lái)源之一是塞氏公司的“再見采訪”—每個(gè)下崗、被解雇或自愿離開公司的人都有機(jī)會(huì)告訴塞氏公司他的想法得到的結(jié)論：上班時(shí)間是老板和下屬之間產(chǎn)生沖突和誤解的一個(gè)主要原因,塞氏公司,,,,,,如果我們采用靈活的工作時(shí)間制度，就可能把缺勤率降低到零，同時(shí)極大的減少加班時(shí)間,對(duì)于極少數(shù)的幾項(xiàng)作業(yè)相互具有非常高的依賴程度，不可能在一個(gè)生產(chǎn)步驟和下一個(gè)生產(chǎn)步驟之間間隔15分鐘或30分鐘的作業(yè)，則不會(huì)采取靈活的工作安排,在塞氏公司的這個(gè)計(jì)劃下，每個(gè)人一天工作仍然是八個(gè)小時(shí)，但他們可以在早上七點(diǎn)到九點(diǎn)之間的任何時(shí)間來(lái)到工廠，然后在下午相應(yīng)的時(shí)間離開,當(dāng)工人到達(dá)工廠后，大部分人都先去更衣室換上工作服，然后下樓到餐廳吃面包、喝咖啡，也許還讀讀報(bào)紙，然后開始換班。不過，直到他們實(shí)際開始工作的時(shí)候才開始計(jì)時(shí),A,B,C,D,,塞氏公司——組織結(jié)構(gòu)圖,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,總裁,副總裁,分公司總經(jīng)理,分公司財(cái)務(wù)、銷售經(jīng)理,分公司財(cái)務(wù)、銷售主管,金字塔結(jié)構(gòu),,,,,工廠財(cái)務(wù)、銷售主管,,總會(huì)計(jì)師,會(huì)計(jì)師,助理會(huì)計(jì)師,塞氏公司,金字塔層級(jí)的特點(diǎn)：1.越向上走越窄，只能允許少部分人晉升，大多數(shù)員工只能在自己的崗位上來(lái)訓(xùn)練自己2.金字塔中的層級(jí)很多。在扁平化成為一種趨勢(shì)的年代，6、7個(gè)層級(jí)在公司也很常見，大公司通常有12~14個(gè)層級(jí),塞氏公司,,,,,金字塔層級(jí)帶來(lái)的后果,2.過多的層級(jí)妨礙的信息的溝通,1.限制了個(gè)人的發(fā)展。重要的決定都是由公司高層做出的,塞氏公司,,,,圓環(huán)結(jié)構(gòu),,協(xié)調(diào)人,,協(xié)調(diào)人,,協(xié)調(diào)人,,協(xié)調(diào)人,顧問,合伙人,其他所有人,塞氏公司,實(shí)施這一新的體制意味著分裂金字塔，清理整個(gè)管理階層，消除一大堆頭銜，打破已有的指揮鏈。新的制度下，一個(gè)協(xié)調(diào)人不能向另一個(gè)協(xié)調(diào)人匯報(bào)，一個(gè)伙伴不能向另一個(gè)伙伴匯報(bào)，更進(jìn)一步使組織結(jié)構(gòu)扁平化，改變了整個(gè)公司人與人之間交往的方式,塞氏公司,,,,,圓環(huán)組織結(jié)構(gòu)—四個(gè)工作類別,塞氏公司,最小的圓環(huán)將成為公司潤(rùn)滑劑，激勵(lì)第二個(gè)圓環(huán)的人做出決策和行動(dòng)，實(shí)際上是第二個(gè)圓環(huán)上的人在經(jīng)營(yíng)著公司。協(xié)調(diào)人是各個(gè)部分或特定工作的領(lǐng)導(dǎo)，在他們自己的領(lǐng)域里指導(dǎo)著5~20個(gè)伙伴,因?yàn)閰f(xié)調(diào)人僅僅只是協(xié)調(diào)人而已，不能在他們的頭銜上冠以“工程的”或“會(huì)計(jì)的”這樣的字眼，避免了在現(xiàn)代公司里常見的一套毫無(wú)意義的名稱和級(jí)別。由于協(xié)調(diào)人的數(shù)量有限，因此伙伴就必須承擔(dān)更多的責(zé)任,圓環(huán)上的移動(dòng)要比遵循金字塔上刻板的職業(yè)發(fā)展路徑自由多。對(duì)于一些抱負(fù)不大的協(xié)調(diào)人說(shuō)，他們可以呆在較低的職位上，而不用擔(dān)心工頭們或長(zhǎng)期被拴在一個(gè)地方。假設(shè)有職位空缺或另一個(gè)協(xié)調(diào)人愿意交換的話，他們可以從一個(gè)崗位換到另一個(gè)崗位，也可以決定返回去做一個(gè)伙伴,塞氏公司,在每個(gè)伙伴對(duì)于自己感到有自信做出的所有決策都可以自己做主；如果他在某個(gè)問題上沒有把握，他可以向其他協(xié)調(diào)人咨詢。類似地，對(duì)于那些胸有成竹的決策每個(gè)協(xié)調(diào)人都會(huì)自己做主，但他會(huì)把其他問題帶一周一次的小組會(huì)議上，該會(huì)議由他所在業(yè)務(wù)部門的合伙人主持，討論會(huì)于每周一上午召開，之后協(xié)調(diào)人將向與他一起工作的伙伴通報(bào)會(huì)議結(jié)果對(duì)于影響所有業(yè)務(wù)部門的決策，比如一次公司范圍內(nèi)的加薪，或者一個(gè)業(yè)務(wù)部分認(rèn)為不應(yīng)該獨(dú)自做出的決策，比如對(duì)新設(shè)備的大型投資，會(huì)被提交到周二的另一次會(huì)議上，該會(huì)議由各個(gè)部門的代表參加，再加上所有顧問,塞氏公司,新體制保證了一個(gè)伙伴的建議、要求或抱怨能立即被反映到?jīng)Q策層即協(xié)調(diào)人那里，在下一次周例會(huì)時(shí)協(xié)調(diào)人就可以提出來(lái)直接與一個(gè)合伙人討論。因此生產(chǎn)區(qū)的工人能在幾天之內(nèi)得到答復(fù)，而在傳統(tǒng)的體制下他們很容易被置之不理,塞氏公司,傳統(tǒng)的利潤(rùn)分享計(jì)劃：在90年代，巴西共有六家公司實(shí)行利潤(rùn)共享計(jì)劃，但是都只是實(shí)施殼外計(jì)劃：按照高層管理者的規(guī)定或一時(shí)興起，單方面武斷地發(fā)放少量獎(jiǎng)金。公司希望激勵(lì)他們的員工，但同時(shí)又持有區(qū)別對(duì)待員工的權(quán)力因?yàn)椤袄麧?rùn)屬于那些投資資金的人”這一觀念已經(jīng)扎根于公司的理念中，即使在那些創(chuàng)始人投資很少而大部分是依賴員工的能力和智慧成長(zhǎng)起來(lái)的公司,4.共享財(cái)富—利潤(rùn)分享計(jì)劃,塞氏公司,塞氏公司采用了一種新的利潤(rùn)共享計(jì)劃，不僅能讓員工充分理解，而且還有他們來(lái)控制首先，在分享財(cái)富之前，塞氏公司共享了一種更有價(jià)值的東西：信息。公布了各級(jí)員工的薪水以及公司的各種財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)信息,塞氏公司,所以如果不向員工甚至最基層的員工提供信息，就不可能讓參與和合作精神發(fā)揚(yáng)光大。如果一個(gè)公司在經(jīng)營(yíng)不好時(shí)不與員工分享信息，那么當(dāng)公司陷入困境時(shí)就沒有權(quán)利要求員工團(tuán)結(jié)和讓步在決定變革之前，塞氏公司做過一次調(diào)查，要大家回答他們認(rèn)為塞氏企業(yè)能賺多少錢，結(jié)果顯示員工認(rèn)為塞氏公司過度貪婪。認(rèn)為塞氏的利潤(rùn)達(dá)到收入的20~30%，至此，塞氏堅(jiān)信，讓員工了解公司的全部真相將會(huì)好很多,塞氏公司,傳統(tǒng)的早期利潤(rùn)分享計(jì)劃是通過員工建議產(chǎn)生的收入拿出來(lái)一部分返還給員工，但許多公司只是把錢拿出來(lái)分享，而員工完全不了解這個(gè)數(shù)目是如何得到的，而且許多公司只是提取一個(gè)百分比，然后把它運(yùn)用于員工工資，使得利潤(rùn)分享計(jì)劃對(duì)高層人物更有價(jià)值。這就破壞了利潤(rùn)分享計(jì)劃的有效性，計(jì)劃有很大一部分都沒有發(fā)揮出來(lái)塞氏公司應(yīng)該把利潤(rùn)的多少返還給那些幫助塞氏創(chuàng)造利潤(rùn)的人呢？,塞氏公司,通過與工廠委員會(huì)和工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人多次協(xié)商，從塞氏企業(yè)的總利潤(rùn)開始算起，然后扣除40%的稅金，25%的股東分紅，12%的再投資，于是剩23%具體的利潤(rùn)分享計(jì)劃如下：每個(gè)季度，計(jì)算出每個(gè)自治單位所賺的利潤(rùn)，并將其中的23%分配給該單位的員工，鑒于巴西的經(jīng)濟(jì)分析形勢(shì)，不會(huì)一直都有利潤(rùn)可分享，也不發(fā)安慰獎(jiǎng)。并且所有塞氏企業(yè)都決定平均分配金錢，也就是說(shuō)每個(gè)人都拿到相同數(shù)額的金錢，而不是相同的百分比利潤(rùn)分享計(jì)劃有助于平衡員工的工資機(jī)構(gòu)，使公司意識(shí)到并獎(jiǎng)勵(lì)那些雖然沒有特別學(xué)位卻盡心盡力為公司奉獻(xiàn)十小時(shí)的人,塞氏公司,傳統(tǒng)的塞氏企業(yè)工資構(gòu)成:固定工資和浮動(dòng)工資，浮動(dòng)工資作為獎(jiǎng)金—在經(jīng)營(yíng)好的年份里，獎(jiǎng)金平均是年薪的25%~50%—根據(jù)績(jī)效而定。但沒有人對(duì)這種獎(jiǎng)金分配制度感到滿意。既然民主已經(jīng)成為企業(yè)文化的一部分，為何不讓經(jīng)理們?cè)O(shè)定自己的目標(biāo)，到年終時(shí)決定他們達(dá)到目標(biāo)的程度呢？,5、為自己設(shè)定工資,塞氏公司,,,如果某人缺乏經(jīng)驗(yàn)，不了解同事的狀況，而認(rèn)為自己更強(qiáng)有力，會(huì)怎么樣,,,如果一些人有機(jī)可乘，那么他們獎(jiǎng)勵(lì)給自己的獎(jiǎng)金是否會(huì)不恰當(dāng)甚至離譜,,,如果一個(gè)經(jīng)理因?yàn)樘岢龅墓べY太低而認(rèn)為只能得到那么多，是不是會(huì)有人低估他,,,如果允許員工自己設(shè)定自己的工資，那么同事之間的差異是否會(huì)引起更多的不愉快和破壞性,塞氏公司,結(jié)果是大部分員工的工資設(shè)定都是合理的，主要有三個(gè)原因,,,,每個(gè)人都知道其他人的工資，透明的制度起了很大的作用，公開的工資制度對(duì)制止貪婪很有效果,高層人員在工資設(shè)定上是謹(jǐn)慎的。作為一種企業(yè)理念，塞氏公司努力把高層人員的工資保持在最低工資的10倍以內(nèi),員工的自我保護(hù)。塞氏企業(yè)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算只有6個(gè)月，而不是通常的12月。由于預(yù)期外增加的支出必須短期內(nèi)抵消，使得可支配利潤(rùn)很少,,,,首先,其次,最后,塞氏公司,實(shí)際上，塞氏的員工一直在注意自己的工資，因?yàn)樗麄冴P(guān)心塞氏企業(yè)的福利，無(wú)論在公司經(jīng)營(yíng)狀況好還是不好的時(shí)期，自我設(shè)定工資的制度都促使員工從公司長(zhǎng)期發(fā)展的角度來(lái)看問題，這對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)是非常難得的，同時(shí)也消除了員工對(duì)工資的抱怨,塞氏公司,引入“風(fēng)險(xiǎn)工資”制度風(fēng)險(xiǎn)工資指的是如果塞氏企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況好的話，一個(gè)同意冒險(xiǎn)把工資降低25%的員工最多能得到比原工資高50%的工資；如果塞氏企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況差的話，他就要損失25%的工資在這項(xiàng)方案下，塞氏公司的部分勞動(dòng)力成本隨著公司的盈虧而起伏。當(dāng)經(jīng)營(yíng)狀況好的時(shí)候，參與這項(xiàng)方案的員工掙到了更多的錢。當(dāng)經(jīng)營(yíng)狀況差時(shí)，他們幫公司削減了開支，降低了他們的工資曲線,塞氏公司成功的原因,我們將從以下幾個(gè)問題來(lái)探討塞氏企業(yè)的成功之道：首先問一下大家，你覺得一個(gè)企業(yè)最重要的資源是什么？核心產(chǎn)品？現(xiàn)金設(shè)備？或者是人力資源？可能每個(gè)同學(xué)都有自己不同的答案，那現(xiàn)在我來(lái)和大家說(shuō)說(shuō)塞氏公司董事長(zhǎng)塞姆勒的觀點(diǎn)。他認(rèn)為，人是企業(yè)最寶貴的資源。塞姆勒從小就看到了不快樂的領(lǐng)導(dǎo)和不快樂的員工，這促使他思考。把人當(dāng)成生產(chǎn)工具的時(shí)代正走向終結(jié)，實(shí)行參與管理要比傳統(tǒng)的單向管理復(fù)雜得多，但終將帶來(lái)大收獲,塞氏公司,一、他對(duì)企業(yè)人力資源的管理和利用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面1.對(duì)于普通員工而言，充分信任自己的下屬，上班時(shí)間、工資福利、工會(huì)組織、辦公環(huán)境等都可由員工自行決定，員工是企業(yè)真正的主人，任何人都可以參與企業(yè)的決策，而領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任只是創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓其他人參與到?jīng)Q策中來(lái)，并把這種理念傳達(dá)到公司的每個(gè)角落。但是這并不代表著員工可以隨意而為，因?yàn)槊總€(gè)員工都是企業(yè)的主人，企業(yè)的績(jī)效直接影響他們的收入，因而他們相互之間監(jiān)督，而且每個(gè)員工都會(huì)受自己所在小組的考核。這樣一來(lái)，將傳統(tǒng)的勞資對(duì)立式的管理轉(zhuǎn)化成了員工之間的自我管理，體現(xiàn)了無(wú)為而治的管理理念,塞氏公司,2.對(duì)于企業(yè)的委員會(huì)而言，塞姆勒給予他們相當(dāng)大的權(quán)利和充分的尊重。并且他將委員會(huì)的作用發(fā)揮到極致-----在他眼中，委員會(huì)不僅僅是一個(gè)和公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)立的組織，而是把他看做是企業(yè)管理層的一部分，委員會(huì)一方面監(jiān)督著企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的行為，另一方面也承擔(dān)了大量的管理工作和具體的實(shí)際操作工作，比如車間墻壁的粉刷，食堂伙食質(zhì)量的監(jiān)督等等活動(dòng)。而這些活動(dòng)本來(lái)都需要公司主要領(lǐng)導(dǎo)人花費(fèi)財(cái)力精力去做的事，現(xiàn)在讓委員會(huì)主動(dòng)承擔(dān)了，不僅滿足了公司員工的參與感，而且節(jié)省了費(fèi)用和精力。這明顯也是塞姆勒無(wú)為而治管理思想的體現(xiàn)。,塞氏公司,3.對(duì)于公司的管理者而言，塞姆勒試圖讓他們明白，沒有規(guī)章制度或許更好，他認(rèn)為那些復(fù)雜的規(guī)章制度往往阻礙了企業(yè)的創(chuàng)造力和適應(yīng)性，規(guī)章制度和創(chuàng)新是不可兼容的。在他看來(lái)，常識(shí)是最好的選擇。丟掉規(guī)章制度后，人們開始更多的自主決策，并且往往比他們的主管做的更好。為此，他認(rèn)為如果管理者以更簡(jiǎn)單、更自然的方式經(jīng)營(yíng)企業(yè)，讓企業(yè)不再程序化、形式化，這樣會(huì)更有利于員工的成長(zhǎng)，有利于企業(yè)的發(fā)展,,但是這樣并不代表管理者就可以什么事也不用管，在人們被雇用或提升到領(lǐng)導(dǎo)崗位前，他們要被所有將為其工作的人面試并得到批準(zhǔn)。每隔6個(gè)月，管理者就要由下屬評(píng)價(jià)一次。評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)公諸于眾。這是否意味著員工們可以炒他們老板的魷魚呢？可能是吧。因?yàn)樵u(píng)價(jià)得分一直很低的人通常都會(huì)以這樣或那樣的方式離開塞氏企業(yè)。,塞氏公司,塞氏企業(yè)由于沒有浪費(fèi)最偉大的資源——員工，即使在巴西經(jīng)濟(jì)萎縮、通貨膨脹嚴(yán)重、國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策混亂等糟糕大背景下，它還是增長(zhǎng)了6倍，生產(chǎn)率提高了近7倍，利潤(rùn)翻了五番，成為了一家制造上千種產(chǎn)品的大型跨國(guó)企業(yè)。而它也理所當(dāng)然的成為了世界上最受推崇的最佳雇主之一,塞氏公司,第二個(gè)問題，大家對(duì)企業(yè)規(guī)模怎么看？是規(guī)模大好還是規(guī)模小點(diǎn)好？,二、塞姆勒對(duì)企業(yè)規(guī)模的控制理念,塞氏公司,塞姆勒認(rèn)為如果一個(gè)企業(yè)規(guī)模過大的話，很快就會(huì)出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，就是我們通常所說(shuō)的“大企業(yè)病”。大型中央集權(quán)組織不僅使人與人之間的距離越來(lái)越疏遠(yuǎn)，而且組織的效率也會(huì)越來(lái)越低下，他認(rèn)為，改變這種情況的唯一辦法就是讓每一個(gè)業(yè)務(wù)部門足夠小，這樣人們就能夠?qū)χ車那闆r充分了解，并作出反應(yīng)。因此他選擇了對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分。,塞氏公司,拆分后的業(yè)務(wù)部門往往有更大的自主權(quán)，更加專注于自身產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)，能有更高的效率。塞姆勒發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)濟(jì)繁榮的時(shí)期拆分后的工廠要比沒有拆分的時(shí)候盈利能力更強(qiáng)，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，小工廠也比大工廠能更快的渡過困難和危機(jī)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是被業(yè)界估計(jì)過高的一個(gè)概念，當(dāng)然，規(guī)模經(jīng)濟(jì)也是存在的，但很快就會(huì)在大部分人意識(shí)到之前被規(guī)模不經(jīng)濟(jì)所代替,塞氏公司,第三個(gè)問題，大家認(rèn)為泰勒的科學(xué)管理理論中對(duì)工作專業(yè)化分工的觀點(diǎn)好不好,塞姆勒對(duì)工廠作業(yè)的管理方法,塞氏公司,泰勒認(rèn)為，如果工人的工作變化很少，并且根據(jù)他們的人體進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)，那么他們將變得非常有效率。但是塞姆勒認(rèn)為，泰勒精確的工作描述限制了員工的潛力，束縛了他們擴(kuò)大工作范圍的可能性，阻礙了他們的工作積極性。他認(rèn)為，如果工作描述不僅僅包括員工該做什么，而且還包括他們想做什么，那該多好。,塞氏公司,在這種模式下，工人可以管理越來(lái)越多的生產(chǎn)流程，每個(gè)人都是一個(gè)多面手，在需要的時(shí)候他們可以選擇自己喜歡崗位進(jìn)行輪換。更為重要的是，這種模式下工作的工人比那些整天機(jī)械的重復(fù)同樣一套簡(jiǎn)單工作的工人對(duì)工作更感興趣，使工廠變得更加協(xié)調(diào)，而這又轉(zhuǎn)化為更大的生產(chǎn)力,塞氏公司,事實(shí)證明，塞姆勒的變革是富有成效的。但這也有運(yùn)氣的成分，只不過這個(gè)運(yùn)氣不是投機(jī)主義者那個(gè)范疇的運(yùn)氣，而是天時(shí)、地利、人和的那種機(jī)緣。一方面，巴西人獨(dú)有的想像力和創(chuàng)造力使塞姆勒的改革具有文化基礎(chǔ)；另一方面，在塞姆勒?qǐng)?zhí)掌塞氏企業(yè)時(shí)正值巴西經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢(shì)頭良好之際。在種種因素的融合下，塞氏企業(yè)方才迅速崛起。,,塞姆勒對(duì)公司的的管理，看似無(wú)為，但是并不是不作為，而是通過前期對(duì)機(jī)制的建設(shè)，員工的引導(dǎo)，才使得了無(wú)為成為一種可能，而這些恰恰體現(xiàn)了塞姆勒思想的精髓。無(wú)為只是一種表象，無(wú)為也不是無(wú)所作為，塞氏企業(yè)的“無(wú)為”比一般企業(yè)的“有為”要來(lái)得更加有作為。,塞氏公司的傳奇能否復(fù)制,,,偏向自由的管理模式,,,,,崗位輪換,民主決策,利潤(rùn)共享,圓環(huán)組織,塞氏公司,巴西國(guó)有電力單位在增加中級(jí)崗位前要征求員工意見；一家里約熱內(nèi)盧的銀行開始用塞氏公司的方式進(jìn)行利潤(rùn)共享；一家博物館實(shí)施了民主決策等等,,,,,WHY,世上沒有兩片完全一樣的樹葉,塞氏公司,塞氏公司,在美國(guó)田納西州，一位推銷員推銷家用塑料制品的晚會(huì)上穿一身和服?,塞氏公司,,自由與無(wú)為,,其它公司的客戶價(jià)值與塞氏公司有區(qū)別,其它公司的能力與資源與塞氏公司有區(qū)別,其它公司的贏利模式與塞氏公司有區(qū)別,,,,世上沒有靠復(fù)制成功的企業(yè)，只有在不斷的“復(fù)制”與創(chuàng)新中發(fā)展壯大的企業(yè)，希望今天的自由與無(wú)為能成為你明天成功的鑰匙,ThankYou,