績效考核管理知識、方法及操作實(shí)務(wù)講座.ppt

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績效考核管理知識 方法及操作實(shí)務(wù)講座 2 目錄 一 績效考核管理概論 三 做好考核管理的幾項(xiàng)基礎(chǔ)工作 四 職能部門 部門負(fù)責(zé)人及員工的績效考核 五 績效考核管理計(jì)劃制定 制度設(shè)計(jì)和工作總結(jié) 六 績效考核設(shè)計(jì)案例介紹 七 部門考核指標(biāo)和崗位考核指標(biāo)選擇與確定 二 當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)通行的幾種績效考核管理方法 3 一 績效考核管理概論 績效考核管理定義績效考核管理是圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略確定績效指標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn) 組織公司各單位及員工達(dá)成預(yù)期工作目標(biāo)并將其運(yùn)用于公司管理尤其是人力資源管理與開發(fā)的過程 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核管理是一種全新的管理理念 它的目的是把原來以人為中心或以事為中心分散式的績效管理整合為以創(chuàng)造組織業(yè)績?yōu)橹行牡娜婵冃Ч芾?其目的是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化 4 績效管理與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別 績效界定的三種主要觀點(diǎn) 1 結(jié)果說 績效是結(jié)果 results 2 行為說 績效是行為 behavior 3 能力說 強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系 competence 1 結(jié)果論強(qiáng)調(diào) 績效 結(jié)果 產(chǎn)出 或 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度 表示績效結(jié)果的概念 責(zé)任履行度 目標(biāo)完成度 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 KRA 產(chǎn)量 銷量 利潤等 問題績效結(jié)果受諸多因素影響 并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的 工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會也不平等 過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果 導(dǎo)致追求短期效益 結(jié)果論 過程論 潛能論之爭 績效是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 采取行動的過程 績效 行為 績效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為 包括正確做事的方式 方法 績效可以定義為行為的同義詞 它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到 類似于態(tài)度決定一切 績效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式 方法 是員工行為規(guī)范化 職業(yè)化的過程 基于行為的績效管理 2 行為論強(qiáng)調(diào) 將個(gè)人潛力 能力納入績效評價(jià)的范疇績效評價(jià)不再僅僅是追述過去 評價(jià)歷史的工具 而更在于關(guān)注未來適合知識性員工 創(chuàng)新性的工作績效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才 素質(zhì)模型 通過這種績效管理發(fā)掘更多的人才 3 潛能論 績效是由人的潛能 素質(zhì) 潛能發(fā)揮 行為 潛能發(fā)揮效果 結(jié)果 共同作用的過程 績效的三個(gè) 什么 優(yōu)秀績效 潛能 能做什么 行為素質(zhì) 如何做 結(jié)果 做到什么 4 全面績效觀點(diǎn) 廣義 10 績效考核管理包括三個(gè)層次 公司的績效考核管理 單位 部門 績效考核管理 崗位的績效考核管理 組織的績效 員工的績效 提升 績效管理不僅僅是人力資源部門的事情 更重要的是企業(yè)各級部門 各級管理者及全體員工的責(zé)任 組織績效管理的第一責(zé)任人是CEO及各級主管 績效管理的責(zé)任承擔(dān) 12 績效管理責(zé)任 績效管理委員會 主任 副主任 委員 其他管理部門 人力資源部 單位績效管理 員工績效管理 公司績效管理 13 績效管理流程 PDCI PDCI Plan Do Check Improve 即績效發(fā)展循環(huán) 是 目標(biāo)設(shè)立 制訂計(jì)劃 過程管理 檢查評估 激勵(lì)報(bào)酬 反思反饋 的不斷重復(fù)的過程 具體包括 績效管理流程 績效實(shí)施 績效考核 績效反饋與面談 績效結(jié)果運(yùn)用 績效計(jì)劃 14 績效管理流程 建立一個(gè)績效考核管理體系的主要內(nèi)容 績效計(jì)劃 績效輔導(dǎo) 績效評估 績效激勵(lì) 1 2 3 4 公司戰(zhàn)略 2 某地產(chǎn)企業(yè)案例 關(guān)于績效管理的諸個(gè)難題 過程考核與結(jié)果考核的關(guān)系個(gè)體表現(xiàn)與組織環(huán)境的關(guān)系短期業(yè)績與長期績效的關(guān)系基于素質(zhì)與基于業(yè)績的關(guān)系對不同層級的考核要點(diǎn)按比例考核還是按標(biāo)準(zhǔn)考核HR部與各部門的關(guān)系績效面談的要點(diǎn)考核結(jié)果的處理 難啊 結(jié)果考核與過程考核的關(guān)系 員工表現(xiàn)與組織環(huán)境的關(guān)系 員工的績效表現(xiàn)取決于 員工的技能 努力程度 組織提供給他的機(jī)會 舞臺 與環(huán)境 條件 不僅要考核員工表現(xiàn) 也要檢視組織系統(tǒng)考核同時(shí)是改善管理體系和提升組織績效的工具 短期業(yè)績與長期績效的關(guān)系 基于素質(zhì)與基于績效 按標(biāo)準(zhǔn)考核與按比例考核 績效考核管理認(rèn)識的五個(gè)誤區(qū) 誤區(qū)之一 績效管理是人事部門的工作 各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任 誤區(qū)之二 績效管理指標(biāo)太多沒有重點(diǎn) 導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確 誤區(qū)之三 績效考核重在制度建設(shè)和指標(biāo)設(shè)計(jì) 忽視相關(guān)配套工程 誤區(qū)之四 只關(guān)注短期業(yè)績結(jié)果 財(cái)務(wù)指標(biāo) 不關(guān)注長期業(yè)績 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 誤區(qū)之五 績效指標(biāo)與公司戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié) 由于以上諸多問題出現(xiàn) 導(dǎo)致考核成了管理者期末不得不做的作業(yè) 而不能發(fā)揮出績效考核的管理作用 二 績效考核管理的幾種方法 五種實(shí)用的考核管理方法 基于人力資源持續(xù)改進(jìn)的考核體系 評語考核法基于過程控制的考核體系 階段述職考核法基于目標(biāo)完成的考核體系 目標(biāo)任務(wù)考核法基于對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制的考核體系 KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法持續(xù)發(fā)展的考核體系 平衡記分卡考核 23 五種考核管理方法的運(yùn)用 一 目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理 的概念是管理專家德魯克 PeterDrucker 1954年在其名著 管理實(shí)踐 中最先提出的 目標(biāo)管理就是指管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理 當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后 必須對其進(jìn)行有效分解 轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo) 管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核 評價(jià)和獎(jiǎng)懲 工作職責(zé) 目標(biāo)管理 MBO 企業(yè)總目標(biāo) 部門目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) 關(guān)鍵成果領(lǐng)域 目標(biāo)管理的特征 共同參與制定與主管協(xié)商 達(dá)成一致可衡量關(guān)注結(jié)果及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)以事先設(shè)定的目標(biāo)評估績效 確定目標(biāo)的依據(jù) 組織 部門年度目標(biāo)崗位說明書未完成的目標(biāo)特定問題的改善跨部門與部門內(nèi)的項(xiàng)目個(gè)人發(fā)展意愿 目標(biāo)管理的優(yōu)勢 抓住重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果考核的依據(jù)明確激發(fā)下屬的承諾和主動性統(tǒng)一目標(biāo) 勁往一處使 保證上下各司其職快速提升下屬的能力 目標(biāo)設(shè)定7步驟 正確理解公司整體的目標(biāo)第一步 制定出符合SMART原則的目標(biāo)第二步 檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步 列出可能遇到的問題與障礙 找出解決辦法第四步 列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和知識第五步 列出必須的合作對象和外部資源第六步 確定完成目標(biāo)的日期第七步 評價(jià)目標(biāo)完成情況的主要手段 個(gè)人工作報(bào)告部門 公司內(nèi)部的客觀數(shù)字資料會議追蹤協(xié)同工作他人反映 運(yùn)用目標(biāo)管理法對車間管理人員進(jìn)行工作績效評價(jià) 目標(biāo)管理方法簡介 33 二 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 考核法KPI的定義 KPI KeyPerformanceIndication 是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端 輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置 取樣 計(jì)算 分析 衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo) 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的具體目標(biāo)的工具 反映個(gè)體 組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價(jià)依據(jù) KPI是指標(biāo) 不是目標(biāo) 但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn) 是績效指標(biāo) 不是能力或態(tài)度指標(biāo) 是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 不是一般所指的績效指標(biāo) KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法 世界500強(qiáng)企業(yè)基本上都采用了KPI體系方法 34 KPI的重要作用 KPI是公司績效管理的基礎(chǔ) 績效管理的整個(gè)循環(huán)就是通過一個(gè)個(gè)具體的KPI指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的KPI是確保公司發(fā)展戰(zhàn)略落地的量化衡量工具 35 KPI包括三個(gè)層次 公司級KPI 單位級 部門級 KPI 崗位級KPI 縱 橫 立體網(wǎng)絡(luò)體系 36 KPI的提取原則 KPI基于公司的整體戰(zhàn)略而設(shè)定KPI應(yīng)與公司當(dāng)年的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)KPI必須是具體的 Specific 以保證其明確的牽引性 KPI必須是可衡量的 Measurable 必須有明確的衡量指標(biāo) KPI必須是可以達(dá)到的 Attainable 不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感 但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性 KPI必須是相關(guān)的 Relevant 必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 單位的任務(wù)及崗位職責(zé)相聯(lián)系 KPI必須是以時(shí)間為基礎(chǔ)的 Time based 必須有明確的時(shí)間要求 37 KPI的提取方法 1 公司級KPI提取方法2 單位級KPI提取方法3 崗位級KPI提取方法 38 公司級KPI的提取方法 高層頭腦風(fēng)暴法 公司使命 公司愿景 公司戰(zhàn)略 公司關(guān)鍵成功因素 以公司現(xiàn)行的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)提出初步想法 公司關(guān)鍵績效指標(biāo) 魚骨圖法 39 部門指標(biāo)的分解 由上而下 公司層績效指標(biāo)部門層績效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)層績效指標(biāo)個(gè)人層績效指標(biāo) 二 一 部門一 部門二 部門三 團(tuán)隊(duì)與個(gè)人 KPI舉例 1 企業(yè)和部門KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)舉例 2 發(fā)電企業(yè)的基本目標(biāo)是 以安全生產(chǎn)為前提 降低成本 實(shí)現(xiàn)發(fā)電量 收入 利潤的增長 促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展 關(guān)鍵績效因素 收入 發(fā)電量 成本 安全生產(chǎn) 供電煤耗指標(biāo)的分解 基于職責(zé)的績效指標(biāo)與關(guān)鍵績效指標(biāo)的區(qū)別 45 崗位級KPI提取方法 職責(zé)產(chǎn)生的結(jié)果 為哪類客戶服務(wù) 客戶的要求 數(shù)量 質(zhì)量成本 時(shí)間 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 盡量量化不超過6項(xiàng) 46 崗位級KPI提取舉例 職責(zé) 客戶 客戶要求 考核指標(biāo) 薪酬主管核發(fā)工資 公司所有員工 準(zhǔn)確及時(shí) 錯(cuò)誤率不大于0 1 每月25日之前核發(fā)完畢 47 對員工的考核指標(biāo)除去KPI以外 還有工作態(tài)度及行為指標(biāo) 主要是指為弘揚(yáng)企業(yè)文化及實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)任務(wù) 按照公司的有關(guān)政策規(guī)定 結(jié)合本單位的實(shí)際情況制定的 為保證正常的生產(chǎn)和工作 員工必須遵守和執(zhí)行的行為規(guī)范 比如 執(zhí)行力 主動性 創(chuàng)新性 工作效率 遵章守紀(jì)等 實(shí)例見 設(shè)備管理部經(jīng)理 主管 員崗位績效考核量表 48 目前KPI體系存在問題及改革的預(yù)期效果 49 公司KPI體系存在的問題及改革的預(yù)期效果 預(yù)期效果 公司發(fā)展戰(zhàn)略 公司級KPI體系 單位級KPI體系 崗位級KPI體系 KPI評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系 建立 縱橫交叉立體型的KPI體系 三 基于平衡計(jì)分卡的績效管理 平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院兩位教授提出的 最初是針對傳統(tǒng)績效評價(jià)方法 主要是財(cái)務(wù)評價(jià)方法 的弊端而設(shè)計(jì)的 這種能綜合考察財(cái)務(wù) 非財(cái)務(wù)衡量方法 長短期目標(biāo) 外部和內(nèi)部績效評價(jià) 對結(jié)果和過程的衡量 管理績效和經(jīng)營績效評價(jià)等多方面的 能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計(jì)分卡 使績效評價(jià)趨于綜合和完善 平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評價(jià)方法的缺陷 從財(cái)務(wù) 顧客 內(nèi)部經(jīng)營過程 學(xué)習(xí)和成長4個(gè)方面來綜合衡量企業(yè)績效 不僅通過財(cái)務(wù)視角保持了對短期績效的關(guān)注 而且也揭示了如何保持長期的績效水平 但是當(dāng)Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項(xiàng)衡量指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時(shí) 他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個(gè)績效評價(jià)系統(tǒng) 更是一種戰(zhàn)略性的管理制度 它彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝 成為實(shí)施戰(zhàn)略管理的有力手段 平衡記分卡帶來的管理效益 管理問題模糊的藍(lán)圖過多的帶頭人執(zhí)行小組的步調(diào)不一致不相協(xié)調(diào)的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)不優(yōu)化的管理過程 平衡計(jì)分卡的角色有助于在公司內(nèi)清晰明白地傳達(dá)公司的前景通過將主動性和公司戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤來進(jìn)行變革組建執(zhí)行小組 闡明組員角色和功能將量度和獎(jiǎng)懲掛鉤來提高獎(jiǎng)懲體系為建立學(xué)習(xí)型企業(yè)提供基礎(chǔ) 平衡記分卡需要體現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略 遠(yuǎn)景 主要成功要素 戰(zhàn)略要點(diǎn) 財(cái)務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部流程方面 主要業(yè)績衡量指標(biāo) 組織機(jī)構(gòu)發(fā)展方面 最核心特點(diǎn) 績效管理與公司戰(zhàn)略掛鉤 平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具 分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目 并不斷檢查審核這一過程 以把握績效評價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo) 平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個(gè)全面的框架 它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法 這些目標(biāo)和衡量方法分為四個(gè)方面 財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部經(jīng)營過程以及學(xué)習(xí)和成長 平衡記分卡提供一個(gè)框架 一種語言 以傳播使命和戰(zhàn)略 它利用衡量結(jié)構(gòu)來把驅(qū)動當(dāng)前和未來成功的因素告訴員工 要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤 平衡記分卡的四個(gè)方面 財(cái)務(wù) 為了保持良好的財(cái)務(wù)狀況 我們應(yīng)該在股東面前如何 常見指標(biāo) 資產(chǎn)負(fù)債率 資本金利潤率 銷售利潤率等 客戶 為了實(shí)現(xiàn)組織愿景 我們應(yīng)該在顧客面前如何 常用指標(biāo)如 客戶滿意度 獲取新的客戶 目標(biāo)市場所占份額等 內(nèi)部經(jīng)營過程 為了贏得股東和顧客的滿意 我們在經(jīng)營過程中必須擁有哪些優(yōu)勢 這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價(jià)值 推動未來企業(yè)的財(cái)務(wù)績效 學(xué)習(xí)和成長 為了實(shí)現(xiàn)組織的愿景 我們應(yīng)該如何保持不斷變革和進(jìn)取的能力 組織的學(xué)習(xí)和成長有三個(gè)主要的來源 人才 系統(tǒng)和組織程序 平衡記分卡四個(gè)方面的相關(guān)性 提高投資回報(bào)率 提高顧客滿意度 按時(shí)交付程度 提高過程質(zhì)量 縮短過程周期 提高員工技能 財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部經(jīng)營過程 學(xué)習(xí)與成長 56 財(cái)務(wù)指標(biāo) 平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系 57 客戶指標(biāo) 平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系 58 企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo) 平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系 59 學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長指標(biāo) 平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系 美國PIONEER石油公司的年度獎(jiǎng)勵(lì)制度中BSC各類指標(biāo)權(quán)重 建立平衡記分卡的步驟 為平衡卡計(jì)劃確定目標(biāo) 選擇設(shè)計(jì)人員選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)部門 戰(zhàn)略核心部門就該部門的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識選擇和設(shè)計(jì)評估手段對于每個(gè)目標(biāo) 設(shè)計(jì)出能夠最佳實(shí)現(xiàn)和傳達(dá)這種目標(biāo)意圖的評估手段 對每一種評估手段 找到必要的信息源和為獲得這種信息而采取必要的行動 對于每一目標(biāo)的評價(jià)體系之間的相互影響以及與其它目標(biāo)的評價(jià)體系的影響進(jìn)行評估 制定實(shí)施計(jì)劃 包括幫助下屬單位制定相關(guān)計(jì)劃通過最終的實(shí)施計(jì)劃 把平衡記分卡融入企業(yè)的管理制度并發(fā)揮作用 平衡計(jì)分卡與其他考核方法的比較 實(shí)施平衡記分卡可能遇到的障礙 薄弱的實(shí)施設(shè)計(jì)雇員的害怕和抵觸對戰(zhàn)略的錯(cuò)誤轉(zhuǎn)換溝通失誤沒有考慮所有的關(guān)鍵要點(diǎn) 例如忽略了客戶方面對此管理工具不是非常相信 64 我國企業(yè)試行平衡計(jì)分卡簡況 1 簡況 1996年引入我國 其后成為熱銷書 目前已有少數(shù)企業(yè) 如中國一航集團(tuán) 開始實(shí)行平衡計(jì)分卡辦法 其中 有取得較好效果獲得成功的企業(yè) 如山東魯能科技集團(tuán) 云南 廣西電力系統(tǒng)企業(yè) 中信公司等 也有試行效果不大理想的企業(yè) 還有個(gè)別半途而廢的企業(yè) 65 我國企業(yè)試行平衡計(jì)分卡簡況 2 原因 成功的原因 領(lǐng)導(dǎo)重視 認(rèn)識統(tǒng)一 管理基礎(chǔ)較好 管理人員素質(zhì)較高 平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)切合企業(yè)實(shí)際 有信息管理平臺 有執(zhí)行到位的決心和措施 不成功的原因 企業(yè)戰(zhàn)略不清 領(lǐng)導(dǎo)未參與 觀念未轉(zhuǎn)變 上下左右不理解 不接受新管理觀念 績效指標(biāo)體系構(gòu)建不符合企業(yè)實(shí)際 管理流程 組織體系不能支撐 缺乏必要的信息管理平臺 光靠手工無法應(yīng)付 執(zhí)行力差 有制度不照辦等等 66 三 做好績效考核管理的幾項(xiàng)基礎(chǔ)工作 戰(zhàn)略制定和分解 略 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和梳理 略 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和部門說明書編制工作分析和崗位說明書編制職位體系構(gòu)建 67 一 組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化和部門說明書 組織機(jī)構(gòu)的三種模式和三種類型 構(gòu)建企業(yè)組織三大系統(tǒng) 合理設(shè)置部門職責(zé)并界定邊界范圍 編制組織機(jī)構(gòu)圖和部門工作說明書及其相關(guān)文件 68 1 組織機(jī)構(gòu)的三種模式 職能式 優(yōu)點(diǎn) 適合中小企業(yè) 決策集中 每一級都由直線領(lǐng)導(dǎo)人統(tǒng)一指揮 有利于發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢 缺點(diǎn) 流程分割 對市場反應(yīng)慢 跨越式發(fā)展的瓶頸 對大企業(yè)來講 由于品種多 市場變化大 這種集權(quán)管理不太適應(yīng) 副經(jīng)理 副經(jīng)理 副經(jīng)理 經(jīng)理層 部門 部門 部門 科室 科室 科室 69 組織結(jié)構(gòu)的三種模式 矩陣式 副經(jīng)理 副經(jīng)理 副經(jīng)理 項(xiàng)目組 項(xiàng)目組 優(yōu)點(diǎn) 既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng) 又有按規(guī)劃目標(biāo) 產(chǎn)品 工程項(xiàng)目 劃分的橫向系統(tǒng) 便于集中各類專門人才迅速完成某一特定項(xiàng)目有利于提高積極性 缺點(diǎn) 項(xiàng)目小組和職能部門雙重領(lǐng)導(dǎo) 不利于工作和分配 穩(wěn)定性差 臨時(shí)觀念 影響工作 經(jīng)理 部門 部門 部門 70 組織結(jié)構(gòu)的三種模式 事業(yè)部式 副經(jīng)理 副經(jīng)理 副經(jīng)理 經(jīng)理 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 利潤中心 部門 部門 優(yōu)點(diǎn) 有自主權(quán) 對市場快速反應(yīng) 競爭力強(qiáng) 便于綜合協(xié)調(diào) 高層從事務(wù)中解脫 研究重大問題 缺點(diǎn) 容易產(chǎn)生本位主義和短期行為 資源難以共享 人員調(diào)動 管理方法交流不暢 職能機(jī)構(gòu)重疊 71 71 2 組織管理的三種類型 參與下屬公司經(jīng)營 投資管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 高 低 高 業(yè)務(wù)相關(guān)多元化 單一或基本單一業(yè)務(wù)系統(tǒng)具體戰(zhàn)略制定和實(shí)施具體經(jīng)營決策和經(jīng)營活動管理具體的招聘 培訓(xùn) 評級和薪酬等詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營表現(xiàn)集團(tuán)提供幾乎所有服務(wù) 業(yè)務(wù)特點(diǎn) 戰(zhàn)略管理 業(yè)務(wù)介入人事管理 業(yè)績管理 資源及服務(wù)共享 二至三個(gè)甚至多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)下屬公司運(yùn)作 審核下屬公司戰(zhàn)略并分配資源管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃 以及中長期財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)管理最高行政管理人員 制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策監(jiān)控經(jīng)營計(jì)劃的關(guān)鍵舉措實(shí)施及最終結(jié)果 監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)注重協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟(jì)效益 多個(gè)非相關(guān)的獨(dú)立業(yè)務(wù)以收購 投資 撤資決策為主 注重資本市場反應(yīng)基本不介入 強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績效的實(shí)現(xiàn)僅管理高層管理人員監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)無 戰(zhàn)略管理型 投資管理型 操作管理型 72 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)流程 管理定位 集權(quán)管理 分權(quán)管理 直線職能制 事業(yè)部制 母子公司制 矩陣制 生產(chǎn) 研發(fā) 系統(tǒng) 經(jīng)營管理系統(tǒng) 保障服務(wù)系統(tǒng) 制造單位 研發(fā)單位 營銷單位 客戶服務(wù)單位 生產(chǎn)運(yùn)行管理 職能管理 黨群管理 后勤單位 服務(wù)單位 生產(chǎn)管理 營銷管理 能源動力管理 財(cái)務(wù)管理 人力資源管理 審計(jì)管理 黨委管理 工會管理 3 構(gòu)建三大系統(tǒng) 73 4 合理設(shè)置單位 部門并界定其責(zé)權(quán) 4 優(yōu)化結(jié)果 形成部門說明書和組織機(jī)構(gòu)改革 設(shè)置 方案 3 重點(diǎn)梳理各單位和各部門之間的職責(zé)邊界 即哪些職責(zé)是雙方共擔(dān) 哪些職責(zé)是一方為主一方為輔 即主責(zé)和副責(zé) 2 1 根據(jù)流程優(yōu)化和組織管理模式要求 采取撤消 新設(shè) 合并和調(diào)整等措施 調(diào)整或設(shè)置各單位及部門 根據(jù)戰(zhàn)略需要及流程管理原則 設(shè)置各單位及各部門應(yīng)承擔(dān)的工作職責(zé)和任務(wù) 74 部門工作說明書功能 75 例 某集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展中心職能分解表 部門 戰(zhàn)略發(fā)展中心 76 二 工作分析和崗位說明書 略 77 三 職位體系構(gòu)建與績效考核 職位體系劃分及確定見薪酬課件有關(guān)內(nèi)容 78 職位體系與績效考核的關(guān)系 供參考 79 職位體系與績效考核的關(guān)系 以技術(shù)系列為例 四 職能部門 負(fù)責(zé)人及員工績效考核 一 部門考核與部門負(fù)責(zé)人考核的關(guān)系 部門業(yè)績考核內(nèi)容與部門負(fù)責(zé)人業(yè)績考核內(nèi)容的關(guān)系 兩個(gè)橢圓分別表示部門業(yè)績考核內(nèi)容和部門負(fù)責(zé)人業(yè)績考核內(nèi)容 中間綠色覆蓋的部分表示兩者在內(nèi)容上有一部分是重合的 二 部門考核與崗位考核的關(guān)系 部門考核與崗位考核是相輔相成的 強(qiáng)化部門考核一定程度上可以強(qiáng)化崗位考核 部門考核內(nèi)容很大程度上可以作為部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核內(nèi)容 部門績效指標(biāo)與部門內(nèi)崗位的績效指標(biāo)具有邏輯關(guān)系 部門考核結(jié)果與部門內(nèi)崗位考核結(jié)果相關(guān) 三 當(dāng)前部門與部門負(fù)責(zé)人考核存在的問題 1 業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)過多 而一般職能部門指標(biāo)過少甚至沒有指標(biāo) 2 考核內(nèi)容繁雜 沒有突出重點(diǎn) 3 過分強(qiáng)調(diào)量化考核 忽視定性指標(biāo) 4 考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清 三 當(dāng)前部門與部門負(fù)責(zé)人考核存在的問題 5 采用倒扣分方式考核 缺乏激勵(lì)作用 6 將考核制度等同于獎(jiǎng)懲制度 7 360度考核使用不當(dāng) 考核結(jié)果不客觀 8 考核成績 尤其是一般職能部門的考核成績趨于平均 9 對業(yè)務(wù)部門考核過嚴(yán) 而對一般職能部門考核過寬 四 部門業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路和指標(biāo)結(jié)構(gòu)1 當(dāng)前企業(yè)部門考核的兩種做法 計(jì)劃任務(wù)考核 考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)都是動態(tài)的 操作比較簡便 但是主觀隨意性較強(qiáng) 采用指標(biāo)考核 考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是相對固定的 考核點(diǎn)比較明確 但許多動態(tài)的工作無法考核 計(jì)劃任務(wù)考核表主要內(nèi)容 部門計(jì)劃任務(wù)考核表 計(jì)劃任務(wù)考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 考核標(biāo)準(zhǔn) 采用指標(biāo)考核方式 某公司人力資源部考核指標(biāo) 2 部門考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則 指標(biāo)考核與計(jì)劃任務(wù)考核相結(jié)合 結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合 專用指標(biāo)與通用指標(biāo)相結(jié)合 定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合 3 部門業(yè)績指標(biāo)結(jié)構(gòu) 部門業(yè)績指標(biāo) 計(jì)劃任務(wù) 業(yè)績指標(biāo) 專用指標(biāo) 通用指標(biāo) 4 部門考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)舉例 某公司財(cái)務(wù)部考核指標(biāo) 五 職能部門考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)和使用中的問題及解決辦法 1 有的標(biāo)準(zhǔn)屬描述性的 不易衡量2 有的標(biāo)準(zhǔn)雖然比較明確 與標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的信息不便收集 1 采用計(jì)劃任務(wù)考核 優(yōu)化考核流程2 采用目標(biāo)考核加行為考核的模式3 引入部門間的考評4 一般職能部門的考核成績與生產(chǎn)部門的考核成績相聯(lián)系5 部門考核成績與公司的重要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)完成情況掛鉤 六 如何解決業(yè)務(wù)部門與黨政部門考核 苦樂不均 的問題1 苦樂不均 造成的結(jié)果 苦樂不均 造成的結(jié)果 1 業(yè)務(wù)部門總被扣分而黨政部門很少被扣分2 干活越多受到的處罰越多3 在職能部門依據(jù)業(yè)務(wù)部門平均獎(jiǎng)金確定其獎(jiǎng)金水平的情況下 有的業(yè)務(wù)部門的獎(jiǎng)金不如一般職能部門 2 解決問題的基本思路 根據(jù)崗位價(jià)值確定不同部門的獎(jiǎng)金或績效工資基數(shù) 考核表設(shè)置加分項(xiàng)和減分項(xiàng) 容易被扣分的部門也容易被加分 盡量做到每個(gè)部門的指標(biāo)中都有可量化的指標(biāo) 一般職能部門的考核分?jǐn)?shù)與公司重要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)掛鉤 根據(jù)崗位價(jià)值確定不同部門的獎(jiǎng)金或績效工資基準(zhǔn) 崗位評價(jià)結(jié)果決定崗級系數(shù) 最低崗級工資標(biāo)準(zhǔn)和各崗級系數(shù)決定各崗級的工資標(biāo)準(zhǔn) 各崗級績效工資標(biāo)準(zhǔn)是各崗級工資標(biāo)準(zhǔn)的一部分 部門績效工資標(biāo)準(zhǔn)等于部門內(nèi)所有員工績效工資標(biāo)準(zhǔn)之和 七 部門業(yè)績考核方式的選擇1 部門業(yè)績考核方式 部門業(yè)績考核方式 上級考核 業(yè)務(wù)歸口部門考核 知情 部門考核 下級單位考核 2 確定考核方式的原則 逐級考核為主線 其他考核方式為輔助 上級領(lǐng)導(dǎo)或管理部門的考核結(jié)果相對更客觀 上級領(lǐng)導(dǎo)或管理部門考核是其監(jiān)督管理職權(quán)的體現(xiàn) 其他考核方式輔助可以避免上級領(lǐng)導(dǎo)或管理部門考核的 盲區(qū) 4 滿意度測評 部門業(yè)績考核的重要形式 某發(fā)電公司部門負(fù)責(zé)人工作能力 工作態(tài)度考核關(guān)系表 只考核與自己業(yè)務(wù)關(guān)系密切的部門 100 單位績效考核表格設(shè)計(jì) 單位年度績效目標(biāo)責(zé)任書 101 單位績效考核表格設(shè)計(jì) 單位月度 年度 綜合考核表 九 減分考核表的缺陷及其改進(jìn)1 減分考核表的缺陷 減分考核表與等級考核表的比較 2 改進(jìn)減分考核表的思路 設(shè)置加分項(xiàng) 減分項(xiàng)對應(yīng)基本標(biāo)準(zhǔn) 加分項(xiàng)對應(yīng)卓越標(biāo)準(zhǔn) 考核時(shí) 先針對減分項(xiàng)進(jìn)行評分 再針對加分項(xiàng)進(jìn)行評分 加分幅度應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)一 以便對不同崗位的考核成績進(jìn)行比較 3 加分項(xiàng)設(shè)計(jì)實(shí)例 發(fā)電企業(yè) 發(fā)電部考核加分項(xiàng) 財(cái)務(wù)部考核加分項(xiàng) 十 關(guān)于職能部門一般員工的考核 員工考核中存在的問題 崗位繁多 考核指標(biāo)通用性差 工作難以量化 考核相關(guān)的事實(shí)依據(jù)難以收集和記錄 由于上述問題 加上考核中存在的寬大傾向 使考核分?jǐn)?shù)趨于平均 目前職能部門一般員工考核的方法 目標(biāo)管理考核法 工作標(biāo)準(zhǔn)法 傳統(tǒng)德能勤績考核 強(qiáng)制正態(tài)分布法 行為量表考核法 目前考核方法的內(nèi)容和特點(diǎn) 目標(biāo)管理考核法 將部門工作計(jì)劃分解到崗位 制訂崗位的工作計(jì)劃書 根據(jù)工作計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核 工作標(biāo)準(zhǔn)法 工作標(biāo)準(zhǔn)法的特點(diǎn)是 將崗位的重要職責(zé)作為考核要項(xiàng) 針對考核要項(xiàng)制定績效標(biāo)準(zhǔn) 崗位績效標(biāo)準(zhǔn)表部門 行政人事部崗位 秘書制定日期 2008年4月 傳統(tǒng)德能勤績考核 從品德 能力 態(tài)度 業(yè)績四個(gè)方面對員工進(jìn)行評價(jià) 從實(shí)際運(yùn)用看 許多企業(yè)著重評價(jià)能力 態(tài)度 業(yè)績?nèi)齻€(gè)方面 某企業(yè)一般管理人員考核指標(biāo) 業(yè)績方面 1 工作質(zhì)量2 工作效率3 工作數(shù)量 1 工作知識與技能2 協(xié)調(diào)溝通能力3 創(chuàng)新能力4 判斷能力 能力方面 態(tài)度方面 1 責(zé)任心2 主動性3 紀(jì)律性 強(qiáng)制正態(tài)分配法 強(qiáng)制正態(tài)分配法的根據(jù)是 在一個(gè)群體中 考核成績服從 兩頭小 中間大 的正態(tài)分布 假定考核成績分成優(yōu) 良 中 及格 劣五個(gè)等級 則每等級分別占10 20 40 20 與10 強(qiáng)制正態(tài)分配法的問題 在一個(gè)有正常的管理機(jī)制的企業(yè)里 考核成績不一定服從正態(tài)分布 特別是一個(gè)部門內(nèi)部 實(shí)施強(qiáng)制正態(tài)分布法 部門內(nèi)部可能采用 輪流坐莊 加以應(yīng)對 達(dá)不到考核的初衷 行為量表考核法 評價(jià)員工的與工作結(jié)果有關(guān)的行為 評價(jià)量表中通常不直接顯示指標(biāo) 一項(xiàng)行為就是一項(xiàng)評價(jià)內(nèi)容 量表的設(shè)計(jì)一般采用問卷法和個(gè)案研究法 某公司職能部門一般人員行為考核量表 部分 某公司職能部門一般人員行為考核量表 部分 118 員工績效考核表格設(shè)計(jì) 員工年度績效目標(biāo)責(zé)任書 119 員工績效考核表格設(shè)計(jì) 員工月度業(yè)績考核表 120 員工績效考核表格設(shè)計(jì) 員工年度述職表 121 員工績效考核表格設(shè)計(jì) 員工工作態(tài)度行為考核表 122 員工績效考核表格設(shè)計(jì) 員工年度綜合考核表1 123 員工績效考核表格設(shè)計(jì) 員工年度綜合考核表2 124 五 績效考核管理案例介紹 案例一 某公司績效管理改進(jìn)與完善操作 績效管理診斷 找出問題 選擇績效管理工具 用平衡計(jì)分卡改造經(jīng)濟(jì)責(zé)任制 形成績效管理制度 制定有關(guān)規(guī)定 辦法并實(shí)施 確定績效指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)量化可操作 搜集績效指標(biāo) 各部門 單位按任務(wù)搜集指標(biāo) 定義指標(biāo) 工作分析 各部門 單位按公司戰(zhàn)略明確任務(wù) 明晰戰(zhàn)略 職位說明書為績效管理提供依據(jù) 績效管理理念培訓(xùn) 更新觀念 統(tǒng)一認(rèn)識 125 案例介紹一 以人力資源部為例 人力資源部職能 為公司戰(zhàn)略實(shí)施提供人力資源保障人力資源部職責(zé) 擬定人力資源規(guī)劃 組織指導(dǎo)工作分析 負(fù)責(zé)人力資源引進(jìn) 配置 組織實(shí)施人力資源開發(fā)管理 組織實(shí)施薪酬福利制度和政策 組織實(shí)施績效管理制度 勞動安全保護(hù) 協(xié)調(diào)管理勞動關(guān)系等 按照SWART原則和有關(guān)原則 績效指標(biāo)應(yīng)是與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的 與本單位職責(zé)相關(guān)的 是本單位可控制的 是可以衡量的 有時(shí)間性的 抓好篩選確定部門 單位績效指標(biāo)關(guān)鍵環(huán)節(jié) 部門 單位績效指標(biāo)選擇 126 案例介紹一 以人力資源部為例 財(cái)務(wù)收益類指標(biāo) 營業(yè)收入 相關(guān) 產(chǎn)品產(chǎn)量 相關(guān) 利潤 相關(guān) 人工成本總額 直接可控 勞動生產(chǎn)率 相關(guān) 客戶關(guān)系指標(biāo) 服務(wù)滿意度 直接可控 技校管理信息系統(tǒng)建設(shè) 強(qiáng)相關(guān) 內(nèi)部流程指標(biāo) 安全生產(chǎn) 強(qiáng)相關(guān) 績效考核履行度 強(qiáng)相關(guān) 違紀(jì)職工處理及時(shí)性 直接可控 學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長指標(biāo) 人崗匹配率 直接可控 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制 直接可控 編制公司新職位體系管理制度 直接可控 抓好篩選確定部門 單位績效指標(biāo)關(guān)鍵環(huán)節(jié) 選擇四方面績效指標(biāo) 127 案例介紹一 抓好篩選確定部門 單位績效指標(biāo)關(guān)鍵環(huán)節(jié) 確定績效考核標(biāo)準(zhǔn) 以人力資源部為例 首先確定各項(xiàng)績效指標(biāo)應(yīng)確保完成程度 以此為中值 分別向上下兩頭擴(kuò)展 超過部分分為中上 上 完不成部分分為中下 下 共設(shè)五檔 其次確定總分值和各指標(biāo)權(quán)重 配分到各指標(biāo)及其各個(gè)檔次 一般為1000分制 如勞動生產(chǎn)率指標(biāo) 確保完成30000元 人年 超過部分30001元 31000元為中上 31001元以上為上 28000元 29999元為中下 27999元以下為下 該指標(biāo)配130分 五檔次各自配分為上 130分 中上 115分 中 100分 中下 85分 下 70分 128 案例介紹一 抓好篩選確定部門 單位績效指標(biāo)關(guān)鍵環(huán)節(jié) 編制綜合績效指標(biāo)表 以人力資源部為例 2019 12 29 129 案例介紹一 抓好建立員工個(gè)人績效考核表關(guān)鍵環(huán)節(jié) 員工績效指標(biāo)分類 業(yè)績指標(biāo) 員工在履行崗位工作職責(zé)過程中所做出的工作成績 行為指標(biāo) 員工履行崗位工作職責(zé)時(shí)的工作流程和行為狀況 態(tài)度指標(biāo) 員工對公司 團(tuán)隊(duì) 他人 工作本身較持久的肯定或否定的內(nèi)在反映傾向 能力指標(biāo) 員工完成崗位工作所應(yīng)具備的技能和個(gè)性心理特征 130 案例介紹一 首先是將本部門 單位績效指標(biāo)分解為個(gè)人業(yè)績指標(biāo) 或依據(jù)所在崗位職責(zé)要求選擇個(gè)人業(yè)績指標(biāo) 其次是按照不同職類 管理類 技術(shù)類 營銷類 操作類等 的勞動特點(diǎn)和工作性質(zhì)選擇恰當(dāng)?shù)男袨?態(tài)度 能力指標(biāo) 抓好建立員工個(gè)人績效考核表關(guān)鍵環(huán)節(jié) 員工績效指標(biāo)選擇依據(jù) 131 案例介紹一 部門 單位 主要負(fù)責(zé)人的業(yè)績指標(biāo)與本部門 單位 績效指標(biāo)相同 部門 單位 副職的業(yè)績指標(biāo)在本部門 單位 績效指標(biāo)中按其分工確定 有所側(cè)重 其他員工業(yè)績指標(biāo)以其職位說明書規(guī)定的職責(zé)為基礎(chǔ) 按本部門 單位 績效指標(biāo)分解對接確定 抓好建立員工個(gè)人績效考核表關(guān)鍵環(huán)節(jié) 員工業(yè)績指標(biāo)與部門 系統(tǒng) 績效指標(biāo)的對接 132 案例介紹一 其中 對管理類 技術(shù)類 營銷類 操作類職位應(yīng)各有不同選取 管理類職類中 決策職種 調(diào)控職種 執(zhí)行職種又應(yīng)有不同選取 抓好建立員工個(gè)人績效考核表關(guān)鍵環(huán)節(jié) 確定績效考核標(biāo)準(zhǔn) 行為指標(biāo) 態(tài)度指標(biāo) 能力指標(biāo) 行為基準(zhǔn)執(zhí)行情況 工作效率 遵章守紀(jì) 責(zé)任感 積極性 主動性 協(xié)調(diào)性 決策能力 創(chuàng)新能力 組織協(xié)調(diào)能力 綜合分析能力 領(lǐng)導(dǎo)能力 學(xué)習(xí)能力 表達(dá)能力 人際交往能力等 133 案例介紹一 首先確定總分?jǐn)?shù) 一般為100分制 其次確定權(quán)重 員工業(yè)績指標(biāo)權(quán)重應(yīng)大一些 行為 態(tài)度 能力指標(biāo)權(quán)重小一些 前者與后者一般為7 3 再次確定各指標(biāo)考核分級標(biāo)準(zhǔn) 一般分為五檔 優(yōu) 良 中 弱 差 按本指標(biāo)分?jǐn)?shù)分別配分 抓好建立員工個(gè)人績效考核表關(guān)鍵環(huán)節(jié) 確定員工績效考核標(biāo)準(zhǔn) 134 案例介紹一 編制員工績效考核表 135 案例介紹一 制定并實(shí)施新的綜合績效考核制度 制定制度 明確考核范圍 考核對象 明確考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 明確考核周期 明確考核關(guān)系 明確考核結(jié)果使用 考核誰 考核什么 月 季 年 誰考核 用于那些方面 如發(fā)放績效工資 晉升 培訓(xùn) 改進(jìn)績效等 136 案例介紹一 成立績效管理組織 擬定績效計(jì)劃 填制績效表格 執(zhí)行績效計(jì)劃 評估績效情況 反饋績效情況 使用績效結(jié)果 促進(jìn)績效改進(jìn) 制定并實(shí)施新的綜合績效考核制度 實(shí)施制度 137 案例二 公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取 來源于三個(gè)方面 集團(tuán)公司企業(yè)負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法 公司 十一五 發(fā)展規(guī)劃 草案 公司2008年績效目標(biāo)管理考核體系 以此為基礎(chǔ) 梳理公司的愿景 發(fā)展戰(zhàn)略 關(guān)鍵成功因素 分解提取公司級KPI 138 1 公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取 關(guān)鍵績效指標(biāo) 利潤總額 成本費(fèi)用總額 凈資產(chǎn)收益率 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 煤質(zhì) 安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化 回采率 公司重大決策 指令性工作執(zhí)行度和完成率 精神文明建設(shè)達(dá)標(biāo)率 培訓(xùn)計(jì)劃完成率 近期規(guī)劃 在 十一五末期 2010年左右 把公司建成億噸級煤炭基地 子戰(zhàn)略 效益提升戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略 質(zhì)量品牌戰(zhàn)略 管理創(chuàng)新戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 資源環(huán)境戰(zhàn)略 安全生產(chǎn)戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 以煤炭生產(chǎn)洗選加工 煤化工 矸石電廠為主業(yè) 兼顧其他輔業(yè) 愿景 煤炭行業(yè)全國前三 為客戶提供最高效 最優(yōu)質(zhì)的商品煤資源 139 1 公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取 140 關(guān)鍵績效指標(biāo)提取和考核責(zé)任分工 參考XX公司經(jīng)驗(yàn)及公司考核小組的討論 強(qiáng)調(diào)職能部室的考核主體的作用 加強(qiáng)其相互協(xié)作 考核單位原則上設(shè)置六個(gè)通用KPI 公司重大決策 指令性工作執(zhí)行度和完成率 管理費(fèi)用 安全 培訓(xùn)計(jì)劃完成率 考核職責(zé)履行度 精神文明達(dá)標(biāo)率 對考核單位的考核責(zé)任通過考核職責(zé)履行度指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督考核 被考核單位KPI從公司KPI并結(jié)合本單位職能分解得到 141 激勵(lì)與約束機(jī)制 原煤產(chǎn)量 商品煤產(chǎn)量 利潤總額 成本費(fèi)用總額 僅對這四個(gè)指標(biāo)設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)分值并封頂 其他指標(biāo)不設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)分值 重大安全指標(biāo)為否決性指標(biāo) 按評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)據(jù)實(shí)扣罰 以前月份未達(dá)成的績效目標(biāo) 累計(jì)計(jì)算達(dá)成時(shí) 除這四個(gè)指標(biāo)外 其他指標(biāo)所扣分值均不予補(bǔ)回 142 績效評價(jià)結(jié)果等級分布 143 績效評價(jià)結(jié)果運(yùn)用 核發(fā)各單位績效工資 各單位實(shí)發(fā)績效工資總額 其績效工資標(biāo)準(zhǔn)值 本單位績效考核分?jǐn)?shù) 1000月度考核結(jié)束后 核發(fā)各單位實(shí)際所得績效工資總額的90 待年度結(jié)束以后溯及既往 統(tǒng)一清算 各單位績效工資標(biāo)準(zhǔn)值參見 公司工資總額管理辦法 144 單位績效評價(jià)結(jié)果運(yùn)用 績效獎(jiǎng)懲及其他運(yùn)用 145 員工績效管理 1 中層管理人員績效管理2 普通員工績效管理 146 1 中層管理人員績效管理 考核指標(biāo)設(shè)計(jì) 履職能力 關(guān)鍵績效指標(biāo) 考核指標(biāo) 權(quán)重 30 70 態(tài)度行為 業(yè)績指標(biāo) 指標(biāo)類型 R1履行崗位職責(zé)能力 60 R2領(lǐng)導(dǎo)能力 40 等同于其所在單位的考核結(jié)果 147 1 中層管理人員績效管理 履職能力考核的組織者 考核人及權(quán)重 148 1 中層管理人員績效管理 履職能力考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) R1履行崗位職責(zé)能力 60 149 1 中層管理人員績效管理 履職能力考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) R2領(lǐng)導(dǎo)能力 40 150 1 中層管理人員績效管理 其他獎(jiǎng)勵(lì) 中層管理人員的工資由公司人力資源部統(tǒng)一發(fā)放 年終從總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金中提取一部分作為中層管理人員的獎(jiǎng)勵(lì) 具體獎(jiǎng)勵(lì)金額和獎(jiǎng)勵(lì)辦法由公司績效管理委員會根據(jù)實(shí)際情況酌情確定 中層管理人員績效管理的其他內(nèi)容同其他員工 151 2 普通員工績效管理 考核指標(biāo)設(shè)計(jì) 152 2 普通員工績效管理 考核指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 153 2 普通員工績效管理 年度考核績效等級 年度考核為月度考核匯總 154 2 普通員工績效管理 員工績效等級強(qiáng)制分布 20人以上單位 20人以下單位由公司決定 155 2 普通員工績效管理 員工績效考核結(jié)果運(yùn)用 崗位工資檔次調(diào)整 案例三 A公司的平衡記分卡 技術(shù)領(lǐng)先型競爭戰(zhàn)略 品牌及國際化戰(zhàn)略 利用資本優(yōu)勢強(qiáng)化主營業(yè)務(wù) 拓展發(fā)電廠環(huán)保及控制業(yè)務(wù) 同時(shí)將優(yōu)勢技術(shù)和產(chǎn)品滲透至其他行業(yè) 通過承擔(dān)國家超高壓繼電保護(hù)及自動化系統(tǒng)重點(diǎn)項(xiàng)目的攻關(guān)任務(wù) 保持該領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位 成為業(yè)內(nèi)最強(qiáng)的供應(yīng)商 同時(shí)加強(qiáng)國際發(fā)展戰(zhàn)略 把公司建設(shè)成為國際知名的現(xiàn)代化企業(yè) 多元化戰(zhàn)略 A公司總體戰(zhàn)略目標(biāo) 保證主業(yè)在國內(nèi)同行業(yè)中的領(lǐng)先地位 采取有效措施 切實(shí)推行 一業(yè)為主 多元經(jīng)營 的總體戰(zhàn)略 確保 在國內(nèi)電力系統(tǒng)市場競爭格局的形成過程中 獲得主導(dǎo)地位 在國內(nèi)電廠環(huán)保應(yīng)用領(lǐng)域 盡快形成市場進(jìn)入能力 成為公司新的強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)增長點(diǎn) 力爭2008年市場銷售額達(dá)到20億 凈資產(chǎn)收益率8 以上 形成可持續(xù)的經(jīng)營結(jié)構(gòu) 總體經(jīng)營戰(zhàn)略 在重點(diǎn)地區(qū)積極發(fā)展新客戶 鞏固和擴(kuò)大主業(yè)的市場占用率 在非主導(dǎo)產(chǎn)品地區(qū) 保質(zhì)技術(shù)上的優(yōu)勢 并以低成本進(jìn)入市場 培養(yǎng)非優(yōu)勢地區(qū)的營銷代理商 擴(kuò)大產(chǎn)品銷售覆蓋區(qū)域 積極參與重大項(xiàng)目招標(biāo) 維護(hù)并提升公司品牌 努力向客戶提供及時(shí)優(yōu)質(zhì)的服務(wù) 外部市場策略 總體經(jīng)營戰(zhàn)略 續(xù) 加強(qiáng)工程部 研發(fā)部及營銷部之間的合作 在成果應(yīng)用 對外營銷及服務(wù)提供方面形成合力 整合營銷部與事業(yè)部的營銷活動 充分發(fā)揮現(xiàn)有營銷優(yōu)勢 根據(jù)市場細(xì)分情況 調(diào)整營銷部組織結(jié)構(gòu) 根據(jù)公司戰(zhàn)略要求 加強(qiáng)研發(fā) 保證公司在同行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先 加強(qiáng)營銷部內(nèi)輸變電以外的市場營銷資源配置 不斷強(qiáng)化質(zhì)量管理 提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量 提升高藝水平 達(dá)到國際一流 提高人力資源管理和開發(fā)能力 建立符合戰(zhàn)略需要的人力資源機(jī)制和環(huán)境 實(shí)施ERP計(jì)劃 提升公司管理水平 建設(shè)一流的現(xiàn)代化生產(chǎn)基地 實(shí)施項(xiàng)目管理 保證資源的有效利用 尋求國際合作 內(nèi)部業(yè)務(wù)策略 從戰(zhàn)略目標(biāo)分析部分關(guān)鍵成功因素 保證主業(yè)在國內(nèi)同行業(yè)中的領(lǐng)先地位 采取有效措施 切實(shí)推行 一業(yè)為主 多元經(jīng)營 的總體戰(zhàn)略 確保 在國內(nèi)電力系統(tǒng)市場競爭格局的形成過程中 獲得主導(dǎo)地位 在國內(nèi)發(fā)電環(huán)保應(yīng)用領(lǐng)域 盡快形成市場進(jìn)入能力 成為公司新的強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)增長點(diǎn) 力爭2008年市場銷售額達(dá)到20億 凈資產(chǎn)收益率達(dá)到8 以上 形成可持續(xù)的經(jīng)營結(jié)構(gòu) 技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量具有競爭力的成本結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)之間適度關(guān)聯(lián)基礎(chǔ)資源共享與支持有針對性的營銷設(shè)計(jì)研發(fā)成果快速進(jìn)入市場 業(yè)務(wù)增長點(diǎn)經(jīng)營利潤率凈資產(chǎn)收益率銷售額更有效的營銷方式客戶保有及發(fā)展 從市場策略分析部分關(guān)鍵成功因素 外部市場策略 在重點(diǎn)地區(qū)積極發(fā)展電力系統(tǒng)內(nèi)外新客戶 鞏固和擴(kuò)大主業(yè)的市場占有率 非主導(dǎo)的產(chǎn)品 形成技術(shù)上的優(yōu)勢 并以低價(jià)格進(jìn)入市場 在非重點(diǎn)地區(qū) 保持市場占有率和技術(shù)優(yōu)勢 并以低成本進(jìn)入市場 培養(yǎng)非優(yōu)勢地區(qū)的營銷代理商 擴(kuò)大產(chǎn)品銷售覆蓋區(qū)域 積極參與重大項(xiàng)目招標(biāo) 維護(hù)并提升公司品牌 努力向客戶提供及時(shí)優(yōu)質(zhì)的服務(wù) 了解客戶需求 內(nèi)部整合的服務(wù)機(jī)制 市場調(diào)研 適銷對路產(chǎn)品 代理商能力 市場需求 行業(yè)領(lǐng)先地位 產(chǎn)品信價(jià)比 從內(nèi)部經(jīng)營重點(diǎn)分析部分關(guān)鍵成功因素 內(nèi)部經(jīng)營重點(diǎn) 加強(qiáng)工程部 研發(fā)部及營銷部之間的合作 在成果應(yīng)用 對外營銷及服務(wù)提供方面形成合力 整合營銷部與事業(yè)部的營銷活動 充分發(fā)揮現(xiàn)有營銷優(yōu)勢 加強(qiáng)營銷部內(nèi)輸變電以外的市場營銷資源配置 不斷強(qiáng)化質(zhì)量管理 提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量 提升工藝水平 達(dá)到國際一流 提高人力資源管理和開發(fā)能力 建立符合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)需要的人力資源機(jī)制和環(huán)境 優(yōu)化流程 實(shí)施ERP計(jì)劃 提升公司管理水平 建設(shè)一流的現(xiàn)代化生產(chǎn)基地 加強(qiáng)資源分析 保證資源的有效利用 溝通機(jī)制 政策引導(dǎo) 結(jié)構(gòu)調(diào)整 政策引導(dǎo) 合理的控制流程 現(xiàn)有人才適應(yīng)力 人才隊(duì)伍當(dāng)?shù)鼗?職位體系 激勵(lì)機(jī)制 職業(yè)發(fā)展 員工滿意 明晰并優(yōu)化內(nèi)部流程 執(zhí)行力 科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼撟C流程 項(xiàng)目管理 干部培訓(xùn) 關(guān)鍵成功因素總結(jié) 財(cái)務(wù) 客戶 市場 關(guān)鍵成功因素總結(jié) 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí) 發(fā)展 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 財(cái)務(wù) 關(guān)鍵成功因素 CSF 財(cái)務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 客戶 市場 關(guān)鍵成功因素 CSF 客戶 市場關(guān)鍵績效指標(biāo) 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 內(nèi)部流程 關(guān)鍵成功因素 CSF 內(nèi)部流程關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 學(xué)習(xí) 發(fā)展 關(guān)鍵成功因素 CSF 學(xué)習(xí)發(fā)展關(guān)鍵績效指標(biāo) 公司級平衡記分卡主要內(nèi)容 部門平衡記分卡模擬 營銷部 六 績效考核計(jì)劃制定 制度設(shè)計(jì)和工作總結(jié) 一 績效考核工作計(jì)劃的制定1 目的 原則 略 2 工作安排準(zhǔn)備階段 成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 人力部等部門領(lǐng)導(dǎo)組成 確定考核范圍 班子成員由上級考核 連續(xù)出勤不滿X個(gè)月或考核前休假停職X個(gè)月以上人員 責(zé)任劃分 見下頁 171 績效管理中的責(zé)任 績效管理的實(shí)施 計(jì)劃 交流 觀察 評價(jià) 溝通 各級管理者 考核指標(biāo)的建立 細(xì)化到每個(gè)職位 HR及管理者共同的責(zé)任 考核制度的細(xì)化 根據(jù)部門特色 職能特色 部門管理者 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者 人力資源部 考評前的培訓(xùn) 培訓(xùn)的具體內(nèi)容包括 1 績效考評和含義 用途和目的2 企業(yè)各崗位績效考評的內(nèi)容3 企業(yè)的績效考評制度4 考評的具體操作方法5 考評評語的撰寫方法6 考評溝通的方法和技巧7 考評的誤差類型及其預(yù)防 一 績效考核工作計(jì)劃的制定 實(shí)施階段1 考核實(shí)施 考核由人力部統(tǒng)一組織實(shí)施 各職能部門按考核時(shí)間安排落實(shí)具體工作 2 結(jié)果匯總 各職能部門在考核結(jié)束后X內(nèi)將考核結(jié)果統(tǒng)一匯總到人力部 績效考評可以先從員工自評開始 然后進(jìn)行員工互評 最后由上級進(jìn)行考評并撰寫考評評語 上述工作完成后 人力資源部門應(yīng)該對考評資料進(jìn)行審核 確定無誤后 進(jìn)入考評溝通階段 174 一 績效考核工作計(jì)劃的制定 考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)與分析績效考評考評完畢后 人力資源部門應(yīng)該及時(shí)的對績效考評結(jié)果進(jìn)行歸檔 整理 并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析 需要進(jìn)行的統(tǒng)計(jì)和分析主要有 1 各項(xiàng)結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少 其中優(yōu)秀人數(shù)比例和不合格人數(shù)比例各為多少 2 不合格人員的主要不合格原因是什么 是工作態(tài)度問題 還是工作能力問題 175 一 績效考核工作計(jì)劃的制定 考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)與分析 3 是否出現(xiàn)員工自評和企業(yè)考評差距過大的現(xiàn)象 如果出現(xiàn) 主要原因是什么 4 是否有明顯的考評誤差出現(xiàn) 如果出現(xiàn) 是哪種誤差 如何才能預(yù)防 5 能勝任工作崗位的員工比率占多少 考核結(jié)果將作為發(fā)放和調(diào)整員工薪酬 進(jìn)行職位調(diào)整的依據(jù) 它有助于人力資源部門更科學(xué)的制定和實(shí)施各項(xiàng)人力資源管理政策 如招聘政策 選拔政策 培訓(xùn)政策 薪酬福利政策 176 二 績效考核管理制度設(shè)計(jì) 中高層管理人員績效制度設(shè)計(jì)要點(diǎn)目的 全面客觀地考核企業(yè)中高層管理人員的績效 提高企業(yè)的管理水平 全面貫徹落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo) 適用對象 部門經(jīng)理及以上人員 但總裁 總經(jīng)理 副總經(jīng)理等人員不包括在內(nèi) 考核實(shí)施主體 由總經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部組織其具體實(shí)施工作 相關(guān)人員給予配合和支持 177 二 績效考核管理制度設(shè)計(jì) 中高層管理人員績效制度設(shè)計(jì)要點(diǎn)考核頻率對部門經(jīng)理的考核 根據(jù)實(shí)際工作的需要 分為季度考核 半年度考核 年度考核三種 各職能總監(jiān)以半年為考核期 即從1月 6月 7月 12月分兩次進(jìn)行考核 178 二 績效考核管理制度設(shè)計(jì) 中高層管理人員績效制度設(shè)計(jì)要點(diǎn)高層管理人員的考核 財(cái)務(wù)指標(biāo) 是指企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃確定的當(dāng)年度通過改善活動實(shí)施而需達(dá)到的各類量化的財(cái)務(wù)指標(biāo) 如銷售收入 利潤 財(cái)務(wù)費(fèi)用 制造費(fèi)用等 客戶滿意度指標(biāo) 主要包括客戶滿意度 客戶投訴率 客戶投訴解決率等 管理改進(jìn)指標(biāo) 是指企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃確定的當(dāng)年度企業(yè)及分解到各職能部門 個(gè)人的管理改善活動及其應(yīng)達(dá)到的階段性成果指標(biāo) 179 二 績效考核管理制度設(shè)計(jì) 中高層管理人員績效制度設(shè)計(jì)要點(diǎn)高層管理人員的考核 學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo) 企業(yè)高層管理人員需制定每個(gè)考核期內(nèi)對下屬員工的培訓(xùn)活動計(jì)劃 及需達(dá)成的階段目標(biāo) 以此作為當(dāng)期的考核指標(biāo) 管理要項(xiàng)指標(biāo) 是反映企業(yè)內(nèi)部管理狀況的指標(biāo) 主要由完成的時(shí)間進(jìn)度及是否達(dá)到預(yù)期效果來進(jìn)行評價(jià) 180 二 績效考核管理制度設(shè)計(jì) 中層管理人員的考核對中層管理人員的考核 主要采取360度考核法 上級考核 以主要領(lǐng)導(dǎo)和分管領(lǐng)導(dǎo)為主 占45 主要對其工作績效與工作能力進(jìn)行評定 同級互評 占30 主要是對其合作性 服務(wù)性等方面進(jìn)行考核 下屬考評 占20 主要是對其管理方面做出評價(jià) 如培養(yǎng)下屬的能力 領(lǐng)導(dǎo)能力等方面 自我評估 占5 主要采取述職報(bào)告的形式進(jìn)行 181 二 績效考核管理制度設(shè)計(jì) 中高層人員考核結(jié)果運(yùn)用績效考評結(jié)果應(yīng)與其他人力資源管理制度聯(lián)系起來 績效評估結(jié)果主要運(yùn)用于股權(quán)激勵(lì) 薪資調(diào)整 職位調(diào)整 能力提升計(jì)劃等方面 182 二 績效考核管理制度設(shè)計(jì) 一般員工績效考核制度設(shè)計(jì)要點(diǎn)目的 原則等略 適用對象 適用于從事非領(lǐng)導(dǎo)崗位的基層員工 但考評期內(nèi)累計(jì)不到崗超過三個(gè)月 包括請假與其他原因缺崗 的員工不參與年度考核 183 二 績效考核管理制度設(shè)計(jì) 一般員工績效考核制度設(shè)計(jì)要點(diǎn)績效考核內(nèi)容工作績效 主要考核員工實(shí)際完成的工作成果包括工作質(zhì)量 工作數(shù)量 工作效益等 不同的工作崗位 其考核的重點(diǎn)是有所不同的 開發(fā)類重點(diǎn)考評項(xiàng)目進(jìn)度與質(zhì)量 營銷類重點(diǎn)考評銷售額及市場潛力 事務(wù)類則重點(diǎn)考評日常工作的數(shù)量和質(zhì)量等 工作能力 根據(jù)本人實(shí)際完成的工作成果及各方面的綜合素質(zhì)來評價(jià)本人的工作技能 水平 如專業(yè)知識掌握程度 業(yè)務(wù)能力 創(chuàng)新能力等 工作態(tài)度 主要是對員工平時(shí)的工作表現(xiàn)予以評價(jià) 包括協(xié)調(diào)性 主動性 責(zé)任感等 184 二 績效考核管理制度設(shè)計(jì) 一般員工績效考核制度設(shè)計(jì)要點(diǎn)考核頻率 根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的需要 將對基層員工的考核分為月度考核 季度考核 年度考核三種 1 根據(jù)崗位的需要 分別對員工實(shí)施月度考核或季度考核 其實(shí)施時(shí)間分別是下一個(gè)月的 日 下一個(gè)季度的 日 2 所有員工都應(yīng)接受企業(yè)對其實(shí)施的年度考核 考核實(shí)施時(shí)間一般為下一年度的 日 設(shè)定考核指標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)前期制訂的績效計(jì)劃及職位說明書等文件 分別制定各崗位的考核指標(biāo) 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及考核項(xiàng)的分值等內(nèi)容 185 二 績效考核管理制度設(shè)計(jì) 一般員工績效考核制度設(shè)計(jì)要點(diǎn)考核結(jié)果運(yùn)用了解員工對組織的業(yè)績貢獻(xiàn) 為員工的薪酬決策提供依據(jù) 了解員工和部門對培訓(xùn)的需求 為員工的晉升 降職 輪崗等提供依據(jù) 186 三 績效考核工作總結(jié) 考核基本情況 考核期限 考核范圍 領(lǐng)導(dǎo)小組 職責(zé)劃分等考核過程簡述 年度考核分為個(gè)人和部門兩類 個(gè)人考核主要是什么內(nèi)容 部門考核主要是什么內(nèi)容 考核結(jié)果統(tǒng)計(jì) 各類人員考核結(jié)果的分布情況存在的問題 體系設(shè)計(jì) 考核標(biāo)準(zhǔn) 人為因素 指標(biāo)不量化 權(quán)重不合理 流于形式等改進(jìn)措施和建議 187