公路突發(fā)事件應急預案與房地產全面預算管理學習心得

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公 路 突 發(fā) 事 件 應 急 預 案 與 房 地 產 全 面 預 算 管 理學 習 心 得公路突發(fā)事件應急預案一、編制目的為切實加強我局公路突發(fā)事件的應急管理工作，建立和完善應急管理體制和機制，提高公路突發(fā)事件預警預防和快速處置能力，確保公路突發(fā)事件發(fā)生時及時排除險情，保障公路暢通，建立統(tǒng)一、高效、規(guī)范的公路交通突發(fā)事件應急指揮、保障和防備體系，全面提高公路系統(tǒng)應對各類突發(fā)事件的能力，以人為本，最大限度減少人員傷亡及財產損失。二、編制依據依據交通運輸部《公路交通突發(fā)事件應急預案》、xx 省人民政府《省公路交通突發(fā)事件應急預案》、xx 省交通運輸廳《xx 省公路交通運輸突發(fā)事件應急預案》和省公路局《xx 省公路突發(fā)事件應急預案》體系等有關行業(yè)法規(guī)，結合我局公路應急工作實際，制定本預案。三、工作原則（一）以人為本。把保障人民群眾的生命和財產安全作為應急工作的出發(fā)點和落腳點，最大限度地減少突發(fā)事件造成的人員傷亡和財產損失。（二）預防為主。貫徹預防為主的思想，樹立常備不懈的觀念，做好應對公路交通突發(fā)事件的思想準備、機制準備和工作準備。重點建立健全信息報告體系、科學決策體系。采用先進的預測、預警、預防和處置技術，提高預防和應對突發(fā)事件的能力。（三）分級負責。在市公路局的領導下，實行屬地管理、條塊結合、分級響應、分級負責，明確責任人及指揮權限，落實崗位責任制。加強部門間的密切協(xié)作，發(fā)揮各相關部門在應急處置中的作用。四、適用范圍雨、雪、霧、惡劣天氣、水毀、道路塌方、地震等原因造成國道、省道等交通中斷，發(fā)生較長時間阻塞或者癱瘓，需及時疏通和修復。路、橋梁、涵洞及其附屬設施遭到嚴重破壞，喪失正常使用功能，需迅速恢復、搶修、加固，以確保公路暢通的應急行動。發(fā)生各類突發(fā)事件需要調配公路運輸力量，以保證人員、物資運輸的應急行動。五、組織機構及職責設立公路突發(fā)事件應急領導小組（以下簡稱領導小組）。組長由局長擔任，副組長由各副局長、總工程師擔任，成員由質量安全科、養(yǎng)護管理科、路政管理科、路網信息科、財務科、政治工作科、辦公室、人事科負責人及基層各單位黨政負責人組成。領導小組辦公室設在局質量安全科，辦公室主任由質量安全科負責人擔任。同時設立現場督導組、后勤保障組、安全保障組，負責公路突發(fā)事件應急工作的具體實施。各組主要職責如下：（一）應急辦公室：負責全局公路突發(fā)事件應急工作的日常管理。及時安排全局應急搶險工作，做好公路突發(fā)事件檢查。安排并做好應急搶險值班。督促檢查各縣段公路應急值班。負責搶險應急過程中與上級部門的協(xié)調。爭取地方政府的支持，及時全面解決問題。應急領導小組辦公室由質量安全科牽頭，養(yǎng)護管理科、路政管理科、路網信息科協(xié)助。（二）現場督導組：負責出現公路突發(fā)事件等險情后搶險應急技術方案的制訂和現場施工的組織指揮?，F場督導組由養(yǎng)護管理科牽頭，路政管理科、質量安全科協(xié)助。（三）后勤保障組：負責出現公路突發(fā)事件后的人員調配、搶險設備、搶險物資、生活醫(yī)療用品、資金等及時供應和調配。后勤保障組由辦公室牽頭，財務科、辦公室協(xié)助。（四）安全保障組：負責應急搶險期間與交警部門的協(xié)調，參與組織現場交通管制，安全生產的監(jiān)督檢查等。安全保障組由路政管理科牽頭，辦公室、質量安全科協(xié)助。 以上各組及應急搶險辦公室可根據搶險應急工作需要，增加相關單位和部門的人員參加。六、分類分級公路突發(fā)事件由低到高依次為 IV 級應急響應、Ⅲ級應急響應、Ⅱ級應急響應和Ⅰ級應急響應。（一）一般突發(fā)事件 IV 級因突發(fā)事件導致國省干線公路交通毀壞、中斷、阻塞或者大量車輛積壓、人員滯留，搶修、處置時間預計在 6 小時以上的；公路工程建設、道路運輸（營運車輛）、道路運輸站（場）發(fā)生一次 3 人以下死亡（失蹤），或者 10 人以下重傷的。（二）較大突發(fā)事件Ⅲ級因突發(fā)事件導致國省干線公路交通毀壞、中斷、阻塞或者大量車輛積壓、人員滯留，搶修、處置時間預計在 8 小時以上的；公路工程建設、道路運輸（營運車輛）、道路運輸站（場）發(fā)生一次 3 人以上 10 人以下死亡（失蹤），或者 10 人以上 50 人以下重傷的。（三）重大突發(fā)事件Ⅱ級因突發(fā)事件導致國省干線公路交通毀壞、中斷、阻塞或者大量車輛積壓、人員滯留，搶修、處置時間預計在 12 小時以上的；特大橋梁、特長隧道和隧道群發(fā)生火災、爆炸等安全事件，危及 10 人以上生命安全或嚴重影響橋梁隧道正常運營的；公路工程建設、道路運輸（營運車輛）、道路運輸站（場）發(fā)生一次 10 人以上 30 人以下死亡（失蹤），或者 50 人以上 100 人以下重傷的。（四）特別重大突發(fā)事件Ⅰ級因突發(fā)事件導致國家干線公路交通毀壞、中斷、阻塞或者大量車輛積壓、人員滯留，通行能力影響周邊省份，搶修、處置時間預計在 24 小時以上的；特大橋梁、特長隧道和隧道群發(fā)生火災、爆炸等安全事件，導致重要設施設備功能喪失，危及 30 人以上生命安全或嚴重威脅橋梁、隧道結構安全的；公路工程建設、道路運輸（營運車輛）、道路運輸站（場）發(fā)生嚴重威脅群眾生命財產安全事故，造成 30 人以上死亡（失蹤），或者 100 人以上重傷的；發(fā)生群體性事件，阻斷國省干線公路和重要交通樞紐８小時以上停運，或阻撓、妨礙國家重點公路交通建設工程施工，造成 24 小時以上停工的。七、應急響應（一）預案啟動1、一般突發(fā)事件 IV 級應急響應由應急辦公室負責人負責本級應急響應的督導發(fā)生一般突發(fā)事件，各單位立即把有關情況上報局應急辦公室，并同時上報市政府交通主管部門，各單位應急辦公室啟動預案積極開展應急救援工作。上級主管部門接到突發(fā)事件后，按照事件的種類和性質，分別啟動各專項應急預案，并組織人員立即趕赴現場，開展應急處置，控制事態(tài)發(fā)展和蔓延，并將處置情況和事態(tài)發(fā)展情況上報上一級主管部門。2、較大突發(fā)事件Ⅲ級應急響應由局分管領導負責本級應急響應的督導發(fā)生較大突發(fā)事件時，各單位立即把有關情況上報局應急辦公室，并同時上報市政府交通主管部門，各單位應急辦公室啟動預案積極開展應急救援工作。上級主管部門接到突發(fā)事件后，按照事件的種類和性質，分別啟動各專項應急預案，并組織人員立即趕赴現場，開展應急處置，控制事態(tài)發(fā)展和蔓延，并將處置情況和事態(tài)發(fā)展情況上報上一級主管部門。3、重大突發(fā)事件Ⅱ級應急響應由局主要領導負責本級應急響應的督導發(fā)生重大突發(fā)事件時，局應急辦公室立即上報局主管領導，并同時上報市政府交通主管部門，局應急辦公室啟動預案積極組織開展應急救援工作。上級主管部門接到突發(fā)事件后，立即向上級主管部門和市政府報告，同時組織救援物資和力量趕赴現場，并根據事件實際情況，向事發(fā)地排除工作組或在現場設立指揮機構，協(xié)助當地政府開展應急處置工作。4、特別重大突發(fā)事件Ⅰ級應急響應由局主要領導負責本級應急響應的督導發(fā)生特別重大突發(fā)事件時，局應急辦公室立即上報局主要領導，并同時上報市政府交通主管部門，局主要領導指揮啟動預案開展應急救援工作。上級主管部門接到突發(fā)事件后，立即向上級主管部門和市政府報告，同時組織救援物資和力量趕赴現場，并根據事件實際情況，向事發(fā)地排除工作組或在現場設立指揮機構，協(xié)助當地政府開展應急處置工作。（二）響應程序公路突發(fā)事件發(fā)生后，各單位應立即報告，所屬單位應急領導小組，接獲有關情況后應立即報告，局應急辦按照突發(fā)事件所屬層級報告相關局領導及市政府交通主管部門，同時局應急辦公室及相關單位立即根據各自的職責實施現場指揮，并實施救援工作，迅速采取有效措施，盡力控制事態(tài)發(fā)展。相關部門應迅速組織、安排搶險隊伍進行搶險、搶修和現場處置。同時與公安交通管理部門協(xié)調、做好交通疏導工作。必要時架設臨時便橋，盡快恢復交通。（三）信息發(fā)布公路突發(fā)事件信息發(fā)布應當遵循實事求是、及時準確的原則。公路突發(fā)事件應急領導小組會同市交通主管部門及市政府新聞辦按照有關規(guī)定，做好公路突發(fā)事件信息發(fā)布。（四）應急結束公路突發(fā)事件已經消除時，由啟動相應事故應急預案的指揮小組宣布應急救援結束，并通告公眾。八、公路突發(fā)事件應急的日常管理工作（一）各單位要注意收集氣象、水文、地理信息，及時掌握突發(fā)情況等信息，以便對不利事件及時采取對應措施。堅持分級響應、分級負責的原則。根據我市轄區(qū)國省干線公路突發(fā)事件的嚴重性、影響范圍、所需動用的資源等，分級制定應急預案，明確責任人和責權范圍。（二）公路突發(fā)事件搶險應急工作實行行政領導負責制。各有關單位要及時安排部署公路應急工作，開展預防檢查。落實應急搶險人員、物資、搶險隊伍?；I備搶險資金，安排好應急搶險值班。按照統(tǒng)一指揮，分級負責的原則，落實搶險應急崗位責任制。（三）公路突發(fā)事件期間實行應急值班制度，保證信息傳輸渠道暢通。局屬各單位應急搶險辦公室要及時安排 24 小時值班，保證電話不離人，值班車輛隨時待命。對造成國、省干線公路交通中斷等災害性信息局屬各單位應在第一時間上報局值班室，辦公室及時做好上報。（四）認真做好干線公路隱患排查統(tǒng)計工作。各單位要由主要領導帶隊對轄區(qū)內公路、橋梁、隧道、路基構造物、高危邊坡等進行不定期的全面檢查，發(fā)現隱患及時采取補救措施。對危橋、險路、病隧等要設立醒目的警示標志。對小橋、涵洞、排水溝、邊溝等排水設施的擁堵雜物要及時清理。對正在施工的工程路段要督促施工單位制定突發(fā)事件應急預案，施工人員居所要避開山洪和山體滑塌危險地段，施工材料堆放、施工便道安全防護措施等都要滿足保暢要求，并加強對工程開挖邊坡的監(jiān)測，避免突發(fā)邊坡坍塌事件。在河道施工的要及時清理雜物、整修河道，施工人員、施工設備不準居住和停放在河道內。（五）落實公路突發(fā)事件搶險應急隊伍，做好物資儲備。各搶險應急分隊落實人員和責任。保證庫存（或約定采購供應單位）足夠的編制袋、木材、鐵絲、鋼筋、水泥、砂石材料及雨具、安全帽、手電筒等搶險物資用品，準備或約定好裝載機、挖掘機、空壓機、運輸車輛等機械設備，并做好隨時調遣的準備。（六）加強路政管理。堅決制止在橋梁上、下游各 200 米范圍內挖砂取石，嚴禁在破碎山體上挖石取土，保證路基邊坡穩(wěn)定。（七）落實上路巡查制度。對危橋險路和易發(fā)生水毀、滑坡等自然災害的路段，要加強巡查，發(fā)現險情，及時采取措施。（八）應急搶險工作堅持先通后暢的原則，先搶通便道保證車輛通行，然后及時安排修復。突發(fā)事件應急搶險工程應堅持前期工程能為后期修復所利用的原則，便道（或便橋）不影響后期的修復。（九）要在經常發(fā)生水毀和山體滑坡等易造成車輛阻塞路段成立應急搶險服務小分隊。服務小分隊的職責是：在突發(fā)事件造成交通中斷后，及時向受阻車輛司機和乘客通報受災情況和搶險進展情況，做好耐心的解釋和安撫工作，并積極協(xié)助交警疏導交通。遇嚴重災害，車輛受阻時間較長的情況，服務小分隊還應積極組織人員向司機和乘客送水送飯，避免出現恐慌等不穩(wěn)定因素。九、責任與獎懲公路交通突發(fā)事件應急處置工作實行行政領導負責制和責任追究制。對應急管理工作中做出突出貢獻的先進集體和個人要及時地給予宣傳、表彰和獎勵。對遲報、謊報、瞞報和漏報重要信息或者應急管理工作有其他失職、瀆職行為的，依法對有關責任人給予行政處分，構成犯罪的，依法追究刑事責任。十、附則（一）領導小組可根據公路突發(fā)事件的發(fā)生、發(fā)展趨勢和發(fā)展情況，決定解除預警狀態(tài)、終止應急響應并通過網站、電話、新聞媒體等發(fā)布結束應急狀態(tài)的公告。（二）本預案由銅川公路管理局質量安全科負責解釋。（三）本預案自發(fā)布之日起執(zhí)行。房 地 產 全 面 預 算 管 理 學 習 心 得房地產全面預算管理學習心得百銳的郭老師講房地產的全面預算管理，聽課的大多數是各房企財務專業(yè)的人員，大多聽的云里霧里的，不知道老師在講什么。我是做運營的，所以對老師講的內容和示例心領神會、深以為然。第一部分：課程記錄1) 全面預算管理是企業(yè)生存所必須要做的事情，重心是管理，是全公司的事情。尤其是制造業(yè)，是所有行業(yè)的先驅，他們對于存銷比、庫存的控制，就是對預算的控制。針對房地產企業(yè)，全面預算關注和體現的的，是論證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的可能性、可行性和提示風險。所以老師也多次強調：明確的企業(yè)戰(zhàn)略是推行全面預算的前提。全面預算不是目的，而是實現企業(yè)戰(zhàn)略的手段。在精細化管理的今天，全面預算是企業(yè)發(fā)展避免“暗礁”的關鍵。2) 對企業(yè)戰(zhàn)略的通俗理解，就是企業(yè)現在的現金和對未來預期更多的現金?；诂F金和更多的現金這類經濟活動的預算，就是房地產的全面預算。一般來說，衡量項目是否賺錢的指標不能僅僅是利潤率，還要考量內部收益率、股東凈資產收益率等等，最最重要的，是控制好現金流，絕對保證現金流的安全。3) 全面預算的核心是投資預算和籌資預算。投資預算解決將來要做什么— —現在能做什么——預算的內容（IRR 不低于 15%，ROE 不低于 8%）——詳細預算和實施控制；籌資預算解決錢從哪里來，指標是資金成本低（低于 12%），期限匹配，防斷裂。4) 從業(yè)務鏈的角度看全面預算，展現了對企業(yè)發(fā)展非常重要的四個維度：未來規(guī)劃（戰(zhàn)略視野）、理性決策（資源配置）、運營效率（執(zhí)行控制）、結果評價（績效管理）。5) 實行全面預算管理，不是被動適應管理，而是通過全面預算主動改進工作，把更多的資源投放到增值作業(yè)中，提升必要非增值作業(yè)的實施效果，全面消除非必要非增值作業(yè)。通過全面預算管理，企業(yè)更加要注意有息債務率與同業(yè)水平的比較，確定自己的安全邊際，才能更有價值、更安全。6) 在確定公司戰(zhàn)略和預算的時候，必須堅持超越去年的業(yè)績，因為不進則退。前進的腳步要以同業(yè)水平為參照，而不能局限于自身水平。所以房企要想跟上行業(yè)發(fā)展的腳步，必須有大量高水平職業(yè)經理人的加入。7) 在集團公司向子公司下達目標值時，可以從 3 個方面考慮：1、息稅前利潤+自由現金流； 2、沉淀資產確認與剝離；3、資產計價時點和價值問題。8) 通過全面預算管理，企業(yè)可以有效擺脫對經濟周期的依賴，對于房地產企業(yè)尤其重要。9) 籌資預算：籌資渠道可以是內源籌資、債務籌資和股權籌資，籌資策劃時優(yōu)先考慮債務籌資，最不利情況才考慮股權籌資。全行業(yè)平均籌資成本目前綜合水平是 6.25%左右，要通過高周轉來解決籌資成本高的問題。（參考案例碧桂園）10) 籌資預算時：資金成本要低于 IRR，差值越大越好；資金期限和投資回收期要“匹配”（過長過短都不好）；最佳資金結構是 50%自有資金+50%借貸資金；籌資順序和籌資時機要根據企業(yè)和項目特點靈活機動。11) 籌資預算的目的是要增加無息負債的來源渠道，提高無息負債率。房地產行業(yè)的參考指標是 60%以上。12) 全面預算的編制和調整，一般公司采用 3 年規(guī)劃、年度編制、年度或半年都調整；大型公司采用滾動編制，季度更新。13) 所有信息采集都可以通過信息化系統(tǒng)來實現，不必耗費人工。14) 確定全面預算指標時，要解決預算松弛的問題：1 、慎重確定下級參與的程度和方式；2、上級參與，注意信息不對稱的問題；3 、完善評價標準，緩解執(zhí)行壓力。最后一條的意思還是說全面預算不是目的，而是手段，如果僵化對全面預算的考核，會帶來鼓勵說謊的結果。所以考核的目的，不是考核決算與預算的一致性，而是考核全面預算的規(guī)范性、全面性、及時性和周密性。15) 全面預算的組織機構：要遵循不相容職務分離原則。1 、批準和編制要分開；2 、執(zhí)行和審批要分開；3、執(zhí)行和監(jiān)管要分開；4、執(zhí)行和記錄要分開。 所以建議全面預算由全面預算管理委員會編制，董事會批準，城市公司執(zhí)行，調整要按照權限審批，監(jiān)事會、審計和財務部門監(jiān)管，運營部門記錄。16) 執(zhí)行全面預算的重點在于規(guī)則：先規(guī)則后行動，規(guī)則面前人人平等，一切行為皆受控；規(guī)則越復雜和詳細，控制就越簡單和迅速。17) 創(chuàng)建規(guī)則的示例：國家有 《立法法》，企業(yè)要有 《制度管理辦法》。18) 預算分析報告的內容（最好的報告格式是體檢報告）：1 、上期改進建議執(zhí)行情況追蹤。2、關鍵指標完成情況。3、影響指標完成情況的內外部因素分析。4 、分析差異的改進建議、預警及對應策略。5 、根據變動情況預測其趨勢及規(guī)律。19) 企業(yè)實行全面預算的方法：先削足適履，再改履適足。第二部分：現狀思考我從做招采，到做成本，再到做運營，期間經歷了幾乎所有房地產公司的職能（拓展、前期、銷售、設計、合約、工程、客服、物業(yè)、運營）。當然明白實施全面預算管理對于企業(yè)的重要性，但是通過運營管理讓我也能清楚的認識到中小企業(yè)實施全面預算管理的現實情況。1) 公司目標不明確，中小企業(yè)老板對企業(yè)目標有隱藏的需要。2) 公司各職能，尤其是財務，老板有神秘化的需要。3) 公司各職能的本位主義傾向，會嚴重影響整體合力，導致內耗。4) 全面預算的方向是打破企業(yè)的組織邊界和管理邊界，而現實中企業(yè)的組織邊界和管理邊界往往不斷加強。5) 預算執(zhí)行分析或者后評估體系，變成找理由或是歌功頌德的平臺。6) 企業(yè)的管理架構沒有遵循不相容職務分離原則，往往高管團隊既是戰(zhàn)略制定者，又是戰(zhàn)術執(zhí)行者，還是戰(zhàn)果評價者。企業(yè)發(fā)展過多依賴老板拍腦袋賭運氣，管理淪為空談。第三部分：實際案列和分析建議1) 某集團公司年底匯總項目次年有效存貨為 10 億元，于是次年的企業(yè)銷售目標即確定為 10 億元。分析：不能把收集的信息當成目標，目標必須參照同業(yè)水平設定，設定的目標與收集的信息可以沒有關系，目標是企業(yè)將來要做什么。所以管理學上有一個經典的過程是：設定目標、找到方法、分析現狀、采取行動?，F實中很容易將找到方法和分析現狀搞亂次序，帶來管理成果的差別。建議：我們的目標是 1000 億（恒大是萬億了），展開行動吧。2) 某集團公司各城市總同時任職全面預算委員會，于是每年企業(yè)目標也完成，城市公司的目標都是確定可以完成，但是企業(yè)規(guī)模停滯不前。分析：不相容職務必須分離，不能又當裁判員又當運動員。建議：各司其職，加強職業(yè)經理人團隊，讓企業(yè)去實現真正的目標。3) 某集團公司實施全面預算管理，財務部是牽頭部門，財務部出具的全面預算分析報告著眼于各公司的招待費、管理費。分析：全面預算管理的著眼點要全面，多維度評價。從經濟指標、管理指標各個方面分析預算的規(guī)范性、全面性、及時性和周密性。目的是提升企業(yè)管理，把更多的資源放到創(chuàng)造價值更大的地方。建議：全面預算的分析和評估應由多專業(yè)參與，如由單個部門實施，必須在該部門內配置相應的專業(yè)人員。比如郭老師就建議實施全面預算管理的企業(yè)內，財務部門應配備造價師、工程師、設計師力量，提升預算管理的實施效果。4) 某集團公司年底匯總項目次年有效存貨為 10 億元，于是次年的企業(yè)目標設定為銷售額 10 億元，同時老板提出要再拓展一個項目。分析：拓展一個項目說法太籠統(tǒng)，從管理學角度不符合目標的 SMART 法則，不能作為企業(yè)目標。但現實中這種情況出現的非常多，即中小企業(yè)的最高決策層并不一定是精通專業(yè)管理理論的，他們往往是經驗管理，那么職業(yè)經理人的工作就是要幫助老板更加明確目標并且實現目標。建議：比如財務部可以通過財務維度的分析，向老板匯報現金流的預期情況和籌資的可能性，提出項目拓展的合理限額和拿地周期，并且與拓展部門、銷售部門預計的政策變化、價格趨勢，共同向老板提出拓展一個項目的目標和計劃書，改進高層對于目標的具體性、可衡量、可實現、可驗證、有時限這 5個方面的認識。5) 某公司設定的次年銷售目標是 10 億元（住宅 8 億，商業(yè) 2 億），次年住宅實現 9 億目標，商業(yè)年中老板口頭要求調整為自持（不銷售），未調整銷售目標。年底績效評價時仍按照完成 90%計入考核，導致團隊績效扣減。分析：全面預算是一個有規(guī)則的行動，規(guī)則面前人人平等。首先目標的調整無論是什么原因，應按從下到上的流程按權限審批確認。其次全面預算不是死板的衡量決算與預算的值，而是要看團隊在執(zhí)行全面預算管理中的整體表現。建議：全面預算的管理部門意識到規(guī)范流程的重要性，加強都流程規(guī)范性的管理，對高層管理人員的行為做相應規(guī)范。績效評價時要結合價值導向仔細分析績效完成情況，提出考核目標修訂和重新評價的建議。