外資企業(yè)人力資本的現(xiàn)狀及趨勢分析_終稿

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第一章 外資企業(yè)人力資本的現(xiàn)狀及趨勢分析 21世紀(jì)的中國一個很明顯的經(jīng)濟標(biāo)志就是外資企業(yè)的迅速崛起。一個外資企業(yè)是否能在其非本土之地占據(jù)一個重要位置，是否能夠進(jìn)行良好的運行，人力資源管理起著舉足輕重的作用。然而，當(dāng)外資企業(yè)進(jìn)駐中國后，由于文化上的差異等各方面因素，人力資源管理并未隨之進(jìn)行改變，這給外資企業(yè)在華的運行帶來了極大的阻礙。 關(guān)鍵詞：人力資源管理、激勵機制、績效考核機制、企業(yè)文化建設(shè) 人力資源管理系統(tǒng)（HRMS）是指組織或社會團體運用系統(tǒng)學(xué)理論方法，對企業(yè)的人力資源管理方方面面進(jìn)行分析、規(guī)劃、實施、調(diào)整，從而提高企業(yè)人力資源管理水平，使人力資源更有效的服務(wù)于組織或團體目標(biāo)。任何一個企業(yè)，人力都是它的主要資源。人們在對企業(yè)管理的研究中，越來越意識到人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。而對于外資企業(yè)而言，當(dāng)它進(jìn)駐中國后，面臨的首要問題是人才問題。一是需要一批精通中國事務(wù)的人才為他們服務(wù)；二是中國有豐富的人力資源提供外資企業(yè)挑選和培養(yǎng)；三是中國高級人才要求的薪酬水平比較低，可以節(jié)省外資企業(yè)的成本；四是招收大量中國員工可以加速國人對企業(yè)的認(rèn)同。這就要求外資企業(yè)在招聘員工時要對員工進(jìn)行全方位的了解，并對他們進(jìn)行全方位的培訓(xùn)。培訓(xùn)是極其重要的，是能有效促進(jìn)觀念轉(zhuǎn)變的一種方法，同時也能提高員工的相關(guān)技能。人力資源管理的首要問題就是如何調(diào)動員工的積極性。在外資企業(yè)，員工的工作量以及工作壓力遠(yuǎn)大于其他中小型企業(yè)，但員工間的競爭力也很強勁。如果外資企業(yè)能夠充分調(diào)動員工的積極性，善于把員工放在適合他們的位置上，并充分挖掘他們的潛能，將使人盡其能，也將有利于企業(yè)的良好運行。這就是人力資源管理在外資企業(yè)的地位和作用。 第二章 外資企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與存在問題 人力資源管理缺乏長遠(yuǎn)性和部署性。許多外資企業(yè)在進(jìn)行工作計劃時，只把目標(biāo)放在短期的銷售額和贏利上，而忽視長遠(yuǎn)計劃。正是因為這個原因，導(dǎo)致對企業(yè)員工的培養(yǎng)著重于短期內(nèi)他們能給企業(yè)創(chuàng)造的利潤，這將會使得許多人才在外企進(jìn)行短時期的工作，而無法晉升為長期的更高層次的工作崗位。 1 跨文化人力資源管理出現(xiàn)問題 （1）中國傳統(tǒng)管理文化與國外管理文化間存在沖突。中國傳統(tǒng)管理主要是民主集中制，領(lǐng)導(dǎo)者多把權(quán)利掌握在自己的手中而不輕易下放，而國外管理更偏向于個人負(fù)責(zé)能力，而非群體決策。（2）不同背景的員工制度上和價值文化上有沖突。外資企業(yè)中具有不同文化背景的員工在一個共同的環(huán)境中工作規(guī)范各自的標(biāo)準(zhǔn)不同。這使得許多員工未能很好的了解自己企業(yè)的文化。給工作和交流上都帶來諸多的不便和不和諧，這將會使企業(yè)的導(dǎo)向力和凝聚力不能得到充分的發(fā)揮。同時，也會使員工的凝聚力和責(zé)任感降低。 2員工的心理預(yù)期得不到滿足 來到外資企業(yè)工作，員工多抱有早得“錢、權(quán)”的態(tài)度。他們希望自己所付出的勞動能夠換回價值基本相等的回報。同時，員工希望通過企業(yè)的發(fā)展來達(dá)到自己的預(yù)期目標(biāo)。然而外資企業(yè)用人制度的不靈活，輕易被解雇的現(xiàn)象多有發(fā)生，這就給員工造成了心理上的一定負(fù)擔(dān)，當(dāng)他們?yōu)樽约毫艉猛寺窌r，很容易就會另謀高就。 3 不合理的人力資源配置，導(dǎo)致大量的人才嚴(yán)重流失 人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資本。企業(yè)中其他資源的組合、運用都要靠人力資源來推動。在外資企業(yè)，往往會出現(xiàn)許多大材小用的情況。外資企業(yè)在招聘的時候非常注重應(yīng)聘者的學(xué)歷和能力。但往往招聘進(jìn)入企業(yè)后，由于崗位需求和職位變動等多種原因，使得這些員工沒有機會發(fā)揮自己的能力。這就造成了把高學(xué)歷的人放在低價值的職位上的現(xiàn)象。此外，由于外資企業(yè)競爭激烈，高一級別的領(lǐng)導(dǎo)者多會有壓制自己員工的現(xiàn)象，這不僅體現(xiàn)在向他們傳授知識上，也體現(xiàn)在為他們創(chuàng)造工作，晉升等機會上。這必然會造成大量人力資源的流失。 4目標(biāo)激勵不切實際 目標(biāo)是一指向燈，為員工指明方向，指導(dǎo)和鞭策員工，希望他們通過努力而達(dá)到的成就和結(jié)果。合適的目標(biāo)能激發(fā)人的動力和潛能；反之，則會挫傷員工的積極性，造成的損失不容忽視。例如：某外企的一個服裝店，每個月的銷售額在46萬元（除特大的節(jié)日活動外），那銷售目標(biāo)定在50萬元在情理之中，可以激勵員工們沖破50萬元大關(guān)；如果銷售額定在60萬元，員工們知道自己根本不可能完成這項艱巨任務(wù)，就會大大挫傷他們的積極性和自信心，結(jié)果可能連45萬元的銷售目標(biāo)都達(dá)不到。 5收入分配機制不合理 “按勞分配、多勞多得，以業(yè)績論薪酬是企業(yè)應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)的收入分配模式，但在實際執(zhí)行中卻很難落實。一是企業(yè)實施定崗定薪，崗位一旦確定，相應(yīng)的收入基本確定（多指那些中層領(lǐng)導(dǎo)），但如何評價在崗人員是否稱職，卻缺乏相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和管理手段，這使得優(yōu)秀員工的積極性得不到發(fā)揮，而落后員工得不到鞭策；二是很多外企實施崗位績效工資最高封頂制度，往往罰多獎少，同時具體操作也比較繁瑣，真正執(zhí)行績效考核較困難；三是職位和薪酬不成正比。職務(wù)上升，意味著肩負(fù)起更重的責(zé)任，壓力也隨之增加，但薪酬反而減少，使得大部分專業(yè)技術(shù)人才的積極性受挫。 6培訓(xùn)機制不合理 培訓(xùn)是一種精神激勵方式。當(dāng)今寧波外企對于企業(yè)培訓(xùn)只是流于形式，尤其是對底層員工的培訓(xùn)。對待不同部門、不同工作時間、不同職位等的員工進(jìn)行無區(qū)別的培訓(xùn)，不能從根本上滿足員工的需求并激勵員工。 7企業(yè)文化建設(shè)不受重視 波許多外企卻仍然處于傳統(tǒng)的思想政治工作階段，多以宣講灌輸為主，無視員工是否領(lǐng)會所講內(nèi)容的真諦。具體工作也較為分散，由企業(yè)的各個組織來推動，這樣就難以形成合力共同去完成既定的目標(biāo)。 8加班加點現(xiàn)象嚴(yán)重 在外企工作的員工加班加點是家常便飯，有時有加班工資，但更多時候， 是沒有的，原因很簡單，是員工自己沒在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)，所以，他們必須通過加班加點來完成工作超額的部分，屬于自愿，并非公司強行要求。 9缺乏有效的個體激勵機制 在不少外資企業(yè)里,普遍存兩方面的問題:一方面,大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管程序來約束員工完成的任務(wù)為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬或者剝奪員工公休假的權(quán)利造成員工內(nèi)動力不足,積極性不高;另一方面,在激勵手段的運用上,通常通過加薪的方法沒有考慮員工的精神等高次需求。 10 專業(yè)人員流失較為嚴(yán)重 受市場環(huán)境、企業(yè)自身環(huán)境和員工個人因素的影響，近年來企業(yè)專業(yè)人員流失比較嚴(yán)重，企業(yè)的人才出走的原因很多，例如:離家太遠(yuǎn)、交通不便、加班加點、人際關(guān)系出現(xiàn)問題等，但最主要的原因還是待遇薪酬不理想。 11 缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機制 企業(yè)不是沒有人才，而是沒有利用好人才。首先是選人機制有問題，不透明的選人機制難以做到公平公正，擇優(yōu)錄用；再就是權(quán)責(zé)不分明，職位缺乏具體職責(zé)說明、工作指標(biāo)以及配套的權(quán)力和獎懲標(biāo)準(zhǔn)，因此任職人員要么患得患失，放不開手腳；要么得過且過，敷衍了事。 第3章外資企業(yè)的管理與實現(xiàn) 加強外資人力資源管理的現(xiàn)實意義 隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，技術(shù)差距逐漸縮小，外資企業(yè)的競爭逐步轉(zhuǎn)移到對人力資本的競爭，使人力資源管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心和基礎(chǔ)，所以，加強外資外資企業(yè)的人力資源管理，在很大程度上可以提升外資企業(yè)的競爭力。日本經(jīng)濟實力的強盛與其重視人力資源管理密不可分。人力資源管理是運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，通過人力進(jìn)行合理的組織、培訓(xùn)和調(diào)配，可以使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時還能對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，達(dá)到人盡其才、事得其人、人事相宜，最終實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 人力資源競爭力推動外資企業(yè)快速持續(xù)成長。在現(xiàn)實中，有的外資企業(yè)依靠專業(yè)化大生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟，有的外資企業(yè)依靠新穎的策劃包裝，取得了競爭優(yōu)勢，但這并非長久之計。想要獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須要依靠構(gòu)筑人力資源競爭力。當(dāng)代外資企業(yè)的競爭已轉(zhuǎn)向知識和科技的競爭，是人才的競爭，因為，從根本上講人才是知識與科學(xué)技術(shù)的“承載者”。而外資企業(yè)人才競爭，更多地要看企業(yè)人力資源開發(fā)、利用與管理的職能和能力，即企業(yè)形成的人力資源競爭力，這是知識經(jīng)濟時代外資企業(yè)的唯一持久競爭優(yōu)勢。 很多外資企業(yè)都意識到要通過創(chuàng)新活動來建立自己的競爭優(yōu)勢，但事實上外資企業(yè)組織在生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)、財務(wù)管理、質(zhì)量控制和銷售服務(wù)等方面的創(chuàng)新都非常容易被競爭對手模仿，只有在人力資源開發(fā)管理方面的創(chuàng)新是很難如法炮制的，所以杰出的人力資源開發(fā)與管理不僅可以對外資企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，而且對外資企業(yè)維持競爭優(yōu)勢都具有重要價值。外資企業(yè)要想與競爭對手拉開差距，保持持續(xù)快速成長，最佳的策略就是構(gòu)筑自身的人力資源競爭力。 如今，人力資源方面的花費不能被看成是需要盡量減少的費用，而是一項戰(zhàn)略性投資；因為員工的技能、知識和能力已經(jīng)成為外資企業(yè)可以使用的最為獨特并能更新的資源，人力資源的戰(zhàn)略管理比以往任何時候都更為重要。圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，在人力資源規(guī)劃的總體指導(dǎo)下，通過各職能模塊和諧統(tǒng)一地有效運作。人力資源的戰(zhàn)略管理過程就是一個成本節(jié)約和價值增值的過程，所以一個外資企業(yè)想要獲得競爭優(yōu)勢甚至是獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，人力資源的戰(zhàn)略管理起著決定性的作用。 第4章 改善和提高外資企業(yè)人力資源管理的應(yīng)對措施 1.轉(zhuǎn)向重視人力資本的投資，進(jìn)行合理的人才使用和開發(fā)。以往，外資企業(yè)多在物資和信息上進(jìn)行大量的投資。而事實上，人力資本的投資回報率多是大于物資和信息回報率的。外資企業(yè)在進(jìn)行人員招聘時，要看準(zhǔn)人，應(yīng)聘者不僅要有良好的綜合能力，還要適合所需招聘的崗位，并與其將來的高一級崗位相適合。在人才的使用和開發(fā)上，加強在職人員的培訓(xùn)，提高其業(yè)務(wù)能力，使企業(yè)的人力資源得到保值或者增值。應(yīng)重視有能力的人才的提升，以增強員工的積極性。 2.完善和建立企業(yè)的人才激勵機制。對于外資企業(yè)這樣較為開放的企業(yè)，應(yīng)建立形式多樣、靈活的分配制度，實行“責(zé)、權(quán)、利”對等，激勵和約束同步。實行一流人才、一流業(yè)績、一流報酬。運用工作激勵把相關(guān)人才放在合適的位置；運用榮譽激勵，對表現(xiàn)優(yōu)秀的人才進(jìn)行相應(yīng)的獎勵，運用職務(wù)激勵法及時予以提拔和重用。激勵要及時，以便讓員工充分感受到自己在這個企業(yè)的重要性以及所做的工作得到了認(rèn)可。 3.實施績效評估。雖然績效評估很難做到完全客觀和準(zhǔn)確，但它能給人力資源的各個方面提供反饋信息，并與組織中的各個部分緊密相連，所以它是人力資源管理的強有力的方法之一。在定期對個人或團隊的工作行為以及業(yè)績進(jìn)行考察、評估和測定，起到有效的監(jiān)測和控制作用。企業(yè)可以通過指引員工的行為趨向組織的目標(biāo)，監(jiān)督員工行為以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)，從而提高員工的工作績效，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 4.構(gòu)建外資企業(yè)的文化。企業(yè)文化是一種軟實力，對于在非本土的企業(yè)而言尤為重要。通過創(chuàng)建一種屬于自己企業(yè)的文化，實際上就是建立了自己的團隊精神，使得團隊有了共同的目標(biāo)，也就意味著團隊中的每個人都有了明確的目標(biāo)。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工的價值體系時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo) 第五章 五維度人力資源管理 在“五維度人力資源管理”的原理中，提出了從五維角度認(rèn)識人力資源開發(fā)與管理。即：一維直線（能力素質(zhì)直線），二維平面（績效價值平面），三維空間（學(xué)習(xí)成長空間），四維時間（職業(yè)發(fā)展時間），五維思維（人本激勵思維）。對人力資源管理從五維度認(rèn)識，可以提高對人才管理多面性、關(guān)聯(lián)性、發(fā)展性與人的思維的全面認(rèn)識，可以從系統(tǒng)角度對人力資源進(jìn)行開發(fā)與管理，調(diào)整指導(dǎo)人才開發(fā)與管理實踐中的方法與角度，更有效地提高人力資源管理開發(fā)與管理效益。 外資企業(yè)在剛進(jìn)入中國時，發(fā)展勢頭良好。但隨著時間的推移，有許多外資公司面臨各種困境而撤資。我們知道，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)在知識經(jīng)濟時代以人為本的管理原則已經(jīng)成為企業(yè)公認(rèn)的準(zhǔn)則。人力資源管理的重要性也越來越明顯。如果一個企業(yè)想要發(fā)展并且不斷壯大，就必須重視人力資源管理。所以，外資企業(yè)不但要引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)管理，還要應(yīng)對好人力資源管理中的文化沖突問題，不斷實踐，和中國本土的文化和背景結(jié)合起來，制定切實可行的戰(zhàn)略決策。 我國企業(yè)人力資源管理起步比較晚，直到20世紀(jì)70年代 中后期，人力資源管理理論才開始被跨國公司引入國內(nèi)，也就是說從起步時間上看，我國人力資源管理工作已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于 西方發(fā)達(dá)國家。企業(yè)人力資源管理的可分為兩大階段： 改革開放前和改革開放后。1949年至改革開放期間， 實行的是計劃經(jīng)濟，屬于人事管理，企業(yè)是國家所有；改革開放以來，企業(yè)對傳統(tǒng)的人事管理進(jìn)行不斷的改革，逐漸形成了我國自己獨特的企業(yè)人力資源管理。隨著加入WTO以及信息化、知識化經(jīng)濟的到來，企業(yè)人力資源管理體系正面臨新的挑戰(zhàn)和機遇。 參考文獻(xiàn) [1]林楊;以專至尊渴望無限訪北京百事可樂飲料有限公司人力資源總監(jiān)趙威[J];留學(xué)生;2010年12期 [2] 江尚東;關(guān)于人力資本確認(rèn)和價值計量的研究[J];國際商務(wù)財會;2011年06期 [3] 白小華;芻議企業(yè)勞資管理[J];經(jīng)營管理者;2011年17期 [4] 寧書立;淺談加強企業(yè)精細(xì)化管理[J];Chinas Foreign Trade;2011年16期 [5] ;2011中國大連人力資源高峰論壇圓滿落幕——一場千余人的人力資源饕餮盛[J];經(jīng)理人;2011年08期 [6]張劍光;人力資源成本的構(gòu)成及對人力資源管理的作用[J];北方經(jīng)貿(mào);2011年08期[7]楊紅艷;;淺析對員工的人性化管理[J];河北企業(yè);2011年08期 [8]趙靖;;員工激勵要做到“四要四不要”[J];中小企業(yè)管理與科技(下旬刊);2011年09期 [9]楊永林;從人力資源到人力資本[J];改革先聲;2001年07期[1]0翟超;;淺析企業(yè)招聘工作常見的問題及對策[J];價值工程;2011年19期 ;