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薪酬管理 中國人民大學勞動人事學院許玉林 薪酬專家理查得 漢得森 RichardHenderson 在企業(yè)的經(jīng)營活動中 還沒有一種運營成本比勞動力成本更可控制和對利潤有更大的影響 調(diào)查表明 在服務行業(yè)和勞動密集型企業(yè)中1美元總成本中有40 80美分為勞動力成本在過去的20年中 美國每年用于勞動力的津貼2500億7400億 麥肯錫的調(diào)查 美國38家大型企業(yè)建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機制前后的情況公司的業(yè)績在薪酬機制建立后得到大幅提升 表現(xiàn)在投資資本回報率的三年平均增長率由2 上升至6 資產(chǎn)回報率的三年平均增長率由 4 上升至2 每股收益的三年平均增長率由9 上升至14 每名雇員創(chuàng)造利潤的三年平均增長率由6 上升至10 薪酬機制導致業(yè)績提升的條件 1 與業(yè)績掛鉤的變動薪酬要占到高層管理人員總薪酬的相當比重 才能達到激勵效果 以美國為例 高層管理人員的變動薪酬部分平均水平在60 85 之間不等 2 薪酬機制必須建立在公司一整套關(guān)鍵業(yè)績指標考核體系基礎(chǔ)之上 而且考核和薪酬機制要與公司整體的戰(zhàn)略目標一致以上兩點室保證薪酬激勵效果的條件 幾個值得思考的問題 企業(yè)需要什么樣的人 我們用多大的代價 價值 可以找到需要的人 那些因素會影響員工的收入 企業(yè)到底應該如何確定員工的工資 福利 待遇 工資高與低的標準是什么 那些工作重要 重要的標準是什么 有那些因素決定了員工的滿意度 為什么員工總是感到不滿意 什么是公平 錢的作用 編號企業(yè)性質(zhì)職務年收入心理狀態(tài)1私企老板10萬基本滿意2外企 美 人事經(jīng)理24萬沒意思3外企 日 地區(qū)代表8萬不滿意 還要努力干4股份制合伙人15萬滿意5國企事業(yè)部137萬極其不滿益總經(jīng)理 問題是 為什么他們會是這樣的不同 是什么原因造成的 怎樣解決 薪酬管理的思考之一 人是企業(yè)資源中最有價值 值錢 的 也是最不容易滿足的 一 薪酬管理導論 薪酬管理導論 1 企業(yè)管理的兩項重要活動 考核 薪酬 員工利益 企業(yè)利益 企業(yè)與員工的直接利益交換體現(xiàn)在薪酬 福利制度上 通過考核維護企業(yè)利益 通過工資 福利制度和有效的規(guī)律實施保護員工利益 工資與福利管理既是企業(yè) 員工利益的保護 也是企業(yè)與員工維系的重要手段 工資體現(xiàn)了工作的績效特征 因此 更多得與工作本身相關(guān) 福利體現(xiàn)人的因素 與年資 職位相關(guān) 包括兩個方面 企業(yè)保障和社會保障 2 薪酬管理的基本框架 簡單的理解薪酬管理包括四個方面的工作 薪酬策略 薪酬的額定 工資額 制定薪酬管理制度 薪酬制度的執(zhí)行與管理 薪酬管理基本框架 薪酬額定 執(zhí)行管理 特殊薪酬 薪酬制度 薪酬策略 認股期權(quán) 薪酬總額 個人薪酬 獎金紅利 保險福利 薪酬支付 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬體系 薪酬管理 薪酬體系 薪酬策略 薪酬制度 崗位分類 為什么要進行崗位分類 薪酬結(jié)構(gòu) 營銷體系 年薪體系 等級體系 基本年薪 年薪工作評價 薪酬管理 執(zhí)行管理 工作評價 制度范本 如何進行崗位分類 現(xiàn)有崗位分類自行崗位分類 等級工作評價 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬結(jié)構(gòu) 考核年薪 獎勵年薪 福利保險 持股 營銷體系 等級體系 年薪體系 方法1 持股 福利 津貼 獎金 工資 方法2 方法3 純提成法 固定工資 混合獎酬 工資加提成 工資加獎金 提成加獎金 工資加提成加獎金 薪酬流程圖 3 薪酬管理的目的確保和維持員工的基本生活需要 激發(fā)員工的工作積極性 安全 穩(wěn)定 努力 公平的分配制度是企業(yè)有序發(fā)展的基本保障 提高工作效率 合理控制生產(chǎn) 經(jīng)營成本 建立企業(yè) 員工之間的契約化關(guān)系 執(zhí)行政策 法規(guī) 薪酬管理的思考之二 薪酬管理不僅要體現(xiàn)人的價值 更重要的是符合企業(yè)的利益 二 薪酬管理策略 薪酬管理策略 制定薪酬的策略原則 符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求 確定薪酬管理的基本理念 績效優(yōu)先能力優(yōu)先年資優(yōu)先等體現(xiàn)企業(yè)管理的 社會公平 內(nèi)部公平外部公平反映企業(yè)用人觀念 體現(xiàn)人才 競爭優(yōu)勢 薪酬水平要符和勞動力市場的要求 薪酬管理的公開與保密 企業(yè)內(nèi)部薪酬等級的差別策略 薪酬總體水平的確定原則 1 企業(yè)發(fā)展不同階段 不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬策略薪酬策略是隨著企業(yè)發(fā)展不同階段經(jīng)營戰(zhàn)略的實施進行隨動性調(diào)整 企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略 不同戰(zhàn)略條件下的薪酬政策 2 以工作和績效優(yōu)先為原則的薪酬策略薪酬水平取決于工作本身的性質(zhì)和勞動量的支出 員工的吸引依賴于外部勞動力市場 薪酬水平具有強烈的競爭性 體現(xiàn)勞動力能力優(yōu)先的原則 由于薪酬的強烈刺激 具有破壞企業(yè)內(nèi)部合作性和人際關(guān)系的傾向 管理過程需要嚴格 公平的考核制度和晉升制度 員工能力的培養(yǎng)主要依靠自己 員工對企業(yè)的真誠位于次要位置 在企業(yè)處于停滯期時 人員流動性大 3 以員工價值 人本優(yōu)先為原則的薪酬策略薪酬水平取決于員工的職務 資歷和任職期限 員工的吸引來自企業(yè)內(nèi)部勞動力市場 管理環(huán)境中激勵性 競爭性較差 員工容易保持良好的合作性和人際關(guān)系 員工工作能力的提高主要依靠企業(yè)有計劃的培養(yǎng) 有利于建立團隊式的企業(yè)文化 不能有效吸引和保留優(yōu)秀員工 但一般員工的穩(wěn)定程度高 4 薪酬策略的保密制與公開制公開制體現(xiàn)了薪酬管理公開 公平 公正的原則 當薪酬差別較大時 具有強烈的激勵作用 但也容易產(chǎn)生負面效果 保密制有利于激勵 但不能體現(xiàn)薪酬管理公開 公平 公正的原則 在某些情況下 更符號企業(yè)利益 一般情況下 操作層 技術(shù)層采取公開制 中高管理層采取保密制 此外 公開制的不足可以通過其他的薪酬發(fā)放形式進行調(diào)整 5 制定薪酬水平和級差策略領(lǐng)先策略 超過競爭企業(yè)的薪酬水平以吸引 保留優(yōu)秀員工 同時 對員工提出較高的工作標準 相應策略 采取與競爭對手相當?shù)男匠晁?使企業(yè)有能力在其他方面 如質(zhì)量 與對手競爭 落后策略 低于競爭企業(yè)的薪酬水平 降低勞動成本 通過其他非經(jīng)濟激勵方式平衡員工對薪酬的不滿 薪酬級差 級差越大激勵性越強 一般 工資差別可適用范圍是 10 20倍 不同的級差 具有不同的適應性 會產(chǎn)生不同的效果 6 綜合的薪酬策略基本工資基于工作本身 配合中長期獎勵和晉升計劃具有強烈的競爭性 操作層 執(zhí)行層注重資歷 經(jīng)營管理層 高級技術(shù)層以績效 能力優(yōu)先 考核時根據(jù)對象的不同 側(cè)重工作業(yè)績 執(zhí)行效率 個人素質(zhì) 提升或工作的主動性和創(chuàng)造性 企業(yè)可同時執(zhí)行幾個不同的 相對獨立的薪酬體系 案例 操作層等級工資制 職能工資 建立等級體系 配合 1 定期的長級政策 2 差別不大的月度和年度獎勵 3 設(shè)立與革新 敬業(yè) 團隊合作 成本節(jié)約等多種獎勵制度 4 級差式的司齡補貼等 案例 中高層管理人員 年薪制 協(xié)議薪酬制度 采取年薪方式 每年進行協(xié)商 配合 1 與年度工作業(yè)績 目標達成有關(guān)的中期獎勵計劃 2 與長期工作績效 目標有關(guān)的長期獎勵計劃 包括任股期權(quán) 獎金銀行等 3 設(shè)立特別福利計劃等 案例 產(chǎn)品開發(fā)人員 技術(shù)系列等級工資制 與內(nèi)部技術(shù)職稱相關(guān)的等級工資 提薪與技術(shù)職稱相關(guān) 與服務年限無關(guān) 配合 1 與項目開發(fā)相關(guān)的獎勵 2 專利轉(zhuǎn)讓制度 一次性提取 與銷售掛鉤提取 或采取企業(yè)股權(quán)置換方式 等 案例 營銷人員 薪酬組合制度 采取靈活的薪酬組合方式 視不同時期企業(yè)的營銷策略而定 配合 1 增加底薪和福利會提高銷售人員的穩(wěn)定性和市場份額的穩(wěn)定性 2 增加銷售提成會增加銷售人員的短期業(yè)績 提高市場占有率3 增設(shè)客戶穩(wěn)定性 新客戶開發(fā) 銷售成節(jié)約等約束短期行為的獎勵制度等 三 建立薪酬管理制度 建立薪酬管理制度 1 影響制定薪酬制度的因素外部環(huán)境因素社會勞動力市場的價格水平 報酬水平 1 勞動力的市場價格取決于勞動力的供求關(guān)系 勞動力短缺 競爭會導致人力價格上升 2 為了使企業(yè)能夠獲得合理的勞動力 必須關(guān)注競爭對手的薪酬水平 特別是高科技企業(yè) 勞動立法和政府法規(guī) 以美國為例 1931年 戴威斯 培根法案 通行的工資率支付標準 1948年 公平勞動標準法案 最低工資 最低工時 加班工資公平支付 檔案管理 童工條款等 1963年 公平工資法案 男女同酬 同工同酬等 1964年 民權(quán)法案 第七章 公平就業(yè)機會法案 EECO 1986年 稅制改革法案 個人納稅累計 擴大雇員福利范圍 社會生活費用及企業(yè)支付能力生活費用標準決定了企業(yè)對勞動力的最低支付 而企業(yè)支付能力的大小決定了企業(yè)對人才的競爭力 企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境產(chǎn)品的競爭力 勞動力可替代的程度 如 機器人 在市場競爭條件下 企業(yè)能在多大程度上把薪酬成本轉(zhuǎn)嫁到消費者身上 1 壟斷 全部轉(zhuǎn)嫁 可采用經(jīng)濟性激勵政策 2 充分競爭 超過平均水平的薪酬成本將使企業(yè)處于不利的競爭地位 可以采用內(nèi)部培訓 晉升等非經(jīng)濟性激勵政策 工會的影響西方國家 工會作為雇員利益的代言人 保護者對企業(yè)的薪酬政策產(chǎn)生很大的影響 企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)的戰(zhàn)略與策略1 適應長遠發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬體系要有足夠彈性 以求長期穩(wěn)定 2 協(xié)調(diào)短期薪酬策略與長期策略的關(guān)系 3 設(shè)計不同時期的薪酬體系控制點 4 協(xié)調(diào)不同戰(zhàn)略單位的薪酬水平等 工作的特性 內(nèi)在公平性 工作的類別 智力要求 體力要求 環(huán)境要求人際交往要求 職務的責權(quán) 開發(fā)與創(chuàng)造性要求工作的時間性 工作的危險性等勞動力的投入產(chǎn)出比制造業(yè) 人力成本占總成本20 40 服務業(yè) 人力成本占總成本70 80 活勞動投入量 人力成本 的每一增加量所對應的產(chǎn)出增加量的關(guān)系 企業(yè)的支付能力企業(yè)人力成本支付限度以內(nèi) 如何有效地薪酬分配 是非常重要的 如果超出企業(yè)的支付限度 將導致企業(yè)財政惡化 薪酬管理的思考之三 簡單的理解 企業(yè)的目標是什么 企業(yè)對勞動力的支付能力 政府法規(guī)的限制要求 決定了薪酬管理的實施策略 薪酬管理的思考之四 建立薪酬管理體系必須考慮企業(yè)內(nèi)外因素的影響 2 薪資調(diào)查薪資調(diào)查的目的是為了合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的薪酬水平 1 企業(yè)大約20 的崗位薪酬是在對同類企業(yè)中 同類崗位的調(diào)查基礎(chǔ)上確定的 2 將一些崗位的薪酬確定后 以此作為薪酬等級的標準 并根據(jù)其他崗位在企業(yè)中的相對價值確定其工資水平 3 搜集其他有關(guān)員工福利 保險及保障信息 薪資調(diào)查的主要內(nèi)容行業(yè)性質(zhì)企業(yè)規(guī)模員工狀況人員流動組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營狀況崗位設(shè)置勞動時間薪酬政策薪酬水平保險福利薪酬增長薪資調(diào)查的類型商業(yè)調(diào)查 咨詢服務結(jié)構(gòu)的商業(yè)性服務 專業(yè)調(diào)查 行業(yè)機構(gòu) 美國管理協(xié)會AMA等 提供的行業(yè)和職業(yè)薪酬信息 政府調(diào)查 美國勞工局每年舉行三次調(diào)查 PATC 地區(qū)工資行業(yè)工資職業(yè)工資 薪酬管理的思考之五 薪資調(diào)查是確定企業(yè)薪酬水平的重要手段 3 選擇適合的薪酬體系1 年資工資制 以員工的年齡 服務年限 能力為薪酬建立標準 側(cè)重生活保障 提倡對企業(yè)的忠誠 生活費年齡本人工資 47 5 地域工資 8 7 親屬工資 20 7 年資服務年限年資工資 3 7 能力能力區(qū)分職務職務價值能力工資 19 4 成果工作績效 2 職務工資制 以崗位的重要性作為薪酬水平的依據(jù) 工作評價的結(jié)果決定不同崗位的工資差別 生活費年齡親屬工資及其他 6 5 年資服務年限年資工資 4 6 能力能力區(qū)分職務職務價值職務工資 86 9 成果工作績效能力工資 2 0 3 職能工資制 比職務工資制更注重職務執(zhí)行能力在薪酬獲得中的重要作用 生活費年齡親屬工資及其他 1 3 年資服務年限能力能力區(qū)分職能工資 97 7 職務職務價值職務津貼 0 5 成果工作績效生產(chǎn)津貼 0 5 薪酬管理的思考之六 選擇不同的薪酬體系體現(xiàn)了企業(yè)對人的價值的基本看法 4 確定薪酬結(jié)構(gòu)員工的收入是由不同的組成部分構(gòu)成的 企業(yè)不但要考慮員工的工資收入 同時 也必須考慮員工的福利 保險及其他收入保險與福利醫(yī)療保險養(yǎng)老保險失業(yè)保險人壽保險傷殘保險病假補助生育保險解雇資譴費非工作時間報酬假日節(jié)日休假事假加班 高層管理者特別福利金色降落傘 無理由解雇費 增補退休福利計劃人壽保險一次性退職金其他福利學費資助汽車保險會員資格住房津貼子女入托法律服務現(xiàn)金分紅醫(yī)療補助禮物饋贈貸款擔保儲蓄計劃交通補貼服務年限獎股票購買計劃自助餐式福利計劃限定總額 由員工自行選取福利待遇 企業(yè)各類員工的薪酬激勵計劃 一 高層管理人員的薪酬激勵 短期薪酬激勵計劃 獎勵依據(jù) 公司的整體效益指標 如凈利潤 投資收益率 支付股息總額等 支付方式 大多以現(xiàn)金方式立即支付 支付比例 最高級經(jīng)理人 相當于基本工資的50 60 第二層經(jīng)理人 相當于基本工資的40 45 第三層經(jīng)理人 相當于基本工資的35 40 第四層經(jīng)理人 相當于基本工資的30 35 一般員工 相當于基本工資的30以下 長期薪酬激勵計劃 A 保留 吸引優(yōu)秀的管理人員 B 使用于管理人員所需的現(xiàn)金支出達到最低 使?jié)撛诘默F(xiàn)金流出和收入損失降到最低 C 為管理人員提供一種比較優(yōu)惠的稅率來積累資本 D 確定高級經(jīng)理的獎勵時 擺脫對股票市場的依賴關(guān)系 長期獎勵的方式 認股期權(quán)限定性股權(quán)獎金銀行 股票期權(quán)與員工激勵 期權(quán) 經(jīng)理人與所有者通過和約的形式以雙方約定的價格購進未來一定時期 3 5年 內(nèi)公司股份的權(quán)利 這一購買過程叫行權(quán) 約定的購買價格叫行權(quán)價格 行權(quán)期 一般第一年為等待期 以后行權(quán)期內(nèi)分期購買 經(jīng)理人收益為企業(yè)的增值與保值 如 企業(yè)每股凈資產(chǎn)是1元人民幣 三年以后 經(jīng)理人以當期 現(xiàn)在 約定價格購買10萬股 期權(quán) 這是一個和約 經(jīng)理人收益 每股凈資產(chǎn)增加量 3 1 10萬 20萬授予的時機 受聘 升職和年度考核 特殊情況也可授予 股票來源 1 發(fā)行時預留 2 增資擴股的發(fā)式獲得 3 大股東出讓 4 股市回購 行權(quán)價格 根據(jù)情況確定 行權(quán)數(shù)量 公司股本的10 CEO 10 的25 期權(quán)的歷史20年代員工持股計劃 ESOP 20年的流行 大蕭條時期股市受挫 股價下跌 ESOP受到打擊 1952年美國菲澤爾公司首次推行期權(quán) 70年代 美國參議院金融委員會將ESOP作為養(yǎng)老金計劃的一種方式納入法律 80年代 ESOP和股票期權(quán)普遍推行 如 微軟80 員工持股 MBA以85 的市場價格購買現(xiàn)期股票 股權(quán)激勵機制 股票期權(quán) 期權(quán)收入與工資之比 3 1 儲蓄 股票參與計劃 員工以低于市場價格購買公司股票 保證員工無論股價上漲 下跌 至少獲得15 的收益 股票持有計劃 股票升值時有收益 受限股票計劃 持有人出售股票有一定的限制 1 股票上漲到一定目標價位 2 不可轉(zhuǎn)讓 3 公司有權(quán)回購 虛擬股票計劃 沒有所有權(quán) 享有股票增值收益和分紅權(quán) 股票增值權(quán) 規(guī)定時間內(nèi) 規(guī)定數(shù)量的股票增值收益 無分紅權(quán) 中國企業(yè)的持股方式 部分股權(quán) 如有分紅權(quán) 但不能轉(zhuǎn)讓 不能出售 優(yōu)先股 擁有股東的所有權(quán)利 如分紅權(quán) 投票權(quán) 資產(chǎn)占有權(quán) 但有限制 普通股 股東權(quán)力 期股 經(jīng)理人達到要求 以某種方式給你股份 股票期權(quán) 以和約的方式確定經(jīng)理人有獲得股票的權(quán)力 經(jīng)理人有行權(quán)的自由 現(xiàn)實的形式 部分股權(quán) 優(yōu)先股 普通股 未來的形式 期股 股票期權(quán) 通行的持股途徑 內(nèi)部職工股 以股份制的方式組建公司 債轉(zhuǎn)股 如 美國西北航空公司 無償贈送 老板的意愿 員工購買 老板給 員工買 分步收購 聯(lián)想模式 經(jīng)理人買斷 如 四通公司的MBO 經(jīng)理人收購 期股 如 武漢國有資產(chǎn)投資公司 風險收入 30 現(xiàn)金 70 股票股票期權(quán) 必須是上市公司 股票的來源有法律障礙 虛擬股權(quán) 仿真設(shè)計 以企業(yè)凈資產(chǎn)增量作為虛擬股權(quán) 實施股票期權(quán)的幾個條件 法律 政策環(huán)境資本市場的完善機構(gòu)的建設(shè) 如 股份的托管問題 社會化的職業(yè)經(jīng)理人市場 規(guī)范的公司結(jié)構(gòu) 產(chǎn)權(quán)明確 股東會 董事會 監(jiān)事會等 績效評價體系 高層管理人員的股票期權(quán)計劃包括以下六方面要素 1 如何確定每年股票期權(quán)的執(zhí)行價格 期權(quán)執(zhí)行價格一般由兩種方法決定 在預先確定執(zhí)行價格 根據(jù)業(yè)務計劃中預測 或根據(jù)行業(yè)指數(shù)確定 2 如何確定股票期權(quán)的行使期限和有效期限 期權(quán)的有效期一段為10年 強制持有期為3 5年不等 期權(quán)執(zhí)行日期的確定也有兩種方法 在獲得日可執(zhí)行或獲得后遞延執(zhí)行 3 如何確定股票薪酬計劃的參與者 國際大公司的股票薪酬計劃參與者有日益擴大的趨勢 從原來僅授予總裁等幾個關(guān)鍵職位發(fā)展到目前包括高層管理人員 董事 中層管理人員 外籍專家 咨詢?nèi)藛T或律師等多元化的參與主體 4 如何確定每年股票期權(quán)的數(shù)量 有三種方法 第一種方法是利用金融市場 第二種方法是將期權(quán)的數(shù)量由所需達到的目標決定 第三種方法是利用經(jīng)驗公式 5 如何確定控制權(quán)變動時的保護條款 股票薪酬計劃還包括控制權(quán)變動時的保護條款 即當公司發(fā)生兼并 外部收購 資產(chǎn)出售 董事會變更 破產(chǎn) 解散時保留股票期權(quán)有效性的條款 一般公司在發(fā)生控制權(quán)變動時 由專門委員會決策是否保留期權(quán)持有者的權(quán)力 6 如何具體實施股票期權(quán)計劃 一般有兩種不同的股票期權(quán)實施計劃 第一 股票轉(zhuǎn)讓 當高級管理人員實施股票期權(quán)時 股票從股東到高級管理人員的股票實物轉(zhuǎn)讓 第二 虛有股權(quán) 即在出售時給予高級管理人員相當于股價的現(xiàn)金 在執(zhí)行期給予高級管理人員相當于股票期權(quán)的現(xiàn)金 具體實施辦法是 在年初或財政年度之初 由公司的資金部門從市場上回購公司股票或增發(fā)新股 以為本年度可能的高級管理人員行使期權(quán)做準備 當高級管理人員行權(quán)時 資金部門賣出所持有的股票 并按期權(quán)條款將盈余以現(xiàn)金形式支付給高級管理人員 高層管理人員的薪酬機制為四大類 1 基本工資 薪酬中的固定部分 一般由個人資歷或職位決定 其缺點是激勵作用弱 使高層管理人員更注重短期行為 2 業(yè)績獎金 業(yè)績薪酬的一種形式 根據(jù)業(yè)績或特定目標的完成情況確定實際給予金額 一般一年發(fā)放一次 其優(yōu)點是 風險低并具相當?shù)募钭饔?缺點是 當公司業(yè)績不佳時 獎金超于平均 當利潤高時公司需承擔較大現(xiàn)金成本 3 股票贈予 根據(jù)業(yè)績達到情況 對高層管理人員贈予公司股票 其優(yōu)點是 激勵力度大 并具有鎖住員工的效果 缺點是 對管理人員沒有負面影響 未完全達到使公司管理人員與股東利益一致的作用 4 股票期權(quán) 贈予管理人員在規(guī)定時間和規(guī)定價格購入公司股票的權(quán)利 其優(yōu)點是 激勵力度大 使管理人員與股東的利益相一致 缺點是 對公司管理人員來說具有風險 不完全是通過自己努力就可以直接達到高收益 美國前150家大公司總裁的薪酬構(gòu)成 股票期權(quán)為48 其他股票薪酬形式占11 業(yè)績獎金占23 基本工資占18 高層管理人員股票期權(quán)應綜合考慮 股東利益高層管理人員的利益監(jiān)管 法律要求 有效的激勵計劃 利益激勵三個問題 員工應獲得什么樣的薪酬 為這份薪酬員工應付出多少勞動 員工能付出多少勞動 有效激勵利益回報機制 激勵性薪酬計劃的優(yōu)點 激勵措施關(guān)注員工在特定績效目標上的努力 為培育重要員工和獲得企業(yè)利益提供激勵 激勵的支付是與結(jié)果的實現(xiàn)聯(lián)系在一起的變動成本 而基本工資是與產(chǎn)出相關(guān)的固定成本 激勵性薪酬與工作績效直接相關(guān) 如果達到績效目標 數(shù)量和質(zhì)量 就應該支付激勵性薪酬 相反 就不支付這種激勵性薪酬 當個人報酬基于團隊成果時 激勵措施鼓勵團隊工作和業(yè)務單位之間的合作 激勵是在那些創(chuàng)造成功的員工之間分配利益的一種方式關(guān)鍵 員工薪酬體現(xiàn)他們個人績效和團隊績效的動態(tài)平衡 1 計時制員工的物質(zhì)激勵建立在生產(chǎn)產(chǎn)品的件數(shù) 特定績效目標的實現(xiàn)情況或作為整體考慮的組織生產(chǎn)率的提升的基礎(chǔ)上 計件工資制直接計件超額計件 缺點不利于建立提倡合作 創(chuàng)造性或問題解決的企業(yè)文化難于確定合理的計件工資率不適用情況質(zhì)量比數(shù)量更重要時技術(shù)變化頻繁時交叉培訓被認為有助于增加計劃安排的靈活性時 個人獎金向做出更多努力的員工提供更多報酬 是基本工資的一種補充獎金的確定個人生產(chǎn)的產(chǎn)品單位數(shù)量成本的節(jié)約質(zhì)量的提高其他績效標準 集體計件制在達到或超過生產(chǎn) 工作 標準時 所有小組成員都會得到獎金的激勵計劃優(yōu)點 支持合作和團隊文化傾向于減少員工間的不利競爭鼓勵員工的交叉培訓缺點 一部分員工認為自己的貢獻大于回報限制績效的壓力搭便車現(xiàn)象 標準工作小時計劃按照在標準時間內(nèi)完成工作的情況制定工資的激勵計劃少于標準工作時間完成工作仍可獲得標準工作工資要求對工作質(zhì)量進行控制 2 一般管理人員的激勵 績效報酬增長建立在績效基礎(chǔ)上的薪酬提升 需要對一般管理人員的工作績效進行明確界定 同時 這種提升應該隨績效的下降而停止支付 一次性支付績效報酬不計入基本工資的一次性支付績效報酬計劃使薪酬增長計劃更加靈活和易于控制 相關(guān)問題可用于該計劃的資金可能不足以理想的提升員工工資經(jīng)理們可能缺乏正確定義和衡量員工績效的標準 績效報酬標準可能模棱兩可員工可能不相信他們的薪酬與自己的努力和績效有關(guān) 他們可能無法區(qū)分基于績效的工資增長和其他原因的工資增長員工可能認為 盡管有正規(guī)的績效報酬計劃 但組織的政策是決定績效報酬決策的最重要因素經(jīng)理與員工之間可能缺乏信任與合作有證據(jù)表明 一攬子 績效報酬計劃并不能提高較高層次員工的績效 3 銷售人員的激勵 特殊需要銷售工作的高競爭性特征導致對銷售人員的物質(zhì)激勵的廣泛運用各種銷售工作的差異性導致激勵體系固有的復雜性類型直接工資計劃直接傭金計劃工資傭金復合計劃 工資傭金復合計劃的優(yōu)點恰當?shù)膫蚪鸨壤梢允惯@一計劃起到直接工資計劃和直接傭金計劃的各種優(yōu)點提供更大的靈活性 有助于企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化可以根據(jù)銷售額確定最有利的銷售費用比例除銷售量以外 銷售人員有動力去實現(xiàn)公司特定的市場目標 4 專業(yè)技術(shù)人員的激勵 為技術(shù)人員提供雙軌制薪酬計劃 以保證其收入與管理人員達到同一水平 職業(yè)曲線 成熟曲線 經(jīng)驗或工作表現(xiàn)的基本點 作為專業(yè)技術(shù)人員提升工資的依據(jù) 專業(yè)技術(shù)人員的成熟曲線 月薪獲得學位后的年數(shù) 表現(xiàn)突出表現(xiàn)一般表現(xiàn)較差 7000600050004000300020001000 0481216202428 5 中高層管理人員的激勵 薪酬構(gòu)成基本工資短期激勵或獎金長期激勵獎金或股票期權(quán)津貼薪酬確定 中高層管理人員的相對稀缺性導致其決定的主要依據(jù)是建立在企業(yè)規(guī)模 銷售額或行業(yè)分類基礎(chǔ)上的薪酬調(diào)查 短期獎勵 激勵性獎金以其個人對企業(yè)的貢獻為基礎(chǔ)評價標準企業(yè)總利潤股東投資回報率之上的利潤百分比年度利潤計劃中高層管理人員和董事會之間所達成的協(xié)議目標的實現(xiàn)情況營運尺度與傳統(tǒng)財務手段的聯(lián)系 綜合計分卡支付形式現(xiàn)金股權(quán) 長期激勵股價價格升值計劃限制性股權(quán)制 現(xiàn)金計劃股票期權(quán)限制性股權(quán)股票升值權(quán)利限制性現(xiàn)金股權(quán)購買計劃影子股權(quán)基于績效的權(quán)利績效單位績效股公式化價值權(quán)利紅利單位 津貼與福利最普遍的福利項目占被訪問公司的百分比公司汽車54 5補充性員工退休計劃 SERP 51 9雇傭合同37 0免費體檢36 4鄉(xiāng)村俱樂部會員資格34 1控制安排的變動32 0移動電話31 8個人財務咨詢29 5董事與執(zhí)行官保險28 8公司支付的停車費25 8 6 團隊與組織激勵計劃 收益分享計劃按照預先確定的反映生產(chǎn)率和利潤率改善的公式 員工和企業(yè)分享財務受益的計劃利潤分享計劃雇主支付的 全體員工都能獲得的以組織利潤為基礎(chǔ)的當期或延遲支付獎勵可以為員工提供通過為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻而增加收益的機會分享標準 凈利潤的20 25 員工不可控制因素對利潤的影響限制了這一計劃的實施 員工持股計劃 ESOPs 出于雇員購買本公司股票的目的 公司將它的股票投入到一個已建立的信托賬戶中形式股權(quán)獎金計劃杠桿計劃 相關(guān)問題非上市公司員工持股的套現(xiàn)問題來自于這些計劃的退休收入越多 退休員工對于公司股票價格的依賴程度就越高 將來的退休員工受股市波動的影響將超過受管理層決策失誤的影響員工將承擔企業(yè)破產(chǎn)的風險盡管員工有大量的潛在收益 但是 員工持股計劃的設(shè)計有時是置該計劃與風險之中的方式設(shè)計的 四種特殊的團隊獎勵計劃斯坎倫計劃 利用員工與管理層在成本降低方面取得進展的獎勵計劃員工應該提出一些提高生產(chǎn)率的想法和建議 并因其建設(shè)性的努力而得到公司的獎勵建議流程 流程評估影響書各部門的建議審查績效以確定盈利或虧空審查整個程序讓高層管理人員知道 流程選擇建議追蹤建議與員工討論建議實施建議 管理層的評估 巡視委員會 生產(chǎn)部門委員會 個人建議 問題確認 拉克爾計劃 產(chǎn)量份額計劃 建立在小時工作雇員總收入及其創(chuàng)造的生產(chǎn)價值的歷史性關(guān)系基礎(chǔ)上的獎金激勵計劃如 產(chǎn)量價值增長1 員工得到相當于總工資1 的獎勵 集體收益分享計劃由于工作團隊整體生產(chǎn)率的提高 而不是因為節(jié)約 團隊和企業(yè)分享因績效提高所產(chǎn)生的收益風險收益計劃把員工一定比例的基本工資置于一定的風險之上 如果工作績效提高 則獲得超過一般意義的總報酬 包括低于平均水平的基本工資 風險報酬和獎勵報酬 管理者如何解決公平問題 管理公平需要解決兩個方面的問題 員工與組織的關(guān)系員工與組織保持公平的心理和經(jīng)濟契約員工與員工的關(guān)系員工之間的公平比較來自于組織內(nèi)部和組織外部的同時比較 1 員工與組織的心理和經(jīng)濟契約 心理契約 員工對組織的投入 包括貢獻和期望 的條件 員工同意給予一定的忠誠 創(chuàng)造力 和額外的工作努力 作為交換 員工除了對組織有經(jīng)濟報償?shù)钠谕酝?他們還希望得到工作安全感 公平合理的等于 人的尊嚴 良好的人際關(guān)系 以及組織支持他們實現(xiàn)發(fā)展的愿望 經(jīng)濟契約 員工以時間 才智 能力和努力工作換取薪酬 休息和適當?shù)墓ぷ鳁l件 員工 期望收益希望有所貢獻 心理契約 經(jīng)濟契約 員工 期望滿足高工作績效高工作滿意度繼續(xù)效力于組織期望不能滿足低工作績效低工作滿意度可能離職 組織 期望滿足留住員工可能提升期望不能滿足矯正行為 懲罰可能辭退 組織 期望收益提供報償 員工與組織的契約模型 兩個基本假設(shè)個人在評價他們的社會關(guān)系和地位時是以經(jīng)濟的獎賞或報酬為基點的個人的公平感來自于社會的比較過程 而且這種比較不僅是個人的絕對或縱向比較 還取決于個人與他人之間的相對或橫向比較 2 公平管理 基本模式個人他人 或一個群體 產(chǎn)生 結(jié)果 產(chǎn)出 結(jié)果 OO1投入投入II1 不公平感產(chǎn)生的條件 A增加投入A要求減少產(chǎn)出B減少投入B要求增加產(chǎn)出A或B改變比較體系A(chǔ)或B分開其他方式 QAQBIAIB QAQBIAIB 公平與不公平感的調(diào)整公平的比較對象有三個體系 某一特殊的個人某一參考群體一般的標準當個人感到不公平時會做出以下行為上的調(diào)整 改變個人的付出或行為的投入尋求更多的個人所得或報酬歪曲對個人付出或所得的解釋改變比較的體系 薪酬管理的思考之七 員工的收益是通過多種形式體現(xiàn)的 其中 獎勵和福利計劃尤為重要 四 工作評價的方法 工作評價的方法 工作評價 是工作分析的延伸 依據(jù)工作分析的結(jié)果 通過對工作本身難易程度 責任大小 環(huán)境及相對價值進行判斷 以次作為確定工作崗位工資等級的標準 報酬因素 是哪些因素決定了工作崗位的價值 公平的目的 1 每位員工的工資與其他員工的工資是可比的 2 每位員工的工資在一個類似的工作范圍內(nèi)是可比的 1 工作排列法將工作按價值的大小 重要性等標準排隊比較 2 工作分類法 職位分類法 1 所有的職位分成幾組 2 每組中包含的職位相似稱為 類每組中包含的職位除復雜度外 其他方面均不同稱為 級3 美國實行的分類因素 報酬因素 工作的復雜度和靈活度 接受和實施的監(jiān)督 人際 工作關(guān)系的特點 要求的創(chuàng)造性 承擔的責任 需要的判斷能力 要求的知識 所需的經(jīng)驗 4 根據(jù)分類因素對工作 職位 進行分類 如 GS 1級 普通1級 包括那些只需照章辦事 處于直接監(jiān)督之下 很少或幾乎無需獨立判斷的崗位 1 辦公室 商業(yè) 財務方面最簡單的例行工作 2 在專業(yè) 科研 技術(shù)領(lǐng)域中不具技術(shù)要求的基礎(chǔ)工作 文員秘書出納實驗員等GS 10級電工機工焊工等 如 把工作分為三個水平 非熟練的 半熟練的和熟練的 限定如下 工作分類法的基本程序 1 分析公司的工作內(nèi)容 2 理順公司的組織結(jié)構(gòu) 3 確定部門責任和工作崗位 4 為每一個職位制定工作說明書 5 選擇并確定分類因素和一定數(shù)量的等級 6 確定每個等級的限定條件和技能水平要求 7 成立一個工作評價委員會評價每一個工作 并把被評價后的工作納入比較相近的級別中 8 確定每一個級別的工資率 9 核定工資等級系統(tǒng) 開始執(zhí)行新的工資體系 3 因素比較法量化的各種評價方法1 從所有的工作中找出15 20個 關(guān)鍵職務 2 確定報酬因素 如 智力因素技術(shù)要求工作復雜性責任工作環(huán)境體力等3 每個報酬因素確定等級和薪金數(shù)額 如 責任1級2級3級20元15元10元4 每個崗位按報酬因素和相應的薪金額定工資總額 4 因素計點法 點薪制 原則與因素比較法大致相同 操作更為細致 重要特征為 對報酬因素進行權(quán)重分配 并配以點數(shù)計量 實施步驟 1 確定需評價的崗位 2 搜集職位信息 職位分析 職位描述 職位說明書 3 確定評價因素 報酬因素 如 責任知識與技能努力程度工作環(huán)境 4 給評價因素定義 如 努力程度 工作完成對執(zhí)行者智力 體力和努力的要求 5 評價因素細分子因素 如 責任 風險控制的責任 指導監(jiān)督的責任組織人事的責任等6 子因素定義 劃分等級 如 風險控制的責任 指在不確定條件下為保證工作順利完成所擔負的責任 責任的大小由失敗后的損失作為判斷依據(jù) 等級評分 1 無任何風險0 2 僅有一些小的風險 一旦發(fā)生問題 不會給公司造成多大影響20 3 有一定的風險 一旦發(fā)生問題 給公司所造成的影響能明顯感覺到 40 4 有較大的風險 一旦發(fā)生問題 會給公司帶來較嚴重的損害 60 5 有極大風險 一旦發(fā)生問題 對公司造成的影響不僅不可挽回 而且會致80使公司經(jīng)濟危機乃至倒閉 5 確定評價因素記分總數(shù) 即總點數(shù) 如 總點數(shù)為1000分 6 確定評價因素的比重并配點 評價因素權(quán)重點值責任40 400知識和技能30 300努力程度20 200工作環(huán)境10 100合計100 1000 7 確定子因素的比重并配點如 責任細分 400點 風險控制的責任5級80分成本控制的責任6級40分指導監(jiān)督的責任6級40分內(nèi)部協(xié)調(diào)的責任5級30分外部協(xié)調(diào)的責任5級30分工作結(jié)果的責任6級40分組織人事的責任5級40分法律方面的責任5級70分決策的層次5級30分 8 根據(jù)評價因素的權(quán)重 分數(shù)對職務進行評價 9 確定工資等級 5 技能工資制根據(jù)工作對知識的廣度 深度和類型的要求 而不是根據(jù)崗位確定工資 1 能力測驗 能力與工作的符合程度 2 工資隨工作變化調(diào)整 3 資歷與工資無關(guān) 4 提供更多的發(fā)展機會 有能力 機會就多 6 市場定價工資制根據(jù)職位要求 勞動力市場價格確定工資 薪酬管理的思考之八 應用工作評價的方法確定薪酬體系是一項復雜的技術(shù)操作 同時 也是非常有效的 五 形成薪酬體系 形成薪酬體系 通過職位分類確定崗位類別通過工作分析確定崗位職責通過工作評價確定崗位價值建立工資體系體現(xiàn)崗位分配通過薪酬制度完成薪酬管理 附表 職級與職等 等級薪酬體系 六 薪酬管理 薪酬管理 幾項基本原則1 讓員工理解改變當前薪資體系的必要性2 讓員工了解工作評價的程序 方法和建立一個什么樣的薪資體系3 強調(diào)工作評價的結(jié)果不會影響員工目前的工作 4 新的薪資體系將對員工起到更有效的激勵作用 薪資體系將更為合理 5 工作評價的是工作 而不是員工 6 組織中每一項工作與其他工作都是可比的 7 薪資的等級是由工作的價值決定的 而薪資是由薪資等級確定的 8 通過建立工作的比例關(guān)系確定薪資的比例關(guān)系 9 強調(diào)工作評價將不確定工作的數(shù)量 不衡量員工的能力 不是為了削減工資的水平 10 確定的薪酬體系應高于平均水平 11 薪酬體系應包括一系列福利計劃 視員工為企業(yè)的長期的投資 12 薪酬體系的建立應適應勞動力市場變化的需求