項目進度管理辦法.doc

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*發(fā)展股份有限公司 項目進度管理辦法 （修訂） *發(fā)展股份有限公司 二O一四年一月 目 錄 第一章 總 則 3 第二章 釋義 4 第三章 進度管理體系 6 第四章 計劃的編制與審批 6 第五章 進度計劃過程控制 7 第六章 獎懲辦法 8 第七章 進度應(yīng)急預(yù)案 9 第八章 附 則 20 第一章 總 則 第一條 目的 為規(guī)范公司項目進度管理，明確工作標準及流程，加強過程管控，促使進度計劃落實，實現(xiàn)既定的生產(chǎn)目標以保障公司的經(jīng)營計劃，特制定本辦法。 第二條 范圍 本“辦法”適用于公司所有開發(fā)項目。 第三條 組成 本辦法包括總則、釋義、進度管理體系、進度計劃編制及審批、進度計劃執(zhí)行、獎懲辦法、應(yīng)急預(yù)案、附則。 第二章 釋 義 （一）公司 *發(fā)展股份有限公司，簡稱“公司”或“總部”。 （二）各公司 *發(fā)展股份有限公司下屬開發(fā)類分/子公司。 （三）開發(fā)節(jié)點 項目開發(fā)過程的階段控制點，進度計劃分為三級，即一級節(jié)點（生產(chǎn)計劃）、二級節(jié)點、三級節(jié)點。各分級節(jié)點及標準見附件一、二、三。 （四）標準工期 根據(jù)公司業(yè)務(wù)分布區(qū)域及氣候特點結(jié)合公司項目開發(fā)經(jīng)驗，確定公司的標準工期。具體標準工期見附件四 （五）進度預(yù)警 根據(jù)項目實際進度與公司生產(chǎn)計劃對比，結(jié)合標準工期對后續(xù)進度節(jié)點形成的預(yù)估預(yù)判結(jié)果。 （六）節(jié)點達成率 按進度計劃要求，提前完成或正負*天（一級節(jié)點10天、二級節(jié)點5天、三級節(jié)點3天）內(nèi)完成的節(jié)點比例。 （七）節(jié)點完成率 按進度計劃要求，在統(tǒng)計期間內(nèi)（月度、季度、年度）完成的節(jié)點比例。 第三章 進度管理體系 第四條 定義 進度管理實行總公司、分/子公司、項目部三級管控模式，通過落實各級進度計劃，來保證年度進度目標。生產(chǎn)計劃（即一級節(jié)點）是進度管理的綱領(lǐng)性文件，是二、三級節(jié)點的控制性計劃，總部主控一級節(jié)點、檢查二級節(jié)點、監(jiān)督三級節(jié)點，分公司主控二級節(jié)點、檢查三級節(jié)點，項目部主控三級節(jié)點。 生產(chǎn)副總裁通過組織利用總分/子公司的管理資源，負責管理、監(jiān)督公司整體進度。公司工程中心總經(jīng)理、計劃管理部是具體質(zhì)量標準的制定人和執(zhí)行人，負責對各公司的進度管理行為及結(jié)果實施監(jiān)管。分/子公司是項目進度控制的主體，生產(chǎn)副總和項目經(jīng)理在進度管理方面負主要責任。 第五條 組織結(jié)構(gòu)  　 一級 二級 三級 總公司 主控 檢查 監(jiān)督 分/子公司 —— 主控 檢查 項目部 —— —— 主控 第四章 進度計劃編制與審批 第六條 編制標準及流程 （一）編制標準 1、生產(chǎn)計劃依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃并結(jié)合銷售、財務(wù)資源情況進行編制。過程中須按統(tǒng)一模板進行填寫，內(nèi)容應(yīng)包含項目各批次的具體樓棟號、層數(shù)、面積等，其中層數(shù)以當期批次中最高層數(shù)為準，面積以地上可售面積為準，不含地下室、車庫在內(nèi)的地下面積。 2、項目批次劃分原則單批次面積不低于6萬平米（或6棟單體），單體層數(shù)相近為宜符合公司年度經(jīng)營計劃，并滿足公司“不斷檔、不積壓”的開發(fā)要求。 3、各級節(jié)點計劃須符合“標準工期”要求，對于公司經(jīng)營有特殊需求的項目則須按具體要求編制。 4、針對新項目如公司無其他要求則應(yīng)執(zhí)行“7天批定位、15天報冊、45天批規(guī)劃、100天開工、200天開盤、開盤前15天樣板間亮相”的要求進行編制。 5、各級節(jié)點計劃中，下級計劃是上級計劃的分解，下級計劃不得突破上級計劃。 （二）編制及審批流程 1、生產(chǎn)計劃（一級節(jié)點計劃） 由分/子公司編制，于每年12月15日或公司經(jīng)營計劃會召開前15天完成并上報公司計劃管理部。分/子公司上報生產(chǎn)計劃，須以O(shè)A形式，由各公司工程部提起，經(jīng)分/子公司生產(chǎn)副總、總經(jīng)理審批，內(nèi)容應(yīng)包含EXCEL版生產(chǎn)計劃以及編制說明。 公司計劃管理部結(jié)合營銷、財務(wù)系統(tǒng)需求，對各公司生產(chǎn)計劃初步審核并及時反饋各公司，隨后統(tǒng)合成公司年度生產(chǎn)計劃，呈公司工程中心總經(jīng)理、公司生產(chǎn)副總裁審批，待公司經(jīng)營計劃會審議通過后，由公司生產(chǎn)副總裁簽發(fā)執(zhí)行。 2、二級節(jié)點計劃 由分/子公司編制，于生產(chǎn)計劃下發(fā)后14天內(nèi)完成并報送公司計劃管理部。分/子公司上報二級節(jié)點計劃，須以O(shè)A形式，由各公司工程部提起，經(jīng)分/子公司生產(chǎn)副總審批，內(nèi)容應(yīng)包含EXCEL版二級節(jié)點計劃以及編制說明。 公司計劃管理部7天內(nèi)完成二級節(jié)點計劃審批，反饋執(zhí)行。 3、三級節(jié)點計劃 由項目部編制，原則上應(yīng)于項目批次啟動后14天內(nèi)，最晚項目批次實際開工前14天完成并報送計劃管理部備案。項目部上報三級節(jié)點計劃，須以O(shè)A形式，經(jīng)分/子公司工程部、生產(chǎn)副總審批后執(zhí)行。 4、進度計劃編制及審批流程圖： 第七條 新土地項目計劃審批 針對年內(nèi)新土地項目，公司項目啟動會召開后對項目開發(fā)計劃書中開發(fā)節(jié)奏審核通過后，分/子公司須3天內(nèi)完成生產(chǎn)計劃編制并上報公司計劃管理部，總部7天內(nèi)完成審批并下發(fā)執(zhí)行，流程同上。 第八條 計劃調(diào)整 （一）生產(chǎn)計劃調(diào)整 生產(chǎn)計劃作為綱領(lǐng)性文件，一經(jīng)審定下發(fā)，各公司無權(quán)擅自修改，如需調(diào)整須符合以下兩種形式。 1、統(tǒng)一調(diào)整，即根據(jù)年度經(jīng)營計劃的完成情況，為滿足年度經(jīng)營需求，由公司牽頭進行的統(tǒng)一調(diào)整。主要體現(xiàn)在年中調(diào)整，由項目委員會提出調(diào)整要求，公司計劃管理部按要求進行統(tǒng)一調(diào)整，經(jīng)公司工程中心總經(jīng)理審核、公司生產(chǎn)副總裁審批后下發(fā)實施。 2、臨時調(diào)整，即對個別項目生產(chǎn)計劃的調(diào)整。 （1）、按公司經(jīng)營需求，由總部或分/子公司對個別項目批次提出的緩開、停開、加開要求而進行的調(diào)整。分/子公司上報調(diào)整申請，分別由公司計劃管理部、工程中心總經(jīng)理、銷售中心總經(jīng)理、營銷副總裁、生產(chǎn)副總裁簽批后實施。 （2）、當生產(chǎn)計劃執(zhí)行過程中，確因不可抗力因素或其他特殊情況造成事實延期且后續(xù)關(guān)鍵節(jié)點（開盤、竣工、交房節(jié)點）無法通過追趕工期實現(xiàn)的，由分/子公司調(diào)整并內(nèi)部審定后，報公司計劃管理部審核，經(jīng)公司工程中心總經(jīng)理、生產(chǎn)副總裁審批通過后實施。針對所調(diào)整后的批次，公司首先會依據(jù)公司制度對相關(guān)人員予以處罰后再進行調(diào)整。 （二）二、三級節(jié)點的調(diào)整 生產(chǎn)計劃調(diào)整下發(fā)后，須按本辦法第六條要求，對二、三級節(jié)點重新修訂。 第五章 進度計劃執(zhí)行 第九條 執(zhí)行要求 各級管理人員須通過加強項目開發(fā)中的過程控制和督導(dǎo)力度，促使各級計劃有效落實來實現(xiàn)年度生產(chǎn)目標。 第十條 開工報審 項目車庫開工，分子公司須在具備開工條件后，開工前15日內(nèi)完成開工備案報審表并上報至公司計劃管理部，由公司生產(chǎn)副總簽發(fā)開工令，分/子公司取得開工令后方能開工。（詳見附件五）。 第十一條 合同的執(zhí)行 （一）分/子公司須確?？偘贤s定的開工日期30日前具備總包進場條件、15天完成總包進場，“總包進場條件”包含但不限于完成三通一平；完成總包進場，包含但不限于現(xiàn)場臨建搭設(shè)完成、項目部主要管理人員到崗，前期施工機械到位?？偘凹追职鼏挝贿M場以后，分/子公司須在開工前完成對其合同及工期交底，并留存交底資料備查。施工單位在施工期間，分/子公司要積極協(xié)助配合施工單位的履約行為，及時解決施工過程中的各種問題。 （二）分/子公司嚴格按合同支付項目進度款，且支付額度與項目進度以及合同要求相匹配，禁止出現(xiàn)超付（提前支付）、無原由拖延支付現(xiàn)象，凡出現(xiàn)不能按期支付進度款情況須在付款節(jié)點3日前，上報總部計劃管理部備案。分/子公司工程管理部應(yīng)對工程付款時的節(jié)點狀況進行審核，并負責與總部計劃管理部對接。 在合同履約期間不得隨意終止合同，如必須要終止合同，則必須要經(jīng)請示批準后方能實施。 （三） 分/子公司在執(zhí)行生產(chǎn)計劃過程中，針對冬歇、春節(jié)停工須在項目停工14天前完成停工報告并報送計劃管理部備案，經(jīng)公司工程中心總經(jīng)理總審批通過后，方可實施。停工報告中須涵蓋項目批次當前的進度狀況、農(nóng)民工工資處理情況、停/復(fù)工計劃及相應(yīng)的保障措施等。 （四）分/子公司與總分包簽訂合同中須包含保證農(nóng)民工工資發(fā)放條款并監(jiān)督落實。 第十二條 進度預(yù)警執(zhí)行 （一）、公司計劃管理部負責督導(dǎo)生產(chǎn)計劃的落實，負責對生產(chǎn)計劃的執(zhí)行情況進行合理評級，根據(jù)評價結(jié)果，將會對項目批次的落實情況予以預(yù)警。進度評價結(jié)果也將成為對分/子公司相關(guān)責任人處罰的依據(jù)。 預(yù)警中綠色代表與生產(chǎn)經(jīng)營計劃比較，進度相符或提前； 黃色代表與生產(chǎn)經(jīng)營計劃比較，落后但不影響下一時間節(jié)點； 橙色代表與生產(chǎn)經(jīng)營計劃比較，進度落后影響下一時間節(jié)點，但不影響單體竣工或交房； 紅色代表與生產(chǎn)經(jīng)營計劃比較，落后較多，且影響到單體竣工或者交房目標實現(xiàn)的最嚴重情況。 （二）結(jié)合實際情況，如分/子公司發(fā)現(xiàn)影響進度的隱患存在，自身又很難克服，需要公司協(xié)調(diào)解決的，應(yīng)及時向公司計劃管理部書面說明情況，由公司生產(chǎn)副總裁指示公司相關(guān)職能部門協(xié)助分/子公司解決，必要時會視隱患原因及造成后果上報公司項目委員會。 （三） 如公司發(fā)現(xiàn)影響項目進度的隱患存在，而分/子公司又沒有制定好應(yīng)對措施且未向總部計劃管理部說明情況，針對可能出現(xiàn)的進度問題，公司計劃管理部將向項目所在分/子公司發(fā)出進度預(yù)警通知，分/子公司須以書面形式說明情況，由公司生產(chǎn)副總裁指示公司相關(guān)職能部門協(xié)助分/子公司解決，必要時會視隱患原因及造成后果上報公司項目委員會。同時，公司會依據(jù)公司制度對相關(guān)人員予以處罰。 第十三條 會議制度執(zhí)行 （一）現(xiàn)場進度管理會，即各分/子公司為加強進度管理，應(yīng)組織召開的進度交底、進度協(xié)調(diào)會、內(nèi)部聯(lián)查等，作為分/子公司的甲方進度管理行為，總部須對其進行監(jiān)督、檢查。 （二）視頻會議，即由總部計劃管理部定期組織召開的生產(chǎn)建設(shè)視頻會議，利用會議平臺來及時反饋項目建設(shè)情況、解決存在的各種問題。各公司上報資料要求實事求是，保證現(xiàn)場信息的真實性。 （三）副總經(jīng)理述職會，即年中、年末由公司總部組織召開的生產(chǎn)副總述職會議，目的總結(jié)上半年、年度計劃完成情況以及明確下階段工作思路及方向。 第十四條 過程控制執(zhí)行 （一）進度月報 分/子公司要針對各級進度計劃所涉及的工作內(nèi)容，制定進度控制執(zhí)行辦法，采取細致有效的進度控制措施，按要求編寫《工程進度月報》（詳見附件六），及時總結(jié)進度管理經(jīng)驗、及時發(fā)現(xiàn)和解決進度問題，以保障進度目標的實現(xiàn)。 (二)施工日志 項目管理過程中，與各參建方的往來文件應(yīng)登記造冊，對重要事項應(yīng)留存各方簽字的文字記錄，過程資料應(yīng)能及時、真實反映進度情況。分子公司對應(yīng)項目（批次）工程師每天應(yīng)記錄項目日志，對重要節(jié)點做好影像資料留存?zhèn)洳椤? (三)過程證件 項目進展完成階段性成果，取得相關(guān)證件及時上報公司計劃管理部，如：規(guī)劃許可證、施工許可證、預(yù)售證、樁基驗收合格報告、基礎(chǔ)驗收合格報告、主體驗收合格報告、竣工驗收報告、竣工備案等過程資料。過程資料取得三日內(nèi)上報公司計劃管理部備案。 (四)重點日報 公司計劃管理部根據(jù)分/子公司項目進展情況，對重點關(guān)注項目中，在開盤、交房方面存在較大壓力的項目實行日報制度，分/子公司及項目部每天按公司日報格式上報工程進展情況。 (五) 停工報告 項目現(xiàn)場由于某種原因?qū)е峦９?，連續(xù)停工達7天要書面上報公司詳細闡明停工原因并出具解決方案，在規(guī)定日期內(nèi)實現(xiàn)復(fù)工。連續(xù)停工達到15天要求分/子公司生產(chǎn)副總到總公司當面匯報情況。 (六)農(nóng)民工監(jiān)控記錄 分/子公司須對施工單位勞務(wù)人員進行監(jiān)控，監(jiān)控資料能夠真實反映現(xiàn)場用工情況?？偘F(xiàn)場須配置指紋考勤機，所有施工人員必須進行指紋考核并登記造冊，項目部及分/子公司工程部對每月考勤記錄做好整理、留存，總公司在聯(lián)查、巡查過程中給予抽查并對抽查結(jié)果計入考核。 分/子公司須對施工單位工程款使用情況進行監(jiān)控，保證農(nóng)民工工資撥付到位，禁止出現(xiàn)施工單位挪用、抽逃現(xiàn)象。 (七)節(jié)點審核 項目過程資料及時收集整理，ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)須及時錄入，保證數(shù)據(jù)的及時性和準確性，分/子公司生產(chǎn)副總對最終結(jié)果負責。 節(jié)點審核流程 節(jié)點確認需根據(jù)節(jié)點完成標準，附節(jié)點完成照片及相關(guān)資料，由流程節(jié)點相關(guān)人員核實資料的真實性。節(jié)點完成后三日內(nèi)發(fā)起流程。 節(jié)點級別 一級節(jié)點 二級節(jié)點 三級節(jié)點 備注 審核流程 節(jié)點確認專員-項目經(jīng)理-工程部經(jīng)理-生產(chǎn)副總—總經(jīng)理 節(jié)點確認專員-項目經(jīng)理-工程部經(jīng)理—生產(chǎn)副總 節(jié)點確認專員-項目經(jīng)理 審核責任人 生產(chǎn)副總 工程部經(jīng)理 項目經(jīng)理 信息知會 公司生產(chǎn)副總裁、工程中心總經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、計劃管理部經(jīng)理 計劃管理部經(jīng)理、工程中心總經(jīng)理 分公司工程部經(jīng)理、計劃管理部 第六章 獎懲辦法 第十六條 計劃的編制與報審的獎罰 （一）計劃編制與審批按本辦法第六、七條執(zhí)行： 1、計劃報審未按時上報： 一級節(jié)點——給予分公司總經(jīng)理***—***元、生產(chǎn)副總***—***元處罰； 二級節(jié)點——給予分公司生產(chǎn)副總***—***元處罰； 三級節(jié)點——給予分公司生產(chǎn)副總***—***元、項目經(jīng)理***—***元處罰。 2、計劃編制內(nèi)容不滿足要求： 一級節(jié)點——給予分公司總經(jīng)理***—***元、生產(chǎn)副總***—***元處罰； 二級節(jié)點——給予分公司生產(chǎn)副總***—***元處罰； 三級節(jié)點——給予分公司生產(chǎn)副總***—***元、項目經(jīng)理***—***元處罰。 本條1、2處罰可以累加，出現(xiàn)以上兩種情況，且在二次要求的時間內(nèi)仍未上報或計劃內(nèi)容不滿足要求，對相應(yīng)責任人處罰翻倍（2倍），不限一次，處罰金額均在前次的基礎(chǔ)上翻倍，直至滿足要求為止。 （二）計劃調(diào)整 1、分公司擅自調(diào)整已審定的進度計劃，處罰如下： 一級節(jié)點——給予分公司總經(jīng)理***—***元、生產(chǎn)副總***—***元處罰，同時給予“警告”行政處處分； 二級節(jié)點——給予分公司生產(chǎn)副總***—***元處罰； 三級節(jié)點——給予分公司生產(chǎn)副總***—***元、項目經(jīng)理***—***元處罰。 2、針對生產(chǎn)計劃臨時調(diào)整中因分/子公司執(zhí)行不力，造成生產(chǎn)計劃事實延期，必須對原計劃重新調(diào)整后才能保證項目正常建設(shè)的情況，經(jīng)分/子公司請示后，總部予以批復(fù)，但同時將會對分/子公司***—***元/批次處罰。 3、 第十七條 進度計劃過程控制的獎罰 （一）開工報審：未按要求上報車庫開工申請或未通過審批即開工的項目，予以分/子公司項目經(jīng)理***—***元、生產(chǎn)副總***——***元處罰。 （二）合同執(zhí)行： 1、分/子公司須確保按總包合同約定的開工日期前30天具備總包進場條件、15天完成總包進場?！翱偘M場條件”包含但不限于完成三通一平；完成總包進場，包含但不限于現(xiàn)場臨建搭設(shè)完成、項目部主要管理人員到崗，前期施工機械到位。如未按期完成每延后一天，給予分/子公司項目經(jīng)理***元/天處罰、生產(chǎn)副總***元/天處罰。 2、項目進度款嚴格按合同支付，支付額度與項目進度匹配。如經(jīng)查實未至付款節(jié)點，已發(fā)生付款行為，則對生產(chǎn)副總***元/次的經(jīng)濟處罰。對總經(jīng)理***元/次的經(jīng)濟處罰（出現(xiàn)特款特批情況，由公司正式批復(fù)文件為依據(jù)。處罰按規(guī)定執(zhí)行）。 3、分/子公司在執(zhí)行生產(chǎn)計劃過程中，針對冬歇、春節(jié)停工，分/子公司未按要求上報停工報告，予以項目經(jīng)理***-***元、生產(chǎn)副總***-***元/項目處罰。 4、分/子公司須對施工單位工程款、農(nóng)民工工資進行監(jiān)控，工程款優(yōu)先解決人工費。如因分公司措施不到位發(fā)生群體討薪等惡劣事件，予以生產(chǎn)副總***-***元/次、總經(jīng)理***-***元/次的經(jīng)濟處罰，并要求分/子公司限期落實且上報事件解決措施及實際進展。在規(guī)定時間內(nèi)，未能有效解決，則進行加倍處罰，并在公司范圍內(nèi)通報批評。 非分公司原因出現(xiàn)惡意討薪，分公司應(yīng)及時采取措施控制事態(tài)進一步惡化，并在24小時內(nèi)上報公司，說明事件起因并出具解決措施。處置不當造成事件惡化予以生產(chǎn)副總***-***元/次，總經(jīng)理***-***元/次的經(jīng)濟處罰，并要求分/子公司限期落實且上報事件解決措施及實際進展。在規(guī)定時間內(nèi)，未能有效解決，則進行加倍處罰。 5、合同執(zhí)行中對分/子公司產(chǎn)生罰款，分/子公司須對相應(yīng)項目經(jīng)理進行處罰，處罰結(jié)果報公司計劃管理部備案。 第十八條 進度預(yù)警執(zhí)行 （一）針對二級節(jié)點完成情況按以下情況進行獎罰： 分子公司每月度對二級節(jié)點達成情況進行盤點，針對達成結(jié)果進行考核。考核結(jié)果報總公司計劃管理部備案。 半年度對二級節(jié)點完成情況進行盤點，各分子公司進行排名。獎勵前三名（節(jié)點達成率低于70%不予獎勵）處罰后三名（節(jié)點達成率高于70%可免于處罰），獎罰金額依次為：***元、***元、***元。獎罰金額由各公司管理費支出。 （二）按生產(chǎn)計劃落實各節(jié)點是公司經(jīng)營目標實現(xiàn)的保障，也是分/子公司的本職工作。針對一級節(jié)點不能按期完成情況，將按照以下情況予以處罰： 1、規(guī)劃節(jié)點如未按期完成，依《節(jié)點指標及評價標準》判定出現(xiàn)進度橙色預(yù)警，對分/子公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理進行相應(yīng)處罰。按每一批次進行計算，對分子公司總經(jīng)理罰款***元/批次，副總經(jīng)理罰款***元/批次，項目經(jīng)理罰款***元/批次。如延期情況進一步惡化，出現(xiàn)紅色預(yù)警，將再次處罰，罰款額度為橙色預(yù)警的1.2倍。此罰款為暫扣罰款。（此條作廢，考核權(quán)限為人力考核） 2、開工節(jié)點如未按期完成，依《節(jié)點指標及評價標準》判定出現(xiàn)橙色預(yù)警，對分/子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及項目經(jīng)理進行相應(yīng)處罰。按每一批次進行計算，對分子公司總經(jīng)理罰款***元/批次，副總經(jīng)理罰款***元/批次，項目經(jīng)理罰款***元/批次。如因開工節(jié)點滯后導(dǎo)致開盤節(jié)點未達成，開工節(jié)點處罰加倍。開工節(jié)點未按期完成，經(jīng)過合理組織保證開盤節(jié)點達成，取消開工節(jié)點處罰。 3、開盤節(jié)點如按期完成，則規(guī)劃、開工節(jié)點的處罰（若有）予以全額返還，作為節(jié)點獎勵。如未按期實現(xiàn)開盤，開盤節(jié)點之前的規(guī)劃、開工節(jié)點的處罰不予返還。依《節(jié)點指標及評價標準》判定出現(xiàn)橙色預(yù)警，對分/子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及項目經(jīng)理進行相應(yīng)處罰。按每一批次進行計算，未完成開盤節(jié)點將對分子公司總經(jīng)理罰款***元/批次，副總經(jīng)理罰款***元/批次，項目經(jīng)理罰款***元/批次。如延期情況進一步惡化，出現(xiàn)紅色預(yù)警，將再次處罰，罰款額度為橙色預(yù)警的1.2倍。（此條作廢，考核權(quán)限為人力考核） 4、主體封頂節(jié)點未按期完成，依《節(jié)點指標及評價標準》判定出現(xiàn)橙色預(yù)警，對分/子公司副總經(jīng)理及項目經(jīng)理進行相應(yīng)處罰。每一批次主體封頂出現(xiàn)橙色預(yù)警，分子公司副總經(jīng)理罰款***元/次。項目經(jīng)理罰款***元/次。如延期情況進一步惡化，出現(xiàn)紅色預(yù)警，將再次處罰，罰款額度為橙色預(yù)警的1.2倍。同時，給予項目經(jīng)理“警告”處分。 5、單體竣工節(jié)點未完成，該批次項目經(jīng)理罰款***-***元，分子公司生產(chǎn)副總罰款***-***元/批次，總經(jīng)理***-***元/批次。單體竣工延后給予項目經(jīng)理留崗查看處分，直至單體竣工節(jié)點完成，兩年內(nèi)不得晉升。 6、交房節(jié)點未按期完成，依《節(jié)點指標及評價標準》判定出現(xiàn)橙色預(yù)警。對分/子公司副總經(jīng)理及項目經(jīng)理進行處罰。每一批次規(guī)劃出現(xiàn)橙色預(yù)警，分子公司副總經(jīng)理罰款***元/次。項目經(jīng)理罰款***元/次。如延期情況進一步惡化，出現(xiàn)紅色預(yù)警，副總經(jīng)理、項目經(jīng)理崗位工資降為75%，績效工資降為50%，至項目交房完成。（此條作廢，考核權(quán)限為人力考核） 7、公司指令性延期不在處罰之列。 8、該開發(fā)項目（或建設(shè)批次）中有50%及以上的單體延期，視為該項目（或批次）整體延期。 9、如延期的單體數(shù)量不足同批次單體總數(shù)的50%，以上處罰額按照下面標準執(zhí)行： 處罰額=上述相應(yīng)處罰額*（延期的數(shù)量占同批次單體總數(shù)的百分數(shù)）/50%。 10、各單體實際進度在達到按本制度確認的處罰標準后，公司計劃管理部將直接發(fā)文，進入并執(zhí)行處罰程序。 （三）根據(jù)項目（或批次）完成情況，將按照以下情況予以獎勵： 1、如項目（或批次）的80%及以上的單體按公司生產(chǎn)計劃確定的一級節(jié)點達成率高于80%，且主要節(jié)點（開工、開盤、單體竣工、交房）均按計劃完成，工程質(zhì)量達到公司要求。在該項目（或批次）的同一批一級節(jié)點全部完成后，給予項目所在分/子公司總經(jīng)理、生產(chǎn)副總經(jīng)理各***，項目經(jīng)理***元的經(jīng)濟獎勵。 2、如項目（或批次）實際進度較公司生產(chǎn)計劃一級節(jié)點達成率高于80%，且主要節(jié)點（開工、開盤、單體竣工）均按計劃完成。且工程質(zhì)量達到公司要求。根據(jù)交房節(jié)點提前（具備交房形象且完成單體、外線、園林內(nèi)驗、交房手續(xù)完備）情況獎勵原則如下： 提前20-30天，獎勵***元 提前31-40天，獎勵***元 提前41天以上，獎勵***元 生產(chǎn)副總有權(quán)對相應(yīng)項目部進行獎金分配，分配結(jié)果報計劃管理部備案。 第十九條 會議制度執(zhí)行 （一）、視頻會處罰規(guī)定 會前準備工作執(zhí)行不利者，視具體情況給予處罰。 1、會前調(diào)試未按辦法要求調(diào)試，并以不可預(yù)見性因素為由， 無法按照匯報議程進行匯報、影響會議質(zhì)量的，由分/子公司承擔全部責任，給予生產(chǎn)副總***元/次經(jīng)濟處罰。 2、會前按規(guī)定時間調(diào)試，并確因設(shè)備問題導(dǎo)致的無法參會的，給予保留機會，如發(fā)生兩次及以上同類情況，則給予生產(chǎn)副總經(jīng)理***元/次經(jīng)濟處罰。 總部監(jiān)管干部無故未參加會議或中途擅自離場者，給予當事人***元/次的經(jīng)濟處罰，多次違反，進行累加；分/子公司生產(chǎn)副總、項目經(jīng)理無故未參加會議或中途擅自離場者，分別給予***元、***元處罰，如提前請假未參會者，則分別給予***元、***元處罰（生產(chǎn)副總、項目經(jīng)理由總公司進行處罰，其他應(yīng)參會人員由分/子公司自行處罰）；對于其他不遵守會議紀律的人員由分子公司自行處理，但須將處理結(jié)果報總部計劃管理部備案。 3、未按規(guī)定時間、規(guī)定內(nèi)容執(zhí)行，出現(xiàn)遲報、不報或匯報工作內(nèi)容不實的公司，視客觀原因進行處罰。 （1）確因客觀原因初犯者，給予警告； （2）未按要求時間上報的公司，遲報1小時以上給予生產(chǎn)副總處罰（***元/小時），以計劃管理部收到合格視頻資料為準并于會議現(xiàn)場給予通報批評。 （3） 未按會議模板要求編制內(nèi)容/內(nèi)容虛構(gòu)/瞞報或匯報人不熟悉匯報材料等現(xiàn)象，給予生產(chǎn)副總***-***元經(jīng)濟處罰。 （4） 多次以網(wǎng)絡(luò)中斷、停電等突發(fā)事項為由或捏造會議資料等態(tài)度不端正者給予生產(chǎn)副總***元經(jīng)濟處罰，并給予通報批評。 （5）在“資源需求”章節(jié)，分/子公司對切實需要已經(jīng)或?qū)绊戫椖空＝ㄔO(shè)的事項未進行上報（或提出），致使事態(tài)嚴重發(fā)展，對分/子公司生產(chǎn)副總***—***元經(jīng)濟處罰；已提出資源需求，且總部已經(jīng)資源傾斜并處理完成后，再次出現(xiàn)反復(fù)現(xiàn)象，將對生產(chǎn)副總***-***元經(jīng)濟處罰，并給予通報批評（情節(jié)嚴重者，將提請公司處理）。 （二）巡查相關(guān)處罰規(guī)定 1、由于分/子公司準備工作不力，影響巡查的正常進行，給予分/子公司工程部經(jīng)理***-***元/次的處罰，給予項目經(jīng)理***-***元/次的處罰。 2、分/子公司管理人員未按要求參加巡查過程、總結(jié)會議，給予工程部經(jīng)理、項目經(jīng)理各***元的處罰，給予生產(chǎn)副總***元的處罰。 3、現(xiàn)場實際情況與分子公司上報情況不符，存在誤報、瞞報現(xiàn)象。給予項目經(jīng)理***-***元/次的處罰，給予生產(chǎn)副總***-***元/次的處罰。在公司范圍內(nèi)通報批評。 會議制度執(zhí)行中對分/子公司產(chǎn)生罰款，分/子公司須對對應(yīng)項目經(jīng)理進行處罰（應(yīng)參會未履行請假手續(xù)由總公司直接處罰），處罰結(jié)果報公司計劃管理部備案。 第二十條、過程管控執(zhí)行 （一）根據(jù)公司確定的生產(chǎn)計劃及各分子公司二、三級節(jié)點計劃，公司計劃管理部根據(jù)項目進展情況不定期發(fā)布生產(chǎn)計劃進度預(yù)警通知。同一項目（批次）前兩次預(yù)警通知主要針對存在問題及可能造成后果進行提示、預(yù)警。要求分/子公司根據(jù)預(yù)警內(nèi)容三日內(nèi)進行書面回復(fù)并明確完成時間及過程中擬采取的措施。 如項目進展無較大改觀或關(guān)鍵事項進度無明顯進展將發(fā)布第三次進度警示，同時給予項目經(jīng)理“警告”處分。第四次給予項目經(jīng)理“記過”，副總經(jīng)理“警告”。第五次項目經(jīng)理“記大過”副總經(jīng)理“記過”總經(jīng)理“警告”。每次進度預(yù)警給予處分當事人***元/次處罰。 （二）同一項目（批次）一、二、三級計劃中節(jié)點或關(guān)鍵事項處理及時、得當，保證生產(chǎn)計劃的節(jié)點達成，給予表揚，同一項目（批次）表揚兩次記功，三次記大功。每表揚一次給予獎勵***元。 （三）項目進度控制過程資料按批次分類建立檔案，如：工程例會會議紀要、工程聯(lián)系函、工程進度監(jiān)管月報等。過程資料及時、真實反映進度控制的方法和措施。項目進度管理、控制資料在公司聯(lián)查中給予查驗，并于工程實體進度比較。在季度聯(lián)查結(jié)束后進行綜合排名。根據(jù)排名結(jié)果進行獎罰，前三名的給予獎勵，后三名給予處罰。獎罰金額依次為***元、***元、***元。 （四）項目停工未按公司要求上報資料，對分/子公司副總經(jīng)理罰款***元/次。項目進展階段性資料（規(guī)劃許可證、預(yù)售證、樁基驗收合格報告、基礎(chǔ)驗收合格報告、主體驗收合格報告、竣工備案等過程資料）未在三日內(nèi)上報備案。每延遲一日，對分/子公司副總經(jīng)理處罰***元/批次/證照。分/子公司須對對應(yīng)項目經(jīng)理進行處罰，處罰結(jié)果報公司計劃管理部備案。 （五）工程巡檢或聯(lián)查中現(xiàn)場施工按原施工進度及節(jié)奏施工，不得以聯(lián)查為由專清理現(xiàn)場，影響現(xiàn)場進度。如經(jīng)查實現(xiàn)場具備工作面而刻意停工，影響現(xiàn)場進度。給予分/子公司副總經(jīng)理***元/次罰款。公司要求啟動日報制度的項目，日報需按規(guī)定格式及時完成并上報。每拖延一次給予分/子公司副總經(jīng)理***元/次罰款。分/子公司須對對應(yīng)項目經(jīng)理進行處罰，處罰結(jié)果報公司計劃管理部備案。 （六）項目用工記錄要求真實、完整，在巡查或聯(lián)查過程中發(fā)現(xiàn)資料不全或有偽造現(xiàn)象對分/子公司副總經(jīng)理***元/次罰款并限期整改，將真實資料在一周內(nèi)上報總公司備案。分/子公司須對對應(yīng)項目經(jīng)理進行處罰，處罰結(jié)果報公司計劃管理部備案。 （七）項目留存及上報資料（除上述所含資料）保證真實、有效，出現(xiàn)誤報、瞞報根據(jù)情況給予分/子公司副總經(jīng)理***-***元/次罰款，副總對相關(guān)責任人進行處罰，處罰結(jié)果報計劃管理部備案。 注：為配合公司經(jīng)營計劃調(diào)整而提前結(jié)轉(zhuǎn)或節(jié)點提前的項目（較公司標準工期提前），具體獎罰結(jié)果由公司出具具體文件為準。 第二十一條 公司職能部門在進度相關(guān)工作中如無正當理由的不作為現(xiàn)象，責任人承擔相應(yīng)責任。 第二十二條 以上的獎勵與處罰和公司的其他行政獎勵與處罰互不排斥。 第二十三條 獎勵與處罰程序：獎勵與處罰的提出部門均為公司計劃管理部，副總經(jīng)理高級助理審核公司計劃管理部上報材料后，由公司生產(chǎn)副總裁審批后執(zhí)行。 第二十四條 其他獎罰（影響工作正常開展）未盡事宜，按***-***元進行計入，以計劃管理部下發(fā)文件為準。 分子公司無生產(chǎn)副總、項目經(jīng)理職務(wù)，相應(yīng)負責人接受同等處罰。 第七章 進度應(yīng)急預(yù)案 第二十五條 如實際進度落后于計劃進度的情況已經(jīng)發(fā)生并已對公司的經(jīng)營目標造成嚴重影響的，尤其是對交房工作造成嚴重影響的，經(jīng)報公司董事長審批后，將啟動相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案。 第二十六條 根據(jù)交房情況應(yīng)急預(yù)案分為兩級，二級預(yù)案為分/子公司根據(jù)交房日期進行內(nèi)部管理調(diào)整，在規(guī)定日期內(nèi)完成既定目標。如未達成目標，即起動一級預(yù)案。 第二十七條 二級預(yù)案：項目進度出現(xiàn)紅色預(yù)警，如實際進度落后且會導(dǎo)致單體竣工節(jié)點延后1個月以上時，公司將立即啟動約談機制（見附件），屆時將約請分/子公司總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、項目經(jīng)理到總部進行會談。同時將要求分/子公司制定相應(yīng)的趕工計劃及保障措施。計劃及保障措施要求書面報公司審批，總部計劃管理部負責計劃的督進，同時及時將落實情況反饋給公司生產(chǎn)副總裁。 第二十八條 一級預(yù)案：項目進度出現(xiàn)紅色預(yù)警，實際進度落后，且在交付業(yè)主時間前5個月時項目批次還未實現(xiàn)單體竣工，并存在較大的違約交房風險時，總部將收回分/子公司的生產(chǎn)管理權(quán)力，項目批次由總部直接代管，同時將啟動援建管理制度，申請其他分/子公司予以援建。一旦啟動援建制度原公司項目經(jīng)理降職為現(xiàn)場工程師，該批次項目經(jīng)理由公司生產(chǎn)副總兼職。 第二十九條 如實際進度落后，涉及規(guī)劃設(shè)計、招標、采購、預(yù)算原因，公司計劃管理部將協(xié)調(diào)總部各部門開展相關(guān)工作，并向分管工程及成本的生產(chǎn)副總高級助理匯報情況，協(xié)助解決存在問題。 第八章 附 則 第三十條 本辦法自下發(fā)之日起執(zhí)行。 第三十一條 鼓勵公司員工對本辦法的執(zhí)行情況進行監(jiān)督。 第三十二條 本辦法頒布后立項的所有項目均按本辦法執(zhí)行。 第三十三條 本辦法頒布之日前已開始進行但未完成的項目（或建設(shè)批次），其剩余工作內(nèi)容按本辦法執(zhí)行，公司計劃管理部將具體要求發(fā)至項目所在分/子公司。 第三十四條 本辦法由公司計劃管理部編制和負責解釋。