賦能-打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊BA.ppt

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賦能 打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊 復(fù)雜的世界 變化的挑戰(zhàn) 你的團隊是否做好了準(zhǔn)備 深井式的組織架構(gòu) 封閉的信息系統(tǒng) 只知發(fā)號施令的領(lǐng)導(dǎo) 目標(biāo)模糊的成員 你的團隊是不是正深受其害 如何打破深井 如何賦能 來自美軍特種部隊的經(jīng)驗 告訴你打造超強團隊的秘訣 黃金法則來自實戰(zhàn)和鮮血的總結(jié) 斯坦利 麥克里斯特爾 美國陸軍四星上將 美軍駐阿富汗以及國際安全援助部隊的指揮官 曾擔(dān)任聯(lián)合參謀部主任和聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部的指揮官 在他的領(lǐng)導(dǎo)下 聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部迅速崛起 成為一個可在全球許多國家開展戰(zhàn)地外小規(guī)模行動的組織 無處不在的 深井病 某些城市因下大雪而交通癱瘓 因上級領(lǐng)導(dǎo)沒指示 就不去行動 限定球員在劃定區(qū)域內(nèi)踢足球 眼睛齊刷刷地盯著場外教練指揮 美國軍隊的系統(tǒng)和恐怖分子的系統(tǒng) 機械式深井組織VS分布式的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu) 追根溯源 還原論 Reductionism 所謂還原 是一種把復(fù)雜的系統(tǒng) 或現(xiàn)象 層層分解為其組成部分的過程 還原論 又稱分割論 認(rèn)為 萬物均可通過分割成部分的途徑了解其本質(zhì) 復(fù)雜系統(tǒng)可以通過它各個組成部分的行為及其相互作用來加以解釋 泰勒 觀察我們的公司 社會組織架構(gòu) 是一種整潔而干凈的等級制度 再由管理者統(tǒng)一發(fā)號施令 變成了一種 自然而然 還原論的時代即將過去 如同 馬其諾防線 一樣 科學(xué)管理 已經(jīng)不足以應(yīng)對新一代的威脅 它能實現(xiàn)的效率無法滿足新的現(xiàn)實需要 KPI 和 3F E A 還原論的極致表現(xiàn) 在現(xiàn)代企業(yè)被廣泛應(yīng)用的KPI指標(biāo)就是還原論的一大極致產(chǎn)物 KPI的原理就是把公司的任務(wù)量分配到個人 特定的崗位在特定的時間完成特定的工作 以此完成全公司的績效目標(biāo) 在美軍 還原論方法的極致表現(xiàn)是 3F E A 的行動標(biāo)準(zhǔn)流程 F Find 找到 E Exploit 利用 A Analyze 分析 F Fix 鎖定 F Finish 終結(jié) 從復(fù)雜到錯綜復(fù)雜 蝴蝶效應(yīng) 愛德華 洛倫茲 巴西一只蝴蝶翅膀的扇動 能否在美國德州掀起一場龍卷風(fēng) 第一次輸入 506127第二次輸入 506如果說復(fù)雜系統(tǒng)的特征是 線性運行 那么錯綜復(fù)雜的特征就是 非線性運行 非線性運行是造成不確定性的重要原因 它使得事物的發(fā)展結(jié)果難以預(yù)測 往往會出現(xiàn) 蝴蝶效應(yīng) 蝴蝶效應(yīng)往往被公眾誤解 把它和 杠桿原理 等同起來 但蝴蝶效應(yīng)的實際含義是 在一個錯綜復(fù)雜的系統(tǒng)里 任何一個部分的變化都可能產(chǎn)生全局性的影響 也可能產(chǎn)生不了任何影響 最終的結(jié)局我們無從得知 VUCA 時代 黑天鵝事件頻發(fā) Volatility 易變性 Uncertainty 不確定性 Complexity 錯綜復(fù)雜性 Ambiguity 模糊性 一夜爆紅的小事 影響世界的大事 互信和共享目標(biāo)還原論方法or為生物態(tài)思維 1978年 美聯(lián)航空173號航班 不該發(fā)生的空難 還原論的方法 只關(guān)注問題本身而無視關(guān)鍵決策而墜毀 2009年 全美航空1549號航班 薩利機長 事件 機組資源管理 簡稱CRM CrewResourceManagement 憑出色的團隊?wèi)?yīng)急能力成功迫降 海豹突擊隊 不要英雄 要泳伴 并非單打獨斗的超級戰(zhàn)士 隊員之間要建立感情 團隊目標(biāo)高于個人想法 蟻穴 靈活的生物態(tài)團隊 不需指令 依靠共同目標(biāo) 通過簡單的信息溝通完成各自職責(zé) 突破深井 化繁為簡 米德哈爾 CIA和FBI職權(quán)空隙的漏網(wǎng)之魚 部門之間的巨大隔閡 錯失了911恐怖分子的追蹤和抓捕 破除MECE的迷思 MECE的全稱是MutuallyExclusiveandCollectivelyExhaustive 即 相互獨立 完全窮盡 戰(zhàn)后所獲敵軍資料沒有及時處理 部門之間不互通信息 不互相支持 受損的是整個團隊 小團隊構(gòu)成大團隊 僵化的深井 靈活的深井 靈活的大團隊 信息共享 變革的基石 美國登月計劃VS歐洲登月計劃 打破官僚主義的信息壟斷 建立實時全方面通訊系統(tǒng) 7000人同時在線的會議 信息共享并不是讓大家都變成一樣 而是把各種專業(yè)化信息變成一種整體的意識和認(rèn)知 同時保留每位隊員出色的技能 同泄露一些秘密相比 作戰(zhàn)失敗才是更大的損傷 嵌入 信息溝通的紐帶 做法 與目標(biāo)任務(wù)相關(guān)部門的人員互派 要求 小團隊互相獨立 又有交叉 原則 借調(diào)人員必須是精英 且被領(lǐng)導(dǎo)熟悉和信任 如何賦能讓團隊中每個人都有成為領(lǐng)導(dǎo)者的可能 賦能 應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵 指揮官經(jīng)常在睡夢中被叫醒 做出是否襲擊某個目標(biāo)的決定 在對現(xiàn)場情況知之甚少的情況下 顯然太不現(xiàn)實 賦能不可避免 賦能 讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事 領(lǐng)導(dǎo)要抵御控制的欲望或誘惑 眼睛盯緊 手放開 賦能 共享意識是賦能的基礎(chǔ) 好的賦能模式中 領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員一樣 有著強烈的共享意識 對于信息的共享是賦能的基礎(chǔ) 只有這樣才能讓團隊既有活力又不混亂 賦能 像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo) 與英雄不同 園丁式的領(lǐng)導(dǎo)者負責(zé)締造組織環(huán)境 維系組織氛圍 這是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的兩大任務(wù)和首要職責(zé) 結(jié)束語 賦能的奧義并不是 領(lǐng)導(dǎo)無用 領(lǐng)導(dǎo)的作用仍然很大 難以想象一個沒有領(lǐng)導(dǎo)的團隊 反思我們的組織結(jié)構(gòu) 會發(fā)現(xiàn) 深井 無處不在 但是打破深井并非一朝一夕之功 組織架構(gòu)的變革作為基礎(chǔ) 共享文化的建立作為保障 領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變思路 團隊成員發(fā)揮特長 經(jīng)過這樣的系統(tǒng)性改造 才有可能打造出一支超級團隊 在各種各樣的不確定之中 所向披靡 失控 是發(fā)展的節(jié)奏 控制 是滯后的表現(xiàn) 追求一定程度的混亂是發(fā)展的必由途徑 失控 是發(fā)展的節(jié)奏 控制 是滯后的表現(xiàn) 追求一定程度的混亂是發(fā)展的必由途徑 下醫(yī)治已病 上醫(yī)治未病 謝謝大家的聆聽