《現(xiàn)代企業(yè)管理》PPT課件.ppt

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第一章管理與企業(yè)管理 第一節(jié)企業(yè)概述一 企業(yè)的特征及類型 一 現(xiàn)代企業(yè)的形成與發(fā)展 二 企業(yè)特征企業(yè)是以盈利為目的 直接組合和運(yùn)用各種生產(chǎn)要素 土地 勞動(dòng)力 資本和技術(shù) 從事商品生產(chǎn)或服務(wù)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 為滿足社會(huì)需要依法進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng) 自負(fù)盈虧 自我約束 自我發(fā)展的法人實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體 二 企業(yè)特征 1 企業(yè)是以盈利為目的經(jīng)濟(jì)組織 2 企業(yè)是一個(gè)獨(dú)立法人 企業(yè)應(yīng)該依法設(shè)立 獨(dú)立享有民事權(quán)利 承擔(dān)民事義務(wù) 3 企業(yè)應(yīng)該實(shí)行獨(dú)立核算 自負(fù)盈虧 4 企業(yè)是從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)單位 三 企業(yè)的基本要素 人 財(cái) 物 場(chǎng)地 活動(dòng) 目標(biāo) 四 企業(yè)應(yīng)具備四個(gè)條件 組織 經(jīng)濟(jì)實(shí)體 社會(huì) 獨(dú)立的生產(chǎn)或服務(wù)經(jīng)營(yíng)者 經(jīng)濟(jì) 獨(dú)立核算 自負(fù)盈虧 法律 法人 五 企業(yè)的類型1 按企業(yè)制度劃分 個(gè)人業(yè)主制企業(yè) 合伙制企業(yè)和公司制企業(yè) 2 按所屬產(chǎn)業(yè)劃分 如兩大部類或三次產(chǎn)業(yè)分類法 據(jù)此構(gòu)成不同類型的企業(yè) 3 按占用資源的集約度來劃分 勞動(dòng)密集型企業(yè) 資金密集型企業(yè) 技術(shù)密集型企業(yè)和知識(shí)密集型企業(yè) 4 按企業(yè)規(guī)模劃分 超大型企業(yè) 大型企業(yè) 中型企業(yè)和小型企業(yè) 5 按使用技術(shù)的先進(jìn)程度劃分 高新技術(shù)企業(yè)和傳統(tǒng)技術(shù)企業(yè) 6 按企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的基本形態(tài)及其生產(chǎn)與市場(chǎng)特點(diǎn)劃分 公益型企業(yè) 壟斷型企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)和新興企業(yè) 第二節(jié)現(xiàn)代企業(yè)制度一 現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征企業(yè)制度是指以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)和核心的企業(yè)組織和管理的規(guī)范和模式現(xiàn)代企業(yè)制度是指在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下 以規(guī)范和完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ) 以有限責(zé)任制度為核心 以公司企業(yè)為主要形式 產(chǎn)權(quán)明晰 權(quán)責(zé)明確 政企分開 管理科學(xué)的一種新型企業(yè)制度 1993年11月十四屆三中全會(huì)提出的目標(biāo)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度 權(quán)責(zé)明確 管理科學(xué) 產(chǎn)權(quán)清晰 政企分開 現(xiàn)代企業(yè)制度 目的 自我約束 自我發(fā)展 自負(fù)盈虧 自主經(jīng)營(yíng) 二 現(xiàn)代企業(yè)制度基本特征 企業(yè)是獨(dú)立的法人 擁有法人財(cái)產(chǎn)權(quán) 企業(yè)中財(cái)產(chǎn)所有權(quán)屬于投資人 企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)明晰 出資者權(quán)責(zé)明確 負(fù)有限責(zé)任 出資者包括國(guó)家 持股的自然人和其他法人 政企明確分開 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制管理制度科學(xué)化 三 企業(yè)制度基本內(nèi)容 企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度 確定各種利益主體之間的權(quán) 責(zé) 利關(guān)系 獨(dú)資和合資企業(yè)出資者所有權(quán)和企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)是合一公司企業(yè)則是分離的 但首先必須明確財(cái)產(chǎn)的歸宿權(quán) 一 企業(yè)的組織制度 指企業(yè)有效運(yùn)行的組織形式 隨企業(yè)制度而不斷演變和發(fā)展 企業(yè)的管理制度 企業(yè)內(nèi)部的各種管理制度 包括領(lǐng)導(dǎo)制度 勞動(dòng)用工制度 工資制度 分配制度等 計(jì)劃管理 財(cái)務(wù)管理 成本管理等一系列具體的管理制度 1 產(chǎn)權(quán)明晰股東資產(chǎn)所有權(quán)和收益權(quán) 法人資產(chǎn)所有權(quán) 企業(yè)以法人資格獲得資產(chǎn)的占有權(quán) 使用權(quán) 依法處置權(quán)和收益權(quán) 2 法人權(quán)責(zé)健全的企業(yè)制度企業(yè)的權(quán) 責(zé) 股東的權(quán)利和責(zé)任和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu) 3 有限責(zé)任的企業(yè)制度出資者以其投資比例參與企業(yè)利益的分配 并按比例承受損失4 政企分開政府行政職能和資產(chǎn)管理職能分開政府不直接參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 企業(yè)不承擔(dān)政府行政管理職能 取消企業(yè)員工的干部序列 5 組織管理科學(xué)的企業(yè)制度 1 科學(xué)的組織制度 2 現(xiàn)代企業(yè)管理制度 包括機(jī)構(gòu)設(shè)置 人力資源管理 工資和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)和財(cái)務(wù)制度等 現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制和職責(zé) 現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制組成 董事會(huì) 決策權(quán) 互相制約 所有權(quán) 各負(fù)其責(zé) 監(jiān)督權(quán) 監(jiān)事會(huì) 責(zé)權(quán)清晰 管理權(quán) 互相監(jiān)督 經(jīng)理層 股東 現(xiàn)代企業(yè)機(jī)構(gòu)責(zé)權(quán)劃分的原則 精干高效原則 有效管理原則 機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)責(zé)權(quán)劃分的原則責(zé)權(quán)劃分的原則 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)分級(jí)負(fù)責(zé) 責(zé)權(quán)一致原則 職責(zé)分明分工一致原則 建立現(xiàn)代企業(yè)制度的方向 建立科學(xué)規(guī)范的公司法人治理機(jī)構(gòu) 形成企業(yè)決策機(jī)構(gòu) 執(zhí)行機(jī)構(gòu) 監(jiān)督機(jī)構(gòu)的互相協(xié)調(diào) 互相制約機(jī)制 保證企業(yè)決策科學(xué)化 實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)高效運(yùn)營(yíng) 公司法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)在機(jī)制構(gòu)成 1 股東大會(huì)與董事會(huì)1 股東大會(huì)與董事會(huì)之間 董事會(huì)與經(jīng)理之間 股東大會(huì)與監(jiān)事會(huì)之間之間 董事會(huì)與經(jīng)理之間 股東大會(huì)與監(jiān)事會(huì)之間 1 股東大會(huì)與董事會(huì)之間 董事會(huì)與經(jīng)理之間 股東大會(huì)與監(jiān)事會(huì)之間 2 股東 董事會(huì) 經(jīng)理人員和監(jiān)事會(huì)之間的委托 3 委托代理人對(duì)3 委托代理人對(duì)代理人建立的激勵(lì)和約束 代理關(guān)系 相互制衡關(guān)系 激勵(lì)和約束 四 現(xiàn)代企業(yè)制度的形式公司企業(yè)與個(gè)人業(yè)主企業(yè)和合伙企業(yè)相比較具有許多明顯的優(yōu)勢(shì) 由于公司以其財(cái)產(chǎn)對(duì)債務(wù)等只負(fù)有限責(zé)任 所以出資者最大的風(fēng)險(xiǎn)是投入公司的資本額 故出資者的風(fēng)險(xiǎn)要比個(gè)人業(yè)主 合伙人小得多 籌集資金的范圍大 可以滿足企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的需要 有利于增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 出資者一經(jīng)投資 就不能抽回資本 只能轉(zhuǎn)讓股份或出賣股票 使企業(yè)有了穩(wěn)定的法人財(cái)產(chǎn) 所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)易于分離 使得公司的經(jīng)營(yíng)管理職能可由各方面專家擔(dān)任 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力不受出資者素質(zhì)的影響 有利于企業(yè)的發(fā)展和出資人的利益 1 有限責(zé)任公司有限責(zé)任公司指由兩個(gè)以上股東共同出資 每個(gè)股東以其認(rèn)繳的出資額對(duì)公司行為承擔(dān)有限責(zé)任 公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人 有限責(zé)任公司有如下特點(diǎn) 股東對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任 有限責(zé)任公司的資本不劃分為等額股份 不公開發(fā)行股票 各股東的出資額一般通過協(xié)商確定 公司的股東人數(shù)有嚴(yán)格的數(shù)量限制 與股份有限公司相比 有限責(zé)任公司設(shè)立程序簡(jiǎn)便 公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)精干靈活 公司不必公開賬目 因而保密性能好 2 國(guó)有獨(dú)資公司國(guó)有獨(dú)資公司是指國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或者國(guó)家授權(quán)的部門單獨(dú)設(shè)立的有限責(zé)任公司國(guó)有獨(dú)資公司與有限責(zé)任公司的主要區(qū)別有 國(guó)有獨(dú)資公司的出資人只有一個(gè) 國(guó)有獨(dú)資公司不設(shè)股東會(huì) 公司董事會(huì)成員由國(guó)家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)或者國(guó)家授權(quán)部門委派或者更換 董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)有公司職工代表 并由公司職工民主選舉產(chǎn)生 3 股份有限公司股份有限公司是指把全部資本分為等額股份 股東以其所持股份為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任 公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)組織 股份有限公司具有以下特點(diǎn) 股份有限公司不論出資額大小 只以認(rèn)購(gòu)的股份對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任 股份有限公司的資本總額均分為每股金額相等的股份 以便于根據(jù)股票數(shù)量計(jì)算每個(gè)股東所擁有的權(quán)益 公司股東人數(shù)有法律上的最低限額 股份有限公司的賬目必須公開 股份有限公司作為現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中最適合大中型企業(yè)的組織形式 主要是其較之其他公司形式有許多優(yōu)點(diǎn) 是一種籌集大規(guī)模資本的有效組織形式 為企業(yè)提供籌資渠道也為眾多投資者提供了簡(jiǎn)便 靈活的投資場(chǎng)所 有一套科學(xué)的管理組織系統(tǒng) 建立起有利于大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營(yíng)的 使所有者 經(jīng)營(yíng)者和生產(chǎn)者之間建立起互相激勵(lì) 互相制約的機(jī)制 把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)置于社會(huì)的監(jiān)督之下 有利于資本產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化和公眾化 股份有限公司也有其缺點(diǎn) 開設(shè)和歇業(yè)的法律程序復(fù)雜 花費(fèi)時(shí)間多 費(fèi)用高 所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離程度大 會(huì)產(chǎn)生復(fù)雜的授權(quán)和控制關(guān)系 公司營(yíng)業(yè)情況和財(cái)務(wù)狀況必須定期向社會(huì)公開 難于保守經(jīng)營(yíng)秘密 朱鎔基 管理興國(guó) 德魯克 發(fā)展中國(guó)家并不是發(fā)展上落后 而是在管理上落后 第三節(jié)企業(yè)管理概述 案例1迪斯尼靠管理贏得市場(chǎng)迪斯尼總公司通過管理模式 經(jīng)營(yíng)理念 商標(biāo)品牌等無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓和特許使用這一形式迅速實(shí)現(xiàn)集團(tuán)擴(kuò)張 香港迪斯尼樂園前期總投資141億港元 特區(qū)政府注資57億 借款61億 還投資136億進(jìn)行基建工程 只擁有57 的股份 迪斯尼只負(fù)擔(dān)23億商業(yè)借款 卻擁有43 的股份 且管理權(quán)和專營(yíng)權(quán)屬美國(guó)迪斯尼公司 案例2 哲商 張瑞敏砸冰箱與破舊觀念 建立全新質(zhì)量意識(shí) 任何有缺陷的產(chǎn)品都是廢品 對(duì)用戶 對(duì)社會(huì) 真誠(chéng)到永遠(yuǎn) 范萍事件 引發(fā)海爾管理大轉(zhuǎn)變 80 20原則 企業(yè)里發(fā)生任何一件過錯(cuò) 管理者都要承擔(dān)80 的責(zé)任 海爾文化激活 休克魚 達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)新境界 海爾兼并原青島紅星電器廠的經(jīng)典案例正式編入哈佛大學(xué)MBA教材 案例3管理興國(guó)泰羅管理模式 使生產(chǎn)率提高200 以上 美國(guó)制造業(yè)領(lǐng)先世界50年 奠定世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)地位 日本管理模式 終身雇傭制 年功序列制 企業(yè)工會(huì) 使日本企業(yè)達(dá)到不可戰(zhàn)勝的神話 日本汽車工業(yè)不可一世 學(xué)習(xí)管理學(xué) 重點(diǎn)要掌握三種基本思維方式 1 樹立 具體問題具體分析 的開放式思維方式 2 樹立 目標(biāo)導(dǎo)向 兼容并蓄 的思維方式 3 解決問題要從 認(rèn)識(shí)自我 改變自我 著手 4 以人為本 學(xué)習(xí)目的 有效的管理者 理論掌握 技巧運(yùn)用 思想化 1 必須完成前任管理者遺留下來的任務(wù) 2 必須積極投身于自己的目標(biāo) 3 必須為自己繼任奠定戰(zhàn)略基礎(chǔ) 4 必須以文化的方式將自己長(zhǎng)存于組織之中 要點(diǎn) 管理概念及基本特征卡茨管理者技能理論西蒙關(guān)于管理概念的觀念管理活動(dòng)最基本職能 一 人類活動(dòng)特點(diǎn) 1 目的性2 依存性3 知識(shí)性二 管理的概念 1 管理的產(chǎn)生2 管理的概念 左傳 鄭人使我掌其北門之管 管 開鎖的鑰匙 引申為管轄 處理 Management 駕馭的技術(shù) 現(xiàn)代管理之父 泰羅 管理是 確切地知道你要?jiǎng)e人干什么 并使他用最好的方法去干 現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父 亨利 法約爾 管理由計(jì)劃 組織 指揮 協(xié)調(diào)和控制五要素構(gòu)成 諾貝爾經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)獲得者赫伯特 西蒙 管理就是決策 周三多管理 是社會(huì)組織中 為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo) 以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng) 管理基本特征 1 管理的目的是為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo) 這是管理的前提 2 管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào) 3 協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會(huì)組織之中 4 協(xié)調(diào)的中心是人 5 協(xié)調(diào)的方法多種多樣 企業(yè)管理 按生產(chǎn)技術(shù)規(guī)律和經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求 對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃 組織 指揮 協(xié)調(diào) 控制和創(chuàng)新 以獲取經(jīng)濟(jì)效益的一系列行為的總稱 三 管理學(xué)標(biāo)志 1911年 泰羅 科學(xué)管理原理 1916年 法約爾 工業(yè)管理和一般管理 研究對(duì)象 哈羅德 孔茨認(rèn)為管理學(xué)研究對(duì)象是經(jīng)營(yíng)理論和管理科學(xué) 學(xué)科體系 1 三個(gè)基礎(chǔ) 數(shù)學(xué) 經(jīng)濟(jì)學(xué) 行為科學(xué) 2 三個(gè)層次 基礎(chǔ)管理 職能管理 戰(zhàn)略管理 3 三個(gè)領(lǐng)域 公共政策與宏觀管理 工商企業(yè)管理 非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)管理 四 管理活動(dòng)最基本職能管理者1 計(jì)劃 要達(dá)到的管理目標(biāo) 并事先確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的正確的行動(dòng)方案 2 組織 對(duì)人力 物力 財(cái)力 信息和其他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源的分配與協(xié)調(diào) 是管理活動(dòng)的根本職能 3 領(lǐng)導(dǎo) 指導(dǎo) 激勵(lì)人們努力工作 4 控制 實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐活動(dòng)符合于計(jì)劃 5 創(chuàng)新 運(yùn)用新思維 新方法 新工具 新技術(shù)等解決管理中的新問題 計(jì)劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制 創(chuàng)新 執(zhí)行 實(shí)現(xiàn) 組織目標(biāo) 提出一種新的發(fā)展思路并加以有效實(shí)施 創(chuàng)設(shè)一個(gè)新的組織機(jī)構(gòu)并使之有效運(yùn)轉(zhuǎn) 提出一個(gè)新的管理方式 方法 設(shè)計(jì)一種新的管理模式 進(jìn)行一項(xiàng)制度創(chuàng)新 案例1 MBA2001 曾有某高技術(shù)企業(yè)總裁 其個(gè)人并無接受過相關(guān)高技術(shù)教育及從事過相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的背景 而只有接受過MBA教育并在其他非高技術(shù)企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的履歷 但他上任后 在短短不到三年時(shí)間里 就迅速扭轉(zhuǎn)了該公司虧損的局面 完成了當(dāng)初董事會(huì)提出的盈利目標(biāo) 驗(yàn)證了 管理也是生產(chǎn)力 說明了企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)管理水平對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展影響重大 案例2王副校長(zhǎng)走了唐強(qiáng)最近被任命為天虹中學(xué)校長(zhǎng) 盡管才35歲 但從教已有12年 取得許多教學(xué)成果 尤其是他組織的數(shù)學(xué)競(jìng)賽 總能拿到好名次 他工作努力 認(rèn)真負(fù)責(zé) 人稱 拼命三郎 兩年前 上級(jí)部門還特地送他去國(guó)外進(jìn)修 這在中學(xué)是一件十分稀罕和光榮的事 他上任不久就提出他的發(fā)展思路 A 企業(yè)高層管理者不需要專業(yè)知識(shí)和技能 有管理經(jīng)驗(yàn)就行B 成功的管理經(jīng)驗(yàn)具有通用性 可以不分行業(yè)加以成功移植C 企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)的管理水平會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不可估量作用D 這是一種偶然現(xiàn)象 可能是該總裁正好遇到市場(chǎng)機(jī)會(huì) 1 若干年內(nèi) 要成為全市最好的重點(diǎn)中學(xué) 再爭(zhēng)取若干年內(nèi)成為全國(guó)一流重點(diǎn)中學(xué) 2 高考要有高的升學(xué)率 要有一流設(shè)施 3 要引進(jìn)特級(jí)教師 優(yōu)秀的高級(jí)教師 引進(jìn)碩士來任教 4 提高教師待遇 增強(qiáng)凝聚力 一年來 唐校長(zhǎng)為推進(jìn)他提出的發(fā)展思路茶不思飯不香 全身心撲在學(xué)校工作上 人也瘦了不少 但學(xué)校面貌變化不大 主管教學(xué) 后勤的副校長(zhǎng)王怡亭向他提出請(qǐng)調(diào)報(bào)告 使他感到震驚和氣憤 現(xiàn)正是學(xué)校創(chuàng)一流的關(guān)鍵時(shí)刻 王副校長(zhǎng)卻感到自己在學(xué)校已是英雄無用武之地 學(xué)校教學(xué) 后勤工作實(shí)際上是校長(zhǎng)親自在做 在推進(jìn) 自己可有可無 我可沒有任何排擠你的意思 我是著急 看著教學(xué)上不去 學(xué)校硬件設(shè)施上不去 創(chuàng)收上不去 心里急 唐校長(zhǎng)覺得很委屈 王副校長(zhǎng)終于走了 校長(zhǎng)上任后 王副校長(zhǎng)主管的教學(xué) 后勤由校長(zhǎng)直接管理 副校長(zhǎng)英雄無用武之地 校長(zhǎng)在 領(lǐng)導(dǎo) 指揮 方面存在許多失誤 1 及時(shí)根據(jù)外界環(huán)境的變化 指導(dǎo)組織內(nèi)所有人與資源配合去適應(yīng)環(huán)境 采取適當(dāng)行動(dòng) 2 調(diào)動(dòng)組織內(nèi)成員積極性 激勵(lì)他們奮發(fā)努力 給他們創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì) 3 有效協(xié)調(diào)組織內(nèi)的人際關(guān)系 使組織內(nèi)有一個(gè)良好的工作氛圍 減少內(nèi)耗 4 督促組織內(nèi)成員盡職工作 五 管理性質(zhì)1 管理的二重性管理從它最基本的意義來看 一是組織勞動(dòng) 二是指揮 監(jiān)督勞動(dòng) 即具有同生產(chǎn)力社會(huì)化生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性 同生產(chǎn)關(guān)系 社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性 2 管理的科學(xué)性和藝術(shù)性管理從思想上來說是哲學(xué)的 從理論上來說是科學(xué)的 從操作上來想是藝術(shù)的 六 管理者工作的顯著特點(diǎn)1 任務(wù)繁重而緊張2 工作活動(dòng)簡(jiǎn)短 多樣和瑣碎3 把現(xiàn)實(shí)的活動(dòng)放在優(yōu)先地位4 面談為主5 組織與網(wǎng)絡(luò)的樞紐6 權(quán)力與責(zé)任的統(tǒng)一體七 管理者類型 八 管理者的技能 羅伯特 卡茨 概念技能 技術(shù)技能 人際技能 各種層次管理所需要的管理技能比例 高層管理 中層管理 基層管理 1 技術(shù)技能 某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序 技術(shù)和知識(shí)完成組織任務(wù)的能力 2 人際技能 處理組織內(nèi)外各種人際關(guān)系的能力 尊重別人的感情 思維方式和個(gè)性 能敏銳地覺察到別人的動(dòng)機(jī)和需要 掌握評(píng)價(jià)和激勵(lì)員工的技術(shù)和方法 3 概念技能 對(duì)事物整體及相關(guān)關(guān)系進(jìn)行認(rèn)識(shí) 洞察 分析 判斷和概括能力 第四節(jié)企業(yè)管理發(fā)展 要點(diǎn) 泰羅的科學(xué)管理理論的基本思想法約爾的經(jīng)營(yíng)六職能梅奧的霍桑試驗(yàn)赫茨伯格的雙因素理論西蒙的決策理論的主要觀點(diǎn) 管理思想與理論的演化與時(shí)代背景 一 經(jīng)驗(yàn)管理階段科學(xué)管理思想前期研究 英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng) 斯密 國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因研究 國(guó)富論 1 強(qiáng)調(diào)分工作用2 提出經(jīng)濟(jì)人假設(shè)勞動(dòng)是國(guó)民財(cái)富的源泉 勞動(dòng)分工理論 市場(chǎng)的廣狹限制著交換的能力 交換能力的大小又限制分工的程度 分工的程度決定著一國(guó)的勞動(dòng)生產(chǎn)力 一國(guó)的勞動(dòng)生產(chǎn)力又是國(guó)民財(cái)富多寡的主要決定因素 經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象是基于利己主義目的的人們的活動(dòng)所產(chǎn)生的 二 科學(xué)管理階段 一 泰羅科學(xué)管理理論泰羅作為科學(xué)管理的創(chuàng)始人 被譽(yù)為 科學(xué)管理之父 是大批量產(chǎn)生方式的守護(hù)神 是測(cè)量與控制理論的倡導(dǎo)者 1 泰羅生平2 搬運(yùn)生鐵塊實(shí)驗(yàn) 鐵鍬實(shí)驗(yàn) 1911年 泰羅正式出版 科學(xué)管理原理 一書 標(biāo)志著科學(xué)管理理論誕生 科學(xué)管理之父 費(fèi)雷德里克 泰羅 管理要走向科學(xué) 勞資雙方的心理革命 科學(xué)管理的根本目的是謀求最高效率 這就要求用科學(xué)化的 標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替經(jīng)驗(yàn)管理 為此 泰羅提出科學(xué)管理的四項(xiàng)原則和一些管理制度 許多人認(rèn)為雇主和雇員的根本利益是對(duì)立的 而泰羅認(rèn)為雙方的利益是一致的 只有雇主和雇員雙方互相協(xié)作 才會(huì)達(dá)到較高的績(jī)效水平 費(fèi)雷德里克 泰羅 1856 1915 3 泰羅科學(xué)管理理論的主要觀點(diǎn) 科學(xué)管理根本目的是為了謀求最高工作效率 達(dá)到最高工作效率重要手段 是用科學(xué)管理方式代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理 管理是一門科學(xué) 科學(xué)管理的核心問題 管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個(gè)徹底變革 科學(xué)管理是一場(chǎng)重大的精神變革 4 泰羅提出的管理制度 制定工作定額泰羅把工人的勞動(dòng)動(dòng)作拍成電影 然后分析 分解這些動(dòng)作 優(yōu)化動(dòng)作程序 去掉多余的動(dòng)作 形成一套程序化的操作 然后按照這個(gè)操作所需時(shí)間確定定額 選擇第一流的工人 實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理從材料 工具 設(shè)備到作業(yè)環(huán)境都實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理 實(shí)行差別計(jì)件工資制 強(qiáng)調(diào)雇主與工人合作的 精神革命 主張計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開 實(shí)行職能工長(zhǎng)制5 泰羅追隨者亨利 甘特 甘特圖 計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制 福特公司 世界第一條流水生產(chǎn)線 二 法約爾的組織管理理論1 法約爾生平2 提出了企業(yè)基本活動(dòng)與管理五項(xiàng)職能 現(xiàn)代管理之父 法約爾 法約爾的一般管理理論是西方古典管理思想的重要代表 后來成為管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ) 也是以后各種管理理論和管理實(shí)踐的重要依據(jù) 對(duì)管理理論的發(fā)展和企業(yè)管理的歷程均有著深刻的影響 法約爾的卓越貢獻(xiàn)在于對(duì)管理發(fā)展有重大影響的3項(xiàng)革命性內(nèi)容 第一提出了管理的普遍性原則 第二提出了適合于人類的一切組織的管理職能論 它不僅適合于公私企業(yè) 也適用于軍政機(jī)關(guān)和宗教組織等 第三在學(xué)院和大學(xué)開設(shè)管理課程的思想 亨利 法約爾 1841 1925 3 法約爾14條管理原則 工作分工 職權(quán)與責(zé)任 紀(jì)律 主動(dòng)性 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 報(bào)酬 集權(quán) 集體主義 員工個(gè)人服從集體 秩序 平等 人員保持穩(wěn)定 統(tǒng)一命令 每個(gè)雇員只接受來自一個(gè)上級(jí)的命令 等級(jí)鏈 從高層管理到最低層管理直線職權(quán)代表一個(gè)等級(jí)鏈 B H就是一個(gè)法約爾橋 法約爾橋 法約爾設(shè)計(jì)的一種 聯(lián)系板 以便使組織中不同等級(jí)線路中相同層次的人員在有關(guān)上級(jí)同意情況下直接聯(lián)系 把尊重等級(jí)制度與保持行動(dòng)迅速結(jié)合起來 既保證了統(tǒng)一指揮 又提高了組織效率 三 韋伯行政組織理論強(qiáng)調(diào)組織活動(dòng)要通過職務(wù)或職位而不是個(gè)人或世襲地位來設(shè)計(jì)和運(yùn)作 譽(yù)為 組織理論之父 1 明確的分工 2 自上而下的等級(jí)體系 3 人員的考評(píng)與教育 4 專職管理人員 5 遵守規(guī)則與紀(jì)律 6 組織中人員之間的關(guān)系 組織理論之父 韋伯 馬克斯 韋伯是德國(guó)著名古典管理理論學(xué)家 經(jīng)濟(jì)學(xué)家和社會(huì)學(xué)家 19世紀(jì)末20世紀(jì)初西方社會(huì)科學(xué)界最有影響的理論大師之一 被尊稱為 組織理論之父 韋伯畢生從事學(xué)術(shù)研究 在社會(huì)學(xué) 政治學(xué) 經(jīng)濟(jì)學(xué) 法學(xué) 哲學(xué) 歷史學(xué)和宗教學(xué)等領(lǐng)域都有較深的造詣 他在管理理論上的研究主要集中在組織理論方面 主要貢獻(xiàn)是提出了 官僚組織結(jié)構(gòu)理論 或稱 理想的行政組織體系理論 這集中反映在他的代表作 社會(huì)和經(jīng)濟(jì)組織的理論 一書中 馬克斯 韋伯 1864 1920 四 科學(xué)理論貢獻(xiàn)及局限貢獻(xiàn)貢獻(xiàn) 1 用一套科學(xué)的管理方法 系統(tǒng)知識(shí)來代替經(jīng)驗(yàn) 這是管理制度理論上的創(chuàng)新 2 在集體活動(dòng)中取得協(xié)調(diào)一致以代替不一致 實(shí)現(xiàn)人們的彼此合作以代替混亂的個(gè)人主義 3 采用科學(xué)的管理方法和科學(xué)的操作程序 大大提高生產(chǎn)效率 4 盡最大可能培養(yǎng)工人 5 使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實(shí)踐基礎(chǔ) 局限 1 對(duì)人的假設(shè)是 經(jīng)濟(jì)人 只追求物質(zhì)利益 而忽略人的社會(huì)屬性 2 泰羅一系列主張 主要是解決工人操作問題 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)督和控制問題 管理范圍小 管理內(nèi)容窄 企業(yè)的供應(yīng) 財(cái)務(wù) 銷售 人事等方面活動(dòng)基本上沒有涉及 三 現(xiàn)代管理階段 一 行為科學(xué) 學(xué)派行為科學(xué)理論把管理的注意力從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) 機(jī)器操作轉(zhuǎn)向生產(chǎn)過程中人性方面 從對(duì) 經(jīng)濟(jì)人 的研究轉(zhuǎn)向?qū)?社會(huì)人 的研究 行為科學(xué)理論實(shí)為人群關(guān)系理論 1 梅奧霍桑試驗(yàn) 由梅奧教授參與的 于1927 1932年在芝加哥的西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的一系列試驗(yàn) 包括照明試驗(yàn) 繼電器裝配工人小組試驗(yàn) 大規(guī)模訪問交談 對(duì)接線板接線工作室研究這樣幾個(gè)階段 進(jìn)行社會(huì)因素 工作條件與生產(chǎn)效率之間的關(guān)系研究 提出了人際關(guān)系學(xué)說 行為科學(xué)的創(chuàng)始人 梅奧 人不是單純的 經(jīng)濟(jì)人 和 生物人 而人更主要的是 社會(huì)人 個(gè)人的態(tài)度對(duì)行為方式起著特殊的決定性作用 人有著一種固有的全面實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)并形成新目標(biāo)的內(nèi)在動(dòng)力 人生的價(jià)值與意義在于不斷實(shí)現(xiàn)心中的目標(biāo) 人工作的意義也正在于不斷形成和實(shí)現(xiàn)心中的目標(biāo) 從而不斷促進(jìn)自我的發(fā)展 企業(yè)中除了存在正式組織之外 還存在著非正式組織 這種非正式組織的作用在于維護(hù)其成員的共同利益 使之免受其內(nèi)部個(gè)別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失 在決定勞動(dòng)生產(chǎn)率的諸因素中 置于首位的因素是工人的滿意度 生產(chǎn)條件 工資報(bào)酬只是第二位的 管理者應(yīng)該以激勵(lì)人的行為 調(diào)動(dòng)人的積極性為根本 組織員工主動(dòng) 積極 創(chuàng)造性地完成自己的任務(wù) 實(shí)現(xiàn)組織的高效益 喬治 埃爾頓 梅奧 1880 1949 霍桑試驗(yàn) 2 行為科學(xué)早期理論 梅奧人群關(guān)系論1933年 梅奧 工業(yè)文明中的人 一書奠定了人際關(guān)系理論基礎(chǔ) 管理中人性假設(shè) 受雇人在資本家初期企業(yè)里 為了盡可能地多攫取剩余價(jià)值 資本家采用殘酷手段管制工人 增加勞動(dòng)強(qiáng)度 不改善工作環(huán)境 延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間 盡量少給工資 實(shí)施嚴(yán)厲的懲罰手段 抹煞工人一切積極性 創(chuàng)造性 經(jīng)濟(jì)人在 經(jīng)濟(jì)人 的假設(shè)下 企業(yè)管理變成了一個(gè)比較先進(jìn)的工作標(biāo)準(zhǔn) 一套獎(jiǎng)勵(lì)措施 用經(jīng)濟(jì)手段調(diào)動(dòng)工人工作積極性 使其服從指揮 從而提高工作效率 社會(huì)人 社會(huì)人 的假設(shè)及其管理方案的提出 是企業(yè)對(duì)人的價(jià)值的重新評(píng)估 引發(fā)了對(duì)人的管理的新革命 從 經(jīng)濟(jì)人 到 社會(huì)人 使對(duì)人的看法更接近人的本來面目 社會(huì)人是社會(huì)的存在 工人不僅要求在社會(huì)上尋求較好的收入以改善經(jīng)濟(jì)條件 謀求較好的生活水準(zhǔn) 作為人還有七情六欲 需要得到友誼 安定 歸屬和尊重 為此管理人員要有人際關(guān)系處理技能 讓職工參與決策 上下溝通 面談制度 工作效率提高 關(guān)鍵在于職工的積極性 在于工作態(tài)度轉(zhuǎn)變 在于士氣 企業(yè)中存在一種非正式組織 有它特殊的感情和傾向 左右著成員的行為 對(duì)生產(chǎn)效率的提高有舉足輕重的影響 工人所需要的 金錢只是其中一部分 大部分需要是感情上的慰藉 安全感 和諧 歸屬感 重視人際關(guān)系 設(shè)身處地關(guān)心下屬 上下溝通 3 馬斯洛 需要層次理論 人本心理學(xué)家 馬斯洛 具體到管理領(lǐng)域 馬斯洛的需要層次理論不僅成為行為科學(xué)的一個(gè)理論基石 而且也是西方管理科學(xué)和管理心理學(xué)的一個(gè)重要的理論支柱 馬斯洛的動(dòng)機(jī)理論使人們認(rèn)識(shí)到人的需要的金字塔 除了低層次的基礎(chǔ)需要如生理需要 安全需要而外 還有高層次的需要 包括自我實(shí)現(xiàn)的對(duì)真 善 美的追求 它推動(dòng)傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)理論和管理科學(xué)發(fā)生了革命性的改變 基于經(jīng)濟(jì)人假定的依靠物質(zhì)刺激進(jìn)行管理的X理論 相繼被自我實(shí)現(xiàn)人假定的依據(jù)滿足較高級(jí)需要的超越性需要進(jìn)行管理的Y理論與Z理論所取代 亞伯拉罕 馬斯洛 1908 1970 生理需要 最基本最本源的需要 安全需要 生活環(huán)境的確定 生活秩序的穩(wěn)定 人際關(guān)系可靠 可依 歸屬和愛的需要 尊重需要 自尊 他人尊重 自我實(shí)現(xiàn)需要 充分發(fā)揮自己的潛能 能力 馬斯洛需要層次理論特點(diǎn) 層次越低的需要越強(qiáng)烈 自我實(shí)現(xiàn)是人類需求頂峰 個(gè)人需要結(jié)構(gòu)的演進(jìn)是波浪式的 較低一級(jí)需要過后 較高一級(jí)需要才起優(yōu)勢(shì)作用 各級(jí)需要層次的產(chǎn)生與個(gè)體發(fā)展密切相關(guān) 4 赫茨伯格雙因素理論工作滿足因素與工作內(nèi)容有關(guān) 稱為激勵(lì)因素 工作不滿意因素與工作周圍事物有關(guān) 稱為保健因素 保健因素 對(duì)職工行為的影響類似衛(wèi)生保健對(duì)人們身體的影響 可以預(yù)防疾病 但不能治病 當(dāng)保健因素低于一定水平時(shí) 會(huì)引起職工的不滿 當(dāng)這類因素得到改善 職工不滿會(huì)消除 激勵(lì)因素 可起到明顯的激勵(lì)作用 這些條件不滿足 也不會(huì)造成職工極大不滿 激勵(lì)因素是以工作為中心 工作本身是否滿意 工作中個(gè)人是否有成就感 是否得到重用和提拔 保健因素與工作外部環(huán)境有關(guān) 屬于保證工作順利完成的基本條件 激勵(lì)因素與保健因素比較 5 麥格雷戈X Y理論X理論認(rèn)為人的本性是壞的 一般的人都有好逸惡勞 盡可能逃避工作的特征 僅用獎(jiǎng)賞的方法不足以戰(zhàn)勝厭惡工作的傾向 必須進(jìn)行強(qiáng)制 監(jiān)督 指揮 并懲罰進(jìn)行威脅 Y理論認(rèn)為正常人愿意承擔(dān)責(zé)任 人們熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性 應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)能多方面滿足工人需要的環(huán)境 6 大內(nèi)Z理論日裔美籍大內(nèi)認(rèn)為企業(yè)管理當(dāng)局與職工利益是一致的 兩者積極性可融為一體 企業(yè)對(duì)職工的雇傭是長(zhǎng)期而不是短期的 人性假設(shè)理論創(chuàng)始人 麥格雷戈 1948 1954年 麥格雷戈對(duì)當(dāng)時(shí)流行的傳統(tǒng)的管理觀點(diǎn)和對(duì)人的特性的看法提出了疑問 其后 他在1960年11月發(fā)表了 企業(yè)的人性方面 TheHumanSideofEnterprise 一文 提出了 X理論 Y理論 麥格雷戈把傳統(tǒng)的管理觀點(diǎn)叫做X理論 X模式假定人性丑惡 人們基本上厭惡工作 對(duì)工作沒有熱誠(chéng) 如非必要就會(huì)加以逃避 人類只喜歡享樂 凡事得過且過 盡量逃避責(zé)任 Y理論假定人性本善 認(rèn)為一般人在本質(zhì)上并不厭惡工作 只要循循善誘 雇員便會(huì)熱誠(chéng)工作 在沒有嚴(yán)密的監(jiān)管下 也會(huì)努力完成生產(chǎn)任務(wù) 而且在適當(dāng)?shù)臈l件下 一般的人不僅愿意承擔(dān)責(zé)任而且會(huì)主動(dòng)尋求責(zé)任感 道格拉斯 麥格雷戈 1906 1964 7 行為科學(xué)學(xué)派的貢獻(xiàn)有關(guān)人的需要 動(dòng)機(jī)和激勵(lì)的問題 同企業(yè)管理有關(guān)的 人性 問題 企業(yè)中團(tuán)體組織以及人與人的關(guān)系問題 企業(yè)中經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式問題 哈羅德 孔茨 行為科學(xué)學(xué)派是一棵不斷生長(zhǎng)的樹 二 管理科學(xué) 學(xué)派認(rèn)為 管理就是運(yùn)用數(shù)學(xué)模式與程序來表示計(jì)劃 組織 控制 決策等符合邏輯的程序 求出最優(yōu)的解答 以達(dá)到企業(yè)目標(biāo) 管理科學(xué)就是制定用于管理決策的數(shù)學(xué)模式與程序的系統(tǒng) 并把它們通過電子計(jì)算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)管理 這個(gè)學(xué)派又被叫做 數(shù)量學(xué)派 1 管理科學(xué) 學(xué)派理論特征以決策為主要的著眼點(diǎn) 認(rèn)為管理就是決策 給定各種決策分析模型 以經(jīng)濟(jì)效果標(biāo)準(zhǔn)作為評(píng)價(jià)管理行為的依據(jù) 依靠正規(guī)的數(shù)學(xué)模型 使衡量各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)效果的標(biāo)準(zhǔn)定量化 并借助數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)實(shí)施方案 依靠計(jì)算機(jī)進(jìn)行各項(xiàng)管理 2 管理科學(xué)學(xué)派 的貢獻(xiàn)科學(xué)技術(shù)的引進(jìn)和應(yīng)用管理科學(xué)是用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和方法研究諸如生產(chǎn) 作業(yè)等方面的管理問題 使管理的定量化成分提高 科學(xué)性增強(qiáng) 尤其是一些數(shù)學(xué)模型的建立和便于求解 使部分管理工作成為程序化工作 從而使這一部分管理工作效率大大提高 決策理論構(gòu)造對(duì)決策理論有重大貢獻(xiàn)的是赫伯特 西蒙教授 這一理論深深扎根于統(tǒng)計(jì)學(xué)和行為科學(xué)領(lǐng)域之上 目標(biāo)是在制定決策中減少藝術(shù)成分而增加科學(xué)成分 管理信息系統(tǒng) 決策質(zhì)量很大程度上有賴于對(duì)一件事情周圍環(huán)境的了解 以及對(duì)各種備選方案 自然狀態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)策略方面的知識(shí) 四 現(xiàn)代管理理論的新進(jìn)展 一 現(xiàn)代企業(yè)與現(xiàn)代管理進(jìn)入70年代由于石油危機(jī) 一些老牌資本主義國(guó)家增長(zhǎng)速度放慢 如美國(guó) 日本 而一些新興的資本主義國(guó)家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)突然加速 如亞洲 四小龍 全球市場(chǎng)逐步形成 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)激烈 生產(chǎn)活動(dòng)呈現(xiàn)出大生產(chǎn)特點(diǎn) 1 生產(chǎn)規(guī)模越來越龐大 產(chǎn)銷已經(jīng)擴(kuò)張到全球 2 生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜程度大大提高 3 產(chǎn)品升級(jí)換代周期大大縮短 科學(xué)技術(shù)迅速加快 4 勞動(dòng)生產(chǎn)效率不再靠體力勞動(dòng)的加強(qiáng) 而是靠智力和工作 積極性 5 生產(chǎn)日益社會(huì)化 使生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系更加復(fù)雜 6 企業(yè)與社會(huì)的聯(lián)系日益廣泛和密切 社會(huì)責(zé)任日益加大 為此 企業(yè)規(guī)模的發(fā)展呈兩大趨勢(shì) 一方面出現(xiàn)了不少采用現(xiàn)代企業(yè)制度的超大型現(xiàn)代公司 并且不斷擴(kuò)張和發(fā)展 某些單個(gè)公司的產(chǎn)值已達(dá)到或超過小國(guó)的國(guó)民生產(chǎn)總值 另一方面 中小型企業(yè)大量涌現(xiàn) 二 現(xiàn)代管理理論的發(fā)展表現(xiàn)1 管理內(nèi)涵進(jìn)一步擴(kuò)展管理內(nèi)容不止僅限于降低成本 增加產(chǎn)量 更重視人的管理 人力潛能的開發(fā) 更重視市場(chǎng) 顧客問題 2 管理組織的多樣發(fā)展 事業(yè)部制 矩陣制 立體三維制 與資產(chǎn)一體化控股 參股相適應(yīng)的管理制度 3 管理方法日益科學(xué)投資決策 線性規(guī)劃 排隊(duì)論 博弈論 統(tǒng)籌方法 模擬方法 系統(tǒng)分析等 4 管理手段自動(dòng)化5 管理實(shí)踐豐富化 三 現(xiàn)代管理的最新思想進(jìn)入90年代 現(xiàn)代管理理論最新思潮當(dāng)數(shù)公司再造和學(xué)習(xí)型組織 有人認(rèn)為這是管理的革命 公司再造1 概念 美國(guó)學(xué)者邁克爾 哈默 詹姆斯 錢皮1993年出版 公司再造 公司再造 對(duì)經(jīng)營(yíng)過程徹底進(jìn)行再思考或再設(shè)計(jì) 以便在業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)上取得重大突破 簡(jiǎn)單的說就是以工作流程為中心 重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng) 管理及運(yùn)作方式 2 在設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案時(shí)可考慮 將現(xiàn)有的數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合 合并為一 工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行 給予職工參與決策的權(quán)力 為同一工作流程設(shè)置若干種方式進(jìn)行 盡量減少檢查 控制 調(diào)整等管理工作 設(shè)置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 五 企業(yè)管理的基本工作1 標(biāo)準(zhǔn)化工作 2 定額工作 3 計(jì)量工作 4 規(guī)章制度 5 信息工作 可以理解上述4點(diǎn)均為信息工作內(nèi)容 職工教育也可視為信息溝通 6 職工教育 第五節(jié)企業(yè)組織 要點(diǎn) 組織設(shè)計(jì)任務(wù)組織設(shè)計(jì)的基本原則管理幅度 管理層次部門化 一 組織的概念組織是按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu) 通過某種手段與方法使全體參加者為實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo) 努力協(xié)作的體系或系統(tǒng) 其組成 1 職權(quán) 處于某一職位上的權(quán)力 2 職責(zé) 某職位應(yīng)承擔(dān)與之相應(yīng)的責(zé)任 3 負(fù)責(zé) 上下級(jí)之間的一種關(guān)系 4 組織系統(tǒng)圖 反映組織內(nèi)各機(jī)構(gòu) 崗位 上下左右相互關(guān)系的一種圖表 二 正式組織和非正式組織正式組織 指一個(gè)有正式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中有意形成的角色職務(wù)結(jié)構(gòu) 非正式組織 由一些志趣相投 觀念相似 愛好相同的組織成員組成的群體 非正式組織類型 感情型積極型性質(zhì)興趣型利益型消極型 效應(yīng) 大多數(shù)人都能從非正式組織中獲得人類需求的歸屬感 安全感 他人同情地傾聽你的煩惱并給你提供工作上的幫助 以及通過采取統(tǒng)一的立場(chǎng)來防衛(wèi)來自上級(jí)或外部力量的不合理的壓力 有時(shí) 這種滿足感會(huì)發(fā)展成可觀的群體內(nèi)聚力 為此主管人員應(yīng)有意識(shí) 有計(jì)劃促進(jìn)某些積極意義的非正式組織的形成與發(fā)展 在發(fā)展過程中積極引導(dǎo)使其成為正式組織的輔助部分 非正式組織特點(diǎn) 1 以感情為紐帶 具有鮮明的感情色彩 2 有較強(qiáng)的內(nèi)聚力和行為一致性 3 自發(fā)產(chǎn)生領(lǐng)袖人物 對(duì)他人擁有精神上支配力 4 有一套見效快的不成文的獎(jiǎng)懲制度與手段 5 成員之間有比較靈敏的信息傳遞渠道 有廣泛的滲透性 6 有較強(qiáng)的自衛(wèi)性和排外性 三 組織的特征 由一群人組成 2 組織成員有一個(gè)共同的目標(biāo) 組織目標(biāo)有一個(gè)系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 四 組織的功能 手段 通過分工 充分發(fā)揮各人特長(zhǎng) 通過協(xié)作 形成集團(tuán)力量 功能 克服個(gè)人力量的局限性 實(shí)現(xiàn)靠個(gè)人力量無法實(shí)現(xiàn)或難以有效實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 組織成員能力互補(bǔ) 組織成員志同道合 組織成員能力互補(bǔ) 五 組織設(shè)計(jì) 一 組織設(shè)計(jì)任務(wù)1 進(jìn)行部門劃分部門之間的職能盡量避免重復(fù) 組織的所有管理工作在進(jìn)行部門劃分后 不能有遺漏 部門之間工作量應(yīng)基本相等 部門的人員安排與部門工作量要匹配 2 平衡形成結(jié)構(gòu) 二 組織設(shè)計(jì)的原則1 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則因事設(shè)職 因職用人 有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真 正勝任的工作 發(fā)揮員工的專長(zhǎng) 2 責(zé)權(quán)對(duì)等原則上級(jí)授受給下級(jí)一定權(quán)力 同時(shí)也規(guī)定每一管理層次和各個(gè)部門的職責(zé) 要履行一定職責(zé) 就應(yīng)有相應(yīng)的職權(quán) 同樣 授權(quán)不授責(zé)只會(huì)給濫用職權(quán)提供機(jī)會(huì) 職權(quán)和權(quán)力是兩個(gè)不同概念 職權(quán)是一種合法的權(quán)力 是處于組織中某一職位上的權(quán)力 與職位有關(guān) 權(quán)力是一個(gè)廣泛的概念 職權(quán)是權(quán)力的一部分 職權(quán)是由一個(gè)人在組織層次中的縱向職位決定的 而權(quán)利則是同時(shí)由他的職位與他與組織權(quán)力核心的距離所共同決定的 距離權(quán)力核心越近 對(duì)決策的影響力就越大 如高層經(jīng)理秘書職權(quán)很小 但實(shí)際權(quán)力很大 因?yàn)樗麄兣c權(quán)力核心距離很近 3 命令統(tǒng)一原則一般來說 組織中的任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo) 在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的今天 與顧客接觸的一些工作人員必須對(duì)出現(xiàn)的具體情況作出及時(shí)的 準(zhǔn)確的應(yīng)答決策時(shí) 往往要橫向溝通及有權(quán)進(jìn)行臨時(shí)處置 而不是報(bào)請(qǐng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)并經(jīng)核準(zhǔn)后才實(shí)施行動(dòng) 這樣做往往會(huì)失去很多商機(jī) 六 管理幅度與管理層次 一 管理幅度與管理層次概念管理幅度 任何主管能夠直接而有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量總是有限的 這個(gè)有限的 直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量稱為管理幅度 管理層次 指組織中管理最高主管到具體工作人員之間不同管理層次 組織層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響 在管理幅度給定的條件下 它與組織規(guī)模成正比 組織規(guī)模越大 包括的成員就越多 則層次越多 在組織規(guī)模已定的條件下 它與管理幅度成反比 主管直接控制的下屬數(shù)量越多 管理層次越少 相反 管理幅度減少 則管理層次增加 增加管理層次節(jié)約出來的時(shí)間 一定要大于用于監(jiān)督的時(shí)間 這是衡量增加一個(gè)管理層次是否合理的重要標(biāo)準(zhǔn) 圖一 管理幅度狹小 管理層次多 組織結(jié)構(gòu)呈金字塔 圖二 管理幅度大 管理層次少 組織結(jié)構(gòu)呈扁平狀 二 影響管理幅度的因素1 工作能力主管的綜合能力 理解能力 表達(dá)能力強(qiáng) 則可迅速把握問題的關(guān)鍵 如下屬綜合素質(zhì)高 受過良好的系統(tǒng)培訓(xùn) 則可以在很多問題上 根據(jù)自己符合組織要求的主見主動(dòng)去解決問題 提高工作效率 這樣管理的幅度便可適當(dāng)寬一些 2 工作內(nèi)容和性質(zhì) 主管所處的管理層次決策的工作量越大 主管用于指導(dǎo) 協(xié)調(diào)下屬的時(shí)間就越少 而越接近組織的高層 主管人員的決策職能越重要 所以其管理幅度要較中層和基層管理人員小 下屬工作的相似性 計(jì)劃的完善程度 非管理事務(wù)的多少3 工作條件 助手配備情況 信息手段配備情況 工作地點(diǎn)相似性4 工作環(huán)境在于管理環(huán)境 變化速度 頻度及幅度 環(huán)境變化越快 變化程度越大 組織中遇到的新問題越多 下屬向上級(jí)的請(qǐng)示就越有必要 越經(jīng)常 相反 上級(jí)能用于指導(dǎo)下屬工作的時(shí)間和精力卻越少 因?yàn)樗匦杌ǜ嗟臅r(shí)間去關(guān)注環(huán)境的變化 考慮應(yīng)變的措施 七 組織設(shè)計(jì)經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn) 一 職能部門化職能部門化是一種傳統(tǒng)的 普遍的組織形式 它是以組織的主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能為基礎(chǔ)設(shè)立部門 凡同一性質(zhì)的工作都置于同一部門 由該部門全權(quán)負(fù)責(zé)該項(xiàng)職能的執(zhí)行 判斷標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)務(wù)性質(zhì)是否相近 職能型組織 優(yōu)勢(shì) 1 這種結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單直觀 符合邏輯 常常帶來專業(yè)化分工種種好處 2 各職能部門經(jīng)理的職責(zé)更加專業(yè)化 一個(gè)經(jīng)理也許專注于財(cái)務(wù)或生產(chǎn)領(lǐng)域 同樣便于招募管理人員和專業(yè)培訓(xùn) 3 職能部門的經(jīng)理傾向于只接受公司中與自身專業(yè)化職能有關(guān)的信息 這樣總經(jīng)理易于控制 有利于維護(hù)最高行政指揮權(quán)威 劣勢(shì) 1 對(duì)整個(gè)企業(yè)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的重?fù)?dān)壓在一個(gè)肩上 這個(gè)人一般是總經(jīng)理 他是唯一關(guān)注各職能部門協(xié)調(diào)合作的人 總經(jīng)理不堪重負(fù) 企業(yè)也因此降低了反應(yīng)速度 2 部門職能化容易產(chǎn)生專才型管理者 財(cái)務(wù)專家 生產(chǎn)專家 這種趨勢(shì)使培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富 負(fù)責(zé)全面工作的通用型人才 如擔(dān)任總經(jīng)理 增加了難度 3 不利于各部門協(xié)作 本位主義嚴(yán)重 也不利于指導(dǎo)生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整 二 產(chǎn)品職能化把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售等工作集中在相同的部門組織進(jìn)行 圍繞產(chǎn)品來組建部門 這種形式又稱事業(yè)部制 他們能自我管理部門內(nèi)的所有必要工作 包括開發(fā) 制造以及銷售某種產(chǎn)品 產(chǎn)品族或提供服務(wù) 每個(gè)事業(yè)部都能控制全部或大部分資源 事業(yè)部結(jié)構(gòu)必須具備三個(gè)要素 1 具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng) 是產(chǎn)品責(zé)任或市場(chǎng)責(zé)任單位 2 具有獨(dú)立的利益 實(shí)行獨(dú)立核算 是一個(gè)利益責(zé)任單位 3 是一個(gè)分權(quán)單位 具有足夠的權(quán)利 能自主經(jīng)營(yíng) 最高管理當(dāng)局需保持三方面決策權(quán) 1 事業(yè)發(fā)展決策權(quán) 2 有關(guān)資金分配的決策權(quán) 3 人事安排權(quán) 三 區(qū)域部門化一般見于經(jīng)營(yíng)區(qū)域特別廣泛的大公司 跨國(guó)公司 根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門 把不同地區(qū)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同的部門經(jīng)理 理由1 地理上分散 帶來交通和信息溝通困難 理由2 社會(huì)文化環(huán)境對(duì)組織活動(dòng)有非常重要的影響 優(yōu)勢(shì) 1 有利于強(qiáng)化不同地域市場(chǎng)上的經(jīng)營(yíng) 根據(jù)各個(gè)不同市場(chǎng) 采取不同的經(jīng)營(yíng)方針和戰(zhàn)略 對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)更快 更完全 2 對(duì)多產(chǎn)品生產(chǎn)的大公司來說 按地區(qū)劃分部門可消除內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 劣勢(shì) 1 對(duì)管理人員要求高2 對(duì)地區(qū)控制困難 平衡各地區(qū)難度較大3 重復(fù)勞動(dòng) 浪費(fèi)大 四 綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織矩陣組織 綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)范例 縱向是職能系統(tǒng) 橫向是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng) 雇員需要向一個(gè)垂直方向的老板和另一個(gè)水平方向的老板匯報(bào) 矩陣組織中 經(jīng)常是項(xiàng)目組與職能組織重疊在一起 汽車產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理 電器產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理 航空產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理 項(xiàng)目管理經(jīng)理 設(shè)計(jì)與開發(fā)部門經(jīng)理 原料與采購(gòu)部門經(jīng)理 會(huì)計(jì)和控制部門經(jīng)理 產(chǎn)品和設(shè)備部門經(jīng)理 人事和保障部門經(jīng)理 汽車A項(xiàng)目主管 汽車B項(xiàng)目主管 產(chǎn)品負(fù)責(zé)人 產(chǎn)品負(fù)責(zé)人 設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人 設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人 總經(jīng)理 優(yōu)勢(shì) 1 矩陣組織使大公司同時(shí)兼?zhèn)湫」灸承╈`活優(yōu)勢(shì) 加強(qiáng)了橫向聯(lián)系 克服了職能部門互相脫節(jié) 各自為政的現(xiàn)象 專業(yè)人員和專業(yè)設(shè)備的到了充分利用 2 具有較大的機(jī)動(dòng)性 任務(wù)完成后 組織即解散 人力 物力有較高的利用率 3 各種專業(yè)人員同在一個(gè)組織 完成同一任務(wù) 互相幫助 相互激發(fā) 思路開闊 劣勢(shì) 1 職權(quán) 權(quán)力界限不分 歸屬不明 有臨時(shí)觀念 2 雙重領(lǐng)導(dǎo) 出了問題 責(zé)任不清 3 浪費(fèi)時(shí)間 矩陣組織往往頻繁召開項(xiàng)目組內(nèi)部會(huì)議 造成決策時(shí)間過長(zhǎng) 第六節(jié)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度 要點(diǎn) 領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵及其要素領(lǐng)導(dǎo)方格理論領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型 一 領(lǐng)導(dǎo)的含義 一 領(lǐng)導(dǎo) 運(yùn)用各種影響力 指揮 帶領(lǐng) 引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)所認(rèn)知的目標(biāo)而努力的過程 要素 1 必須有部下或追隨者 2 擁有影響追隨者的能力或力量 3 領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到組織目標(biāo) 二 領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者 管理者也不一定是領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)從根本上來講是一種影響力 是一種追隨關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)者既存在與正式組織當(dāng)中 也存在非正式組織之中 而管理者只存在于正式組織中 二 領(lǐng)導(dǎo)職能與作用 一 領(lǐng)導(dǎo)職能1 處理與人的關(guān)系管理是以人為本 領(lǐng)導(dǎo)要識(shí)人和用人 發(fā)現(xiàn)人的長(zhǎng)處 用好人的長(zhǎng)處 敢于 善于用人的長(zhǎng)處 2 處理與事的關(guān)系3 處理與時(shí)間關(guān)系 二 領(lǐng)導(dǎo)作用1 指揮作用2 協(xié)調(diào)作用3 激勵(lì)作用 三 領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)班子的合理結(jié)構(gòu) 年齡結(jié)構(gòu) 知識(shí)結(jié)構(gòu) 智能結(jié)構(gòu) 素質(zhì)結(jié)構(gòu) 專業(yè)結(jié)構(gòu) 1 年齡結(jié)構(gòu) 老 中 輕結(jié)合 總的趨勢(shì)是年輕化 2 知識(shí)結(jié)構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)屬于高知識(shí)水平的范圍 學(xué)歷和知識(shí)訓(xùn)練很重要 3 智能結(jié)構(gòu) 包括學(xué)習(xí)能力 研究能力 思維能力 表達(dá)能力 組織能力 創(chuàng)造能力 在領(lǐng)導(dǎo)集體中 既要有高超創(chuàng)造能力思想家 又要有高度組織能力組織家 具有實(shí)干能力的實(shí)干家 4 素質(zhì)能力 包括技術(shù)技能 人文技能 觀念技能 發(fā)揮各自專長(zhǎng) 5 專業(yè)結(jié)構(gòu) 懂業(yè)務(wù) 懂管理 包括 管理專業(yè) 工業(yè)技術(shù) 行為科學(xué)等 四 美國(guó) 日本人的有效領(lǐng)導(dǎo)觀 一 美國(guó)人的有效領(lǐng)導(dǎo)觀1 勸告 訓(xùn)練與培訓(xùn)下屬2 有效地與下屬溝通3 讓下屬人員知道對(duì)他們的期望4 建立標(biāo)準(zhǔn)的工作要求5 給予下屬參與決策的機(jī)會(huì)6 了解下屬及其能力7 了解企業(yè)的士氣狀況 并能鼓舞士氣8 無論情況好壞 都應(yīng)讓下屬了解真情9 愿意改進(jìn)工作方法10 下屬工作好時(shí) 及時(shí)給予表?yè)P(yáng) 二 日本人的有效領(lǐng)導(dǎo)觀十項(xiàng)品德十項(xiàng)能力1 使命感1 思維決策能力2 責(zé)任感2 規(guī)劃能力3 依賴感3 判斷能力4 積極性4 創(chuàng)造能力5 忠誠(chéng)老實(shí)5 洞察能力6 進(jìn)取心6 勸說能力7 忍耐性7 對(duì)人理解能力8 公平8 解決問題能力9 熱情9 培養(yǎng)下屬能力10 勇氣10 調(diào)動(dòng)積極性能力 心理測(cè)驗(yàn)?zāi)闵朴陬I(lǐng)導(dǎo)嗎 領(lǐng)導(dǎo)商數(shù)測(cè)驗(yàn) 1 為糾正員工的錯(cuò)誤 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)先指出員工的長(zhǎng)處 然后再討論其錯(cuò)誤 2 領(lǐng)導(dǎo)者沒有必要與下屬討論組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo) 只要下屬能了解組織當(dāng)前目標(biāo) 他們即能有效地履行任務(wù) 3 最佳譴責(zé)的方式是當(dāng)眾申訴 4 冤情或士氣問題應(yīng)由員工的直屬上司處理 不宜訴諸特別指定的專人處理 5 為下屬制定目標(biāo) 應(yīng)令工作量超過他們所能負(fù)荷的限量 6 領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)在于執(zhí)行規(guī)章 7 同僚之間人緣最佳者理應(yīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者 8 領(lǐng)導(dǎo)者如在下屬面前認(rèn)錯(cuò) 則將喪失下屬對(duì)他的尊敬 9 領(lǐng)導(dǎo)者如以 我不知道 但我將尋找答案 然后再答復(fù)你 作為問題的答復(fù) 則這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)將在下屬面前顯得愚蠢 可能因而喪失體面 10 技術(shù)上夠資格做某種工作的領(lǐng)導(dǎo) 將夠資格指導(dǎo)他人做該種工作 11 領(lǐng)導(dǎo)者值得花大量時(shí)間令新員工接受良好的訓(xùn)練 12 諷刺是對(duì)付多嘴的員工良好的妙方 13 令規(guī)章被徹底執(zhí)行的最好方法 便是制定多重的違規(guī)懲罰措施 14 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)詢問下屬的有關(guān)對(duì)工作方法的意見 15 良好的領(lǐng)導(dǎo)者盡量授權(quán)下屬 以履行他職務(wù)范圍內(nèi)的工作 16 為了絕對(duì)公平起見 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不理會(huì)員工之間的個(gè)別差異 而對(duì)他們一視同仁 17 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不斷提醒員工有關(guān)過去所犯的錯(cuò)誤 一旦員工的錯(cuò)誤被改正 則不應(yīng)該再提及 18 偶爾對(duì)員工的責(zé)罵 有助于一般員工循規(guī)蹈矩 19 在懲罰員工的時(shí)候 懲罰者應(yīng)避免說出和做出任何足以讓員工憎恨的事 20 在倔強(qiáng)與需要殷切的領(lǐng)導(dǎo)者之下 員工的工作會(huì)做的更好 21 倘若新員工沒有學(xué)好履行份內(nèi)工作的方法 則應(yīng)視他們?yōu)槲丛邮苓m當(dāng)?shù)慕虒?dǎo) 22 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自身工作感興趣與否 要比他是否有效履行工作更為重要 23 如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工詳細(xì)說明工作細(xì)節(jié) 則員工將能最有效的開展工作 24 領(lǐng)導(dǎo)者若想有效地做好工作 則他對(duì)下屬的感受 態(tài)度 與觀念必須經(jīng)常調(diào)節(jié) 25 領(lǐng)導(dǎo)者是天生的 而非后天培養(yǎng)的 以上正確率在22個(gè)以上表明具有卓越的領(lǐng)導(dǎo)力 介于20 22個(gè)表明具有良好的領(lǐng)導(dǎo)力 18 19個(gè)表明具有普遍領(lǐng)導(dǎo)力 少于17表明缺乏領(lǐng)導(dǎo)力 五 領(lǐng)導(dǎo)影響力的來源 權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)過程中影響他人的基礎(chǔ)是權(quán)力 自古以來 人類社會(huì)總是憑借權(quán)力來維護(hù)穩(wěn)定與持續(xù) 一 權(quán)力類型1 權(quán)力來源 2 權(quán)力性質(zhì)權(quán)力性質(zhì)分為 直線權(quán)力 參謀權(quán)力與職能權(quán)力 直線權(quán)力 組織中上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力 參謀權(quán)力 組織成員擁有的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力 屬于參謀性質(zhì) 職能權(quán)力三者的關(guān)系 直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系 參謀建議 直線指揮 直線權(quán)力與職能權(quán)力的關(guān)系 直線有大權(quán) 職能有特權(quán) 職位權(quán)力來源于外部因素 非職位權(quán)來源于內(nèi)部因素 因?yàn)橄聦偈亲鹁?敬仰以及上司對(duì)自己的關(guān)愛 才會(huì)服從他的領(lǐng)導(dǎo) 1 合法權(quán)這種權(quán)力是正式授予的 是法定權(quán)力 2 獎(jiǎng)賞權(quán)一種來源于權(quán)威 對(duì)他人實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力 如 發(fā)獎(jiǎng)金 提升 表?yè)P(yáng) 賞識(shí)某人 3 懲罰權(quán)對(duì)下屬降職 扣薪 批評(píng)等 4 專長(zhǎng)權(quán)來自于領(lǐng)導(dǎo)能夠指導(dǎo)下屬完成任務(wù)的專業(yè)知識(shí)或技能 二 建立權(quán)力基礎(chǔ)1 盡可能大的報(bào)酬權(quán) 提高工資水平 幫助下屬獲得加薪 提供特別的好處 幫助下屬獲得升職 2 盡可能多的合法權(quán) 讓別人相信他們要履行義務(wù) 讓別人相信他們要滿足工作要求 讓別人相信他們有職責(zé)要履行 讓別人承認(rèn)他們要完成任 3 盡可能多的專家權(quán) 提出好的專業(yè)建議 分享有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn) 提供合理的工作建議 提供需要的技術(shù)知識(shí)4 盡可能多的參與權(quán) 讓員工感到被重視 讓員工感到能力被承認(rèn) 讓員工感到被公司認(rèn)可 三 如何獲取權(quán)力1 同有權(quán)勢(shì)的人形成聯(lián)盟 這樣可以使自己更快更多地得到核心信息 得到更多表現(xiàn)自己的機(jī)會(huì) 在提拔任用這個(gè)人時(shí) 有權(quán)勢(shì)的人影響力是最大的 有他們的支持 就具有巨大的優(yōu)勢(shì) 或與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)形成聯(lián)盟 或與其他重要部門領(lǐng)導(dǎo)形成聯(lián)盟 或與離權(quán)力中心很近的 看似無實(shí)權(quán)的人結(jié)成聯(lián)盟 2 施惠追求權(quán)力的人盡可能多的給別人幫助 3 不激怒別人4 從危機(jī)中受益在危機(jī)中 原來權(quán)力構(gòu)架十分容易被打破 挺身而出帶領(lǐng)組織走出危機(jī) 就能迅速取得權(quán)力 5 謹(jǐn)慎的尋求顧問6 爭(zhēng)取最關(guān)鍵的工作 對(duì)本單位至關(guān)重要 被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最看重的工作 如本人能勝任則應(yīng)盡快構(gòu)思和計(jì)劃 并顯示給相關(guān)的人 7 不斷提高自己這是最重要也是最關(guān)鍵的問題 六 領(lǐng)導(dǎo)方式基本類型 一 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式研究最早始于萊溫 他根據(jù)權(quán)力定位于誰將領(lǐng)導(dǎo)方式分為3種基本類型 1 專制型權(quán)力掌握在領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人手中 一切由領(lǐng)導(dǎo)決定 下屬只能執(zhí)行 而且由他去監(jiān)督執(zhí)行情況 2 民主型權(quán)力定位于群體 成員在很大程度上能參與決策 在一定范圍內(nèi) 可以自己決定工作內(nèi)容和工作方案 3 放任型權(quán)力定位于每個(gè)成員個(gè)人 領(lǐng)導(dǎo)只做任務(wù)布置 既不監(jiān)督執(zhí)行 也不檢查完成情況 而是放任自流 二 管理方格理論美國(guó)得克薩斯州州立大學(xué)布萊克和穆頓教授 1964年提出 管理方格理論 該理論用一張方格圖來表示 橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心 縱坐標(biāo)表示對(duì)人的關(guān)心 評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)的工作時(shí) 就按其兩個(gè)方面的行為在圖上找出交叉點(diǎn) 這個(gè)交叉點(diǎn)就是他的領(lǐng)導(dǎo)方式 每條軸劃為9個(gè)方格 第一個(gè)代表關(guān)心程度最低 第九格表示關(guān)心程度最高 圖1 11管理方格圖 1 1型方式 貧乏型 領(lǐng)導(dǎo)對(duì)生產(chǎn)和人的關(guān)心都做得很差 領(lǐng)導(dǎo)者付出得努力最小 他置身于困難之外 僅僅向下級(jí)傳遞指示 9 1型方式 任務(wù)型 領(lǐng)導(dǎo)只注意任務(wù)的完成 不重視人的因素 職工成了機(jī)器 所有一切都是為了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 1 9型方式 一團(tuán)和氣型 又稱 鄉(xiāng)村俱樂部 領(lǐng)導(dǎo)只支持和關(guān)心下屬 而不關(guān)心任務(wù)的完成 盡力創(chuàng)造一種舒適的家庭氛圍 他們認(rèn)為下屬會(huì)有成果 5 5型方式 中庸之道型 領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣 努力保持和諧的妥協(xié) 以免顧此失彼 9 9型方式 團(tuán)隊(duì)型 領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作而提高任務(wù)效率與群眾士氣 管理者通過建立信任和尊敬的關(guān)系來鼓勵(lì)績(jī)效 他們認(rèn)為9 9型領(lǐng)導(dǎo)方式最理想 最有效 三 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)行為效果的好壞 不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力 而且還取決于諸多客觀因素 如 被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等 領(lǐng)導(dǎo) f 領(lǐng)導(dǎo)者 被領(lǐng)導(dǎo)者 環(huán)境 S f L F E S 領(lǐng)導(dǎo)方式 L 領(lǐng)導(dǎo)者特征 F 追隨者特征 E 環(huán)境 包括工作特征 組織特征 社會(huì)狀況 文化影響 心理因素等 因此 沒有一種 最好 的領(lǐng)導(dǎo)方式 一切要以時(shí)間 地點(diǎn) 條件為轉(zhuǎn)移 這便是權(quán)變理論的本質(zhì) 一 權(quán)變理論的代表 菲德勒模型菲德勒是權(quán)變理論的創(chuàng)始人 是第一個(gè)把人格測(cè)量與情境分類聯(lián)系起來研究領(lǐng)導(dǎo)效率的學(xué)者 他認(rèn)為 任何領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的 也可能是無效的 關(guān)鍵是看它是否 和環(huán)境相適應(yīng) 領(lǐng)導(dǎo)者必須是一位具有適應(yīng)能力的人 菲德勒定義的環(huán)境包括三個(gè)內(nèi)容1 領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系它是決定領(lǐng)導(dǎo)者在群體中的控制力和影響力的主要因素2 工作任務(wù)結(jié)構(gòu)下屬擔(dān)任工作任務(wù)的明確程度和部下對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度 即表明任務(wù)的目的 方法和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的清晰程度 含義模糊不清的任務(wù) 會(huì)帶來一種不確定性 從而降低領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作的控制力 3 職位權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位所具有的權(quán)力和權(quán)力的大小 為了測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)人的人格特征與情境之間的關(guān)系評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 他對(duì)1200個(gè)群體進(jìn)行了廣泛調(diào)查 設(shè)計(jì)了一個(gè) 最不愿與之共事者 問卷 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)如對(duì)他最不喜歡的同事 也給予較好評(píng)價(jià) 那么他對(duì)人是寬容體諒的 是關(guān)系導(dǎo)向型 即以下屬為中心重視人員的反應(yīng)和問題 利用群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 相反若一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他最不喜歡的同事給予很低的評(píng)價(jià) 說明他慣于命令和控制 更多的是關(guān)心工作 是任務(wù)導(dǎo)向型 第七節(jié)企業(yè)文化 要點(diǎn) 組織文化的概念及其特征組織文化的基本要素 一 組織文化的概念企業(yè)一年獲利靠機(jī)遇 三年發(fā)展靠領(lǐng)導(dǎo) 五年成功靠制度 百年不敗靠文化 企業(yè)文化 組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀 團(tuán)體意識(shí) 行為規(guī)范和思維模式的總和 二 組織文化的類型美國(guó)和日本企業(yè)文化的比較 根據(jù)美國(guó)哈佛大學(xué)教授泰倫斯 迪爾及麥肯錫管理咨詢公司顧問艾倫 肯尼迪著作 企業(yè)文化 現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱 分為四類 1 硬漢式組織文化它形成于高風(fēng)險(xiǎn) 快反饋的組織 奉行 要么一舉成功 要么一無所有 員工具有冒險(xiǎn)精神 都想干一番大事業(yè) 但缺乏恒心 人事變動(dòng)大 內(nèi)部不夠團(tuán)結(jié) 如 建筑 廣告 影視 出版 體育運(yùn)動(dòng)等組織 2 拼命干 盡情玩 文化它形成于風(fēng)險(xiǎn)極小 反饋極快的組織 要求干的時(shí)候拼命干 玩的時(shí)候盡情玩 善于交際 樹立 發(fā)現(xiàn)需要并滿足它 經(jīng)營(yíng)觀念 如 計(jì)算機(jī)公司 汽車批發(fā)商等組織 3 攻堅(jiān)文化它形成于風(fēng)險(xiǎn)大 反饋慢的組織 要求凡事需仔細(xì)權(quán)衡和深思遠(yuǎn)慮 一旦下定決心 不輕易改變初衷 堅(jiān)定并善于自我導(dǎo)向 有遠(yuǎn)大理想 如 石油開采 飛機(jī)制造 大型機(jī)器制造等組織 4 過程文化如 銀行 金融服務(wù)組織 保險(xiǎn)公司 公共事業(yè)公司 政府機(jī)關(guān)等組織 要求 遵紀(jì)守時(shí) 謹(jǐn)慎周到 等級(jí)森嚴(yán) 人們看重地位 禮節(jié)甚于工薪 三 組織文化基本特征1 組織文化的核心是組織價(jià)值觀最求最高目標(biāo) 樹立遠(yuǎn)大理想 2 組織文化的中心是以人為本的人本文化關(guān)心人 依靠人 理解人 凝聚人 造就人 3 組織文化的管理方式是以軟體管理為主注重引導(dǎo)和內(nèi)化 4 組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力培養(yǎng)信任感 歸屬感 三 組織文化組成要素 一 組織精神經(jīng)過精心培養(yǎng)而逐漸形成的并為全體組織成員認(rèn)同的思想境界 價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí) 一般用高度語言概括 海爾 無私奉獻(xiàn) 追求卓越 敬業(yè)報(bào)國(guó) 追求卓越 喚起海爾人強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感 把創(chuàng)世界名牌同振興民族精神聯(lián)系起來 二 組織價(jià)值觀組織評(píng)判事物和指導(dǎo)行為的基本信念 總體觀念和選擇方針 具有調(diào)節(jié)性 評(píng)判性 驅(qū)動(dòng)性 海爾的管理模式借鑒了歐洲 日本 美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) 同時(shí)又融進(jìn)了中國(guó)傳統(tǒng)文化的精華 成功的企業(yè)價(jià)值觀的共性 1 爭(zhēng)取最好 2 尊重每個(gè)員工 相信并尊重每個(gè)員工的能力 相信大家的智慧 鼓勵(lì)每個(gè)員工為企業(yè)出謀劃策 尊重每個(gè)員工的勞動(dòng)成果 3 支持創(chuàng)新 相信每個(gè)人的創(chuàng)造性 支持鼓勵(lì)人們創(chuàng)新 甚至是異想天開的行為 允許失敗 支持失敗 給人以機(jī)會(huì) 允許嘗試 但不允許懶惰 4 動(dòng)員全體員工 5 相信利潤(rùn)的重要性 利潤(rùn)是企業(yè)活動(dòng)的動(dòng)因 利潤(rùn)是調(diào)動(dòng)員工積極性的重要方式和手段 利潤(rùn)目標(biāo)是衡量企業(yè)成功與否的重要標(biāo)志 在對(duì)利潤(rùn)的追求中 每個(gè)員工體會(huì)和享受成就感 6 樹立質(zhì)量和服務(wù)意識(shí) 7 堅(jiān)持不懈 8 注重品牌和無形資產(chǎn)的培育 三 組織形象 CIS 社會(huì)公眾和