《MBA運(yùn)營(yíng)管理》PPT課件

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1、1,運(yùn)營(yíng)管理,,2,本課程的思路,Big picture is more important than the parts!,3,課程內(nèi)容：,概述 管理100年的啟示 管理的基本過(guò)程與PDCA模型 戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)與產(chǎn)品和過(guò)程設(shè)計(jì) 構(gòu)筑基于TQM的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 基于精益的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)優(yōu)化,4,一 概述,MBA?,5,管理,一定組織中的管理者，通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，帶領(lǐng)人們既有效果又有效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。,6,管理是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo),途徑的完美與目標(biāo)的混亂，似乎成了我們這個(gè)時(shí)代的一大特色。 愛(ài)因斯坦 90%的、我們所稱的“管理”，只是使完成任務(wù)變得更加困難

2、。 德魯克 “雇員的數(shù)量和實(shí)際工作量之間根本不存在任何聯(lián)系”，因?yàn)樵跈C(jī)構(gòu)中，官員們熱衷的是給自己配備助手，官員們給彼此找活干。 帕金森法則 糟糕的管理比沒(méi)有管理更糟糕。,7,管理是“協(xié)調(diào)”、是“激活”人們，絕非把人“管住”,雇員的活性化 （empowerment） 1. 雇員具有做決定和采取行動(dòng)的知識(shí)、技能、職權(quán)和欲望； 2. 雇員對(duì)其行動(dòng)后果以及組織的成功負(fù)有責(zé)任 ；,8,管理的兩大命題：,效果（effectiveness） 效率（efficiency） 做正確的事，正確地做事。 Do right things, and do things rig

3、htly 忙=好？,9,管理的職能：對(duì)“管理”的解剖,管理的職能也就是 管理所包括的具體活動(dòng): 計(jì)劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制 柳傳志的三句話的啟示,10,管理概念中的四大要點(diǎn)：,管理是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo) “focus on results and creating values”。 管理是“協(xié)調(diào)”、是“激活”人們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)，絕非把人“管住”。empowerment 管理活動(dòng)既追求效果(effectiveness)，又追求效率(efficiency)。效果意味著“做正確的事”，效率則是指“正確地做事”。管理就是要“正確地去做正確的事情”。 管理由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四大職能所構(gòu)成。,11,法約

4、爾關(guān)于business的職能,技術(shù)活動(dòng) 商業(yè)活動(dòng) 會(huì)計(jì)活動(dòng) 財(cái)務(wù)活動(dòng) 安全活動(dòng) 管理活動(dòng),12,Business三大職能：,運(yùn)營(yíng) 營(yíng)銷(xiāo) 財(cái)務(wù) 所有的組織都必須創(chuàng)造價(jià)值（運(yùn)營(yíng)或生產(chǎn)），將輸出提供給顧客（營(yíng)銷(xiāo)），籌措資本以支持其運(yùn)營(yíng)（財(cái)務(wù)）,13,A的職能與B的職能,MBA 學(xué)什么？,14,BUSINESS ADMINISTRITION,我們所修的課程： 哪些是A？哪些是B?,宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué) 管理經(jīng)濟(jì)學(xué) 企業(yè)會(huì)計(jì)學(xué) 公司理財(cái) 營(yíng)銷(xiāo)管理 品牌塑造與傳播 客戶關(guān)系管理 商法 勞動(dòng)合同法,兼并與收購(gòu) 管理決策建模 古代先哲智慧與企業(yè)管理 企業(yè)家精神與領(lǐng)導(dǎo)力 創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)變革 商務(wù)禮儀與有效溝通 運(yùn)

5、營(yíng)管理 沙盤(pán)模擬 商務(wù)英語(yǔ),15,,B: 我們做什么樣的企業(yè)？ A: 我們用什么樣的思路來(lái)管理？,16,運(yùn)營(yíng)（operations）,運(yùn)營(yíng)就是將輸入轉(zhuǎn)化為有用的輸出由此而為事物增加價(jià)值。 Operation is concerned with transforming inputs into useful outputs and thereby adding value to some entity.,17,運(yùn)營(yíng)是每一個(gè)組織的核心(Operation is the heart of every organization),組織的存在是為了創(chuàng)造價(jià)值，而運(yùn)營(yíng)涉及的正是創(chuàng)造價(jià)值的任務(wù)。 一個(gè)組織無(wú)論

6、是營(yíng)利性的還是非營(yíng)利性的，是提供服務(wù)或是制造產(chǎn)品，公共的或是私營(yíng)的，其存在都是為了創(chuàng)造價(jià)值。,18,這一轉(zhuǎn)化過(guò)程稱為運(yùn)營(yíng)（生產(chǎn)）系統(tǒng),19,輸入,設(shè)施 勞動(dòng) 資本 設(shè)備 原材料 耗用品 知識(shí) 時(shí)間,20,轉(zhuǎn)化系統(tǒng),系統(tǒng)中為輸入增加價(jià)值的那一部分 為事物（entity）增加價(jià)值的四種主要方式： 改變（alter） 運(yùn)輸（transport） 存儲(chǔ)（store） 檢驗(yàn)（inspect）,21,輸出：服務(wù)與產(chǎn)品,表11 產(chǎn)品與服務(wù)的特性,,22,產(chǎn)品與服務(wù)：讓人困惑的分類(lèi),比薩餅店是制造產(chǎn)品還是提供服務(wù)？ 是“服務(wù)”嗎？ 如果這家店不是直接將比薩餅提供給消費(fèi)者，而是在工廠里制造比薩餅，通過(guò)雜貨店的冷

7、凍品專柜來(lái)銷(xiāo)售。又如何呢？ 顯然，無(wú)論是供即時(shí)消費(fèi)，還是制成后冷凍，比薩餅的制作所涉及的基本上是同樣的任務(wù)，盡管后者可能采用更大的規(guī)模并使用自動(dòng)化程度更高的設(shè)備。將一家定義為服務(wù)商而另一家為制造商，似乎有些牽強(qiáng)。,23,運(yùn)營(yíng)即服務(wù)：,所有的增值轉(zhuǎn)化（亦即運(yùn)營(yíng)）都是服務(wù)，它可能伴隨也可能不伴隨著依托品 伴隨某個(gè)增值轉(zhuǎn)化的任何有形事物均視為依托品（facilitating good） 一般地，用“輸出（outputs）”這一非特定的術(shù)語(yǔ)來(lái)同時(shí)指代產(chǎn)品或服務(wù)。,24,物質(zhì)性輸出與信息性輸出的比較(physical and information outputs),25,體驗(yàn)經(jīng)濟(jì),經(jīng)濟(jì)提供物的分類(lèi)與演

8、變,customization,commoditization,26,不同經(jīng)濟(jì)提供物之間的比較,27,監(jiān)測(cè)與控制,測(cè)量指標(biāo)體系？,28,運(yùn)營(yíng)的環(huán)境,國(guó)內(nèi)： 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) 法制國(guó)家 全球3C 競(jìng)爭(zhēng)（Competition） 變化（Change） 顧客（Customer）,29,在這個(gè)3C的世界生存就必須：,FFII： 快速 (Fast) 靈活 (Flexible) 持續(xù)改進(jìn) (Improvement) 勇于創(chuàng)新 (Innovation),30,不同機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)成示例,31,運(yùn)營(yíng)中的主要領(lǐng)域,32,二 管理100年的啟示,33,思考：,過(guò)去100多年中我們?cè)诠芾砩汐@得的八大啟示是什么？,34,

9、三 管理的基本過(guò)程與PDCA模型,管理的基本過(guò)程： 計(jì)劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制,35,計(jì)劃（planning）：,謀 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢,36,我是誰(shuí)？ 我的處事原則是什么？ 我要到哪里去？ 我如何到那里去？,謀什么？,37,使命、愿景、價(jià)值觀,使命或宗旨（ mission or purpose）： 一個(gè)組織之所以存在的理由，回答“我是誰(shuí)？”這一問(wèn)題； 核心價(jià)值觀 （ core values）： 一個(gè)組織處事的信條、根本原則、信念，回答“我的處世原則如何？”這一問(wèn)題； 愿景 （vision）： 對(duì)于組織未來(lái)將會(huì)到何處去的生動(dòng)描繪。,38,典型的使命陳述（mission statement）,迪斯

10、尼： 讓人們快樂(lè) 中國(guó)人民大學(xué)： 以人文社科為主的綜合性大學(xué),39,人們?cè)谒伎肌笆姑睍r(shí)常犯的錯(cuò)誤：,目的與手段相混淆； 在日子過(guò)不下去時(shí)才思考，不能定期地審視和反思。,40,典型的價(jià)值觀陳述：,同仁堂： 品味雖貴必不敢減物力 炮制雖繁必不敢省人工 子曰： 道之以政，齊之以刑，民免而無(wú)恥； 道之以德，齊之以禮，有恥且格。,41,典型的愿景（VISION）陳述,索尼： 成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象。 （20世紀(jì)50年代初） 中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院 成為最受尊敬的商學(xué)院,,法乎其上，得乎其中，法乎其中，得乎其下 唐朝大書(shū)法家孫過(guò)庭,42,索尼對(duì)其愿景的描述：,“

11、我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地我們將成為第一家打入美國(guó)市場(chǎng)的日本公司，并直接銷(xiāo)售我們的產(chǎn)品 50年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的。我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美日本制造將意味著精美細(xì)致，而不是粗制濫造?！?43,我如何到那里去？,將愿景分解為關(guān)鍵戰(zhàn)略 設(shè)立明確的、可測(cè)量的戰(zhàn)略目標(biāo) 目標(biāo)展開(kāi) 建立監(jiān)測(cè)進(jìn)展情況的關(guān)鍵測(cè)量指標(biāo),44,每一個(gè)管理者都要思考上述問(wèn)題！,在P&G公司的許多現(xiàn)場(chǎng)都可以看到這樣的牌子：,45,有志者事竟成！,愿景、使命、價(jià)值觀就是企業(yè)之“志向” 成功的企業(yè)必是有志的企業(yè) “戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的企業(yè)”與”機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)”？,46,CI？,MI: m

12、ind identity（心靈美） BI: behavior identity（行為美） VI: visual identity（面貌美）,47,,上下同欲者勝！ 道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危。,48,組織（organizing）：,“我”當(dāng)如何工作？ “我們”當(dāng)如何工作？,49,“我”當(dāng)如何工作？,一個(gè)“好職位”應(yīng)當(dāng)具備什么特征？ 職位特征模型 MPS=(技能的多樣性+任務(wù)的完整性+意義)/3 x 自主性 x 績(jī)效的反饋 MPS=motivation potential scores 激勵(lì)潛力分?jǐn)?shù),50,子曰：,知之者不如好之者 好之者不如樂(lè)之者 君子

13、不器,51,“我們”當(dāng)如何工作？,組織的結(jié)構(gòu)與流程（process）設(shè)計(jì),52,兩種組織觀：職能vs.過(guò)程,53,兩種組織觀：職能vs.過(guò)程,閱讀MBA運(yùn)營(yíng)管理p14、15,54,過(guò)程概念組織是一個(gè)過(guò)程網(wǎng)絡(luò),三句話秘訣,輸出,輸入,55,領(lǐng)導(dǎo)(leading),影響人們?nèi)ヅ?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。,56,領(lǐng)導(dǎo)三部曲：,自己要知道要把人們帶到何處去 讓所有人都知道跟你到哪里去 營(yíng)造一種氛圍（場(chǎng)）讓人們?cè)敢飧闳?57,控制（controlling）,使事情按計(jì)劃進(jìn)行！,58,控制三部曲：,制定控制標(biāo)準(zhǔn)（norm）； 測(cè)量績(jī)效（performance ），找出偏差(gap)； 分析原因，消除造成偏差

14、的原因。,59,良好的績(jī)效指標(biāo)體系的特性,同組織目標(biāo)的一致性 均衡性 完整性 可控性,60,“自我控制”的概念,清楚自己是干什么的 能夠知道自己干得怎么樣 有能力對(duì)自己的工作績(jī)效加以調(diào)整 有充分的工作條件的支持,61,管理的12個(gè)問(wèn)題,62,“管理”究竟意味著什么？,我是誰(shuí)？ 我要到哪里去？ 我的處事原則是什么？ 我如何到那里去？,63,“管理”究竟意味著什么？,PDCA循環(huán)可以看作一個(gè)螺旋式上升的過(guò)程！ 這一上升的螺旋處在一個(gè)“場(chǎng)”中！,64,“管理”究竟意味著什么？,PDCA循環(huán)是管理者建功立業(yè)的“乾坤圈”！ 管理就是進(jìn)行PDCA循環(huán)！,65,案例討論：奧迪康公司的面條式組織,討論： 奧迪

15、康采取了哪些變革舉措？其意圖？面條式組織的特征？ 綜合評(píng)價(jià)該公司的變革。 該案例體現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)管理中的哪些主題？,66,四. 戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)與產(chǎn)品和過(guò)程設(shè)計(jì),1.全球競(jìng)爭(zhēng)靠產(chǎn)品和服務(wù)說(shuō)話，靠運(yùn)營(yíng)保證產(chǎn)品、服務(wù)的開(kāi)發(fā)與轉(zhuǎn)化過(guò)程的特點(diǎn) 2.這需要有大思路的指導(dǎo)戰(zhàn)略 3.思考戰(zhàn)略要有一些工具戰(zhàn)略框架 4.產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)具備的特征價(jià)值因素,67,圖2.7 戰(zhàn)略制訂,68,戰(zhàn)略計(jì)劃的過(guò)程,69,戰(zhàn)略框架 ：,用途： 明確和描述組織當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 制訂未來(lái)的戰(zhàn)略 五種戰(zhàn)略框架： 聚焦（focus） 沙錐模型(the Sand Cone Model) ,70,聚焦,麥肯錫公司曾研究了27家表現(xiàn)卓越的成功企業(yè)以期發(fā)現(xiàn)它

16、們的共同特點(diǎn)。其中有兩個(gè)特點(diǎn)是與聚焦直接相關(guān)的： 強(qiáng)調(diào)某個(gè)關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。 堅(jiān)持最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。,71,組織通常的聚焦領(lǐng)域,,72,產(chǎn)品生命周期的不同階段的重點(diǎn),73,沙錐模型,在不同競(jìng)爭(zhēng)維度上構(gòu)筑優(yōu)勢(shì)時(shí)存在著先后順序,74,產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)發(fā),產(chǎn)品與服務(wù)均需要設(shè)計(jì)。服務(wù)的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)相對(duì)非正式，而產(chǎn)品設(shè)計(jì)則相當(dāng)正式。 設(shè)計(jì)對(duì)于運(yùn)營(yíng)的效率與效果及組織的競(jìng)爭(zhēng)力起著核心作用。90%的成本由產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段決定，而運(yùn)營(yíng)僅能影響10%的成本。 技術(shù)在產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計(jì)中起著重要作用。 設(shè)計(jì)活動(dòng)需要吸收組織的各類(lèi)人員。,75,轉(zhuǎn)化系統(tǒng)的類(lèi)型,連續(xù)過(guò)程 continuous process 流水生產(chǎn) flow sho

17、p 單件生產(chǎn) job shop 單元生產(chǎn) cellular production 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng) project operation,76,輸出的特征對(duì)轉(zhuǎn)化系統(tǒng)的影響,77,根據(jù)生命周期選擇轉(zhuǎn)化系統(tǒng),78,服務(wù)過(guò)程的設(shè)計(jì)（p89）,與設(shè)計(jì)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化系統(tǒng)一樣，在設(shè)計(jì)服務(wù)轉(zhuǎn)化系統(tǒng)時(shí)，必須明確該服務(wù)所需關(guān)注的特性，包括其顯在的和潛在的利便、成本、持續(xù)時(shí)間、位置以及可獲得性等。 不幸的是，服務(wù)轉(zhuǎn)化系統(tǒng)在實(shí)施時(shí)通常很少經(jīng)過(guò)開(kāi)發(fā)或預(yù)先的測(cè)試，這也是很多服務(wù)遭遇失敗的主要原因。,79,服務(wù)過(guò)程的設(shè)計(jì),大多數(shù)情況下，各種生產(chǎn)轉(zhuǎn)化過(guò)程的形式和布局同樣能很好地應(yīng)用于服務(wù)領(lǐng)域： 流水線生產(chǎn)常用于快餐業(yè) 逐件加工方式常用于銀

18、行和醫(yī)院 而項(xiàng)目方式用于諸如聚會(huì)和房屋建筑之類(lèi)的個(gè)性化服務(wù)中。,80,服務(wù)過(guò)程設(shè)計(jì)的獨(dú)特性,服務(wù)提供時(shí)的大量顧客接觸 顧客經(jīng)常會(huì)對(duì)提供系統(tǒng)增加新的輸入或提出新的需求 顧客的到達(dá)不會(huì)是平穩(wěn)和遞進(jìn)的，他們往往會(huì)峰擁而至，正如在午餐高峰期那樣。 顧客對(duì)服務(wù)者及其技能的偏頗感覺(jué)常常會(huì)影響其對(duì)服務(wù)質(zhì)量的滿意度。 顧客參與到服務(wù)的提供中能提供改進(jìn)服務(wù)的機(jī)會(huì)。,81,服務(wù)：高接觸vs.低接觸,評(píng)估該服務(wù)屬于高接觸型還是低接觸型，以及兩類(lèi)情況各占的比例。 通過(guò)區(qū)分這兩部分并分別加以設(shè)計(jì)，可以使該服務(wù)更具效率與效果。 高接觸部分由擅長(zhǎng)社會(huì)交往的員工來(lái)處理 低接觸部分用更多的技術(shù)性員工并充分利用節(jié)省人工的設(shè)備。

19、只要可能，就應(yīng)將服務(wù)的低接觸部分與高接觸部分相分離，以實(shí)現(xiàn)低接觸部分的高效率，而高接觸部分也能完成得更加優(yōu)雅與友善。,82,服務(wù)差距（service gap）,在設(shè)計(jì)服務(wù)時(shí)，檢查一下服務(wù)的設(shè)計(jì)和提供中可能存在的“差距”是很有益的，這里的差距亦即顧客/客戶的需要和服務(wù)提供者所提供的實(shí)際服務(wù)之間的差距。 通過(guò)識(shí)別服務(wù)過(guò)程中的可能差距，服務(wù)提供者可以更好地控制其所提供服務(wù)的質(zhì)量、生產(chǎn)率、成本以及績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn)和市場(chǎng)份額。 這種分析還有助于識(shí)別出通過(guò)更好的服務(wù)能夠獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。,83,,,84,業(yè)務(wù)過(guò)程再造，BPR,Business Process Reengineering 20世紀(jì)

20、90年代后全球企業(yè)界的BOOM,天地革而四時(shí)成；湯武革命，順乎天而應(yīng)乎人。革之時(shí)大矣哉。 易經(jīng)彖革,85,案例1 IBM Credit的再造實(shí)踐（p99）,再造前:,代理商,批準(zhǔn)貸款,86,IBM Credit的再造實(shí)踐,再造后:,,87,IBM Credit的再造實(shí)踐,再造后，平均每單業(yè)務(wù)的處理時(shí)間縮短為4小時(shí) 效率提高了100多倍！,,88,案例2 Ford應(yīng)付帳款處理部,再造前:,,,89,Ford應(yīng)付帳款處理部,再造后:,,,90,Ford應(yīng)付帳款處理部,再造后的人數(shù)由原先的500人減少為100人，工作效率也有了革命性的提高！,,91,對(duì)BPR的認(rèn)識(shí)哈默 ，錢(qián)皮,

21、為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的當(dāng)今績(jī)效指標(biāo)方面實(shí)現(xiàn)劇烈的改進(jìn)，而對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行的根本的再思考和激進(jìn)的再設(shè)計(jì)。 The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.Hammer and Champy 1993,92,對(duì)BPR的認(rèn)識(shí)Parker,K.

22、,為了消除不增加價(jià)值的活動(dòng)而對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和制造過(guò)程所進(jìn)行的分析和再設(shè)計(jì)。 The analysis and redesign of business and manufacturing processes to eliminate that which adds no value. Parker,K. ,”reengineering the Auto industry” 1993,93,再造活動(dòng)的特點(diǎn)：,革命性的變革，而非修修補(bǔ)補(bǔ)； 面向過(guò)程（business process）,而非部門(mén)； 以IT為物質(zhì)基礎(chǔ),94,五. 構(gòu)筑基于TQM的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)歷了一個(gè)“點(diǎn)、線、面、體”的發(fā)展軌跡

23、 點(diǎn)：質(zhì)量檢驗(yàn)階段，第二次世界大戰(zhàn)以 前的這一階段； 線：第二次大戰(zhàn)開(kāi)始到20世紀(jì)50年代的 SPC，QM向前端的發(fā)展； 面： 20世紀(jì)50年代到80年代的TQC； 體： 80年代以來(lái)的TQM，系統(tǒng)化的管理。,95,全面質(zhì)量管理（TQM）,TQMT-QM TQMTQ-M “a approach to management”,96,討論：施樂(lè)公司的案例,,97,討論：戴明的14點(diǎn),兩個(gè)理由： 現(xiàn)代企業(yè)管理之“道”； 簡(jiǎn)易的運(yùn)營(yíng)管理指南 討論： 分析每一點(diǎn)的含義,98,TQM中的主要方法論介紹：,ISO9000 卓越績(jī)效模式 六西格瑪管理 標(biāo)桿管理,99,ISO9000的基本模型,,100,ISO

24、9000八大原則：,以顧客為中心 有效的領(lǐng)導(dǎo) 全員的參與 面向過(guò)程的管理 系統(tǒng)化的管理 持續(xù)改進(jìn) 以事實(shí)為依據(jù) 互利互惠的組織間關(guān)系,101,卓越績(jī)效模式,102,近年來(lái)兩大趨勢(shì)：,許多國(guó)家通過(guò)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)計(jì)劃來(lái)提升本國(guó)企業(yè)管理的水準(zhǔn)和產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 各種組織對(duì)照國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)獎(jiǎng)準(zhǔn)則來(lái)對(duì)自身的績(jī)效進(jìn)行自我評(píng)估，以實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)和卓越績(jī)效。,103,目前，各國(guó)的質(zhì)量獎(jiǎng)計(jì)劃大多都是以美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)或歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)為范本來(lái)建立評(píng)獎(jiǎng)方式和評(píng)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)的。 這些評(píng)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)成為了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的事實(shí)上的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。 我國(guó)在中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)的推動(dòng)下于近年實(shí)施了“全國(guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng)”計(jì)劃。 2004年8月30日我國(guó)發(fā)布了國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)GB/T

25、19580-2004卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則。越來(lái)越多的企業(yè)及其他組織加入到了實(shí)施這一標(biāo)準(zhǔn)的潮流中。,104,卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)示例,105,評(píng)分指南,106,卓越績(jī)效模式的價(jià)值觀,前瞻式領(lǐng)導(dǎo)； 顧客驅(qū)動(dòng)的卓越； 組織的和個(gè)人的學(xué)習(xí)； 注重雇員和合作伙伴； 敏捷； 著眼于未來(lái)； 促進(jìn)創(chuàng)新的管理； 依據(jù)事實(shí)的管理； 社會(huì)責(zé)任； 注重成果和創(chuàng)造價(jià)值； 系統(tǒng)的視野。,107,六西格瑪管理的六步法,明確你提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么? 明確你的顧客是誰(shuí)?他們的需要是什么? 為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么? 明確你的過(guò)程。在通常要借助于流程圖將 過(guò)程的現(xiàn)狀描繪出來(lái)。 糾正過(guò)程中的錯(cuò)誤、杜絕無(wú)用功。 對(duì)

26、過(guò)程進(jìn)行測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制，確 保改進(jìn)持續(xù)進(jìn)行,108,對(duì)過(guò)程進(jìn)行測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)持續(xù)進(jìn)行,109,標(biāo)桿管理,,,,,,,,,,,,5.制訂對(duì)策 實(shí)現(xiàn)超越,US,關(guān)鍵成功因素,促成因素,1.What to Benchmark?,2.How do we do it?,3.Who is the best?,4.How do they do it?,內(nèi)部數(shù)據(jù)收集,外部數(shù)據(jù)收集,THEM,,Copyright-DEC，Motorola，Boeing，Xerox,110,,見(jiàn)賢思齊焉，見(jiàn)不賢而內(nèi)自省也。 三人行必有我?guī)熝伞衿渖普叨鴱闹?，其不善者而改?知己知彼，百戰(zhàn)不殆,111,I

27、SO9000標(biāo)準(zhǔn)精讀,ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的核心標(biāo)準(zhǔn) ISO9000質(zhì)量管理體系 基礎(chǔ)和術(shù)語(yǔ) ISO9001質(zhì)量管理體系 要求 ISO9004質(zhì)量管理體系 績(jī)效改進(jìn)指南 ISO19011質(zhì)量和（或）環(huán)境管理體系審核指南,112,六.基于精益生產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)優(yōu)化,精益生產(chǎn)（lean production） 也稱為同步制造或簡(jiǎn)稱精益是對(duì)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的命名 最顯著的特征便是使用最少的資源以及消除各種形式的浪費(fèi),113,精益管理在服務(wù)業(yè)的應(yīng)用：,閱讀： P319 引言,114,五個(gè)精益原則,從顧客的視角來(lái)明確價(jià)值 識(shí)別價(jià)值流，亦即為了創(chuàng)造顧客所重視的輸出所必需的一整套活動(dòng)。 通過(guò)消除非增值的活動(dòng)并優(yōu)化剩

28、下的增值活動(dòng)的各個(gè)步驟，讓價(jià)值流動(dòng)起來(lái) 顧客拉動(dòng)價(jià)值通過(guò)價(jià)值流 追求完美,115,原則1：確定價(jià)值,價(jià)值這一概念在精益中居于核心地位 。價(jià)值的反義詞是“浪費(fèi)或無(wú)用” 七種浪費(fèi)： 過(guò)量生產(chǎn) 庫(kù)存 等待 不必要的運(yùn)輸 不必要的加工 不必要的人員運(yùn)動(dòng) 缺陷,116,根除浪費(fèi)是精益的核心思想,精益的核心思想就是消除過(guò)剩、根除造成浪費(fèi)之原因。即：,僅在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品,117,對(duì)浪費(fèi)與成本的分析：,118,例：Taco Bell 的價(jià)值思考：,顧客花一美元買(mǎi)到了什么?,119,,Taco Bell的價(jià)值導(dǎo)向再造：,,,食品 + 包裝,71美分,29美分,120,原則2：識(shí)別價(jià)值流,價(jià)值流

29、包括從原材料的生產(chǎn)到將輸出交付給最終消費(fèi)者之間的所有活動(dòng)（增值的和不增值的活動(dòng)） 一個(gè)價(jià)值流圖示中的各項(xiàng)活動(dòng)大致可分為以下幾種類(lèi)型： 增值的 不增值但必要的 不增值且不必要的,121,一家快餐店的價(jià)值流圖示,122,原則3：讓價(jià)值流動(dòng)起來(lái),明確了價(jià)值流后，就要將之由傳統(tǒng)的批次和等待方式轉(zhuǎn)化為連續(xù)流動(dòng)的方式 實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)（ smooth ）流動(dòng)的一個(gè)關(guān)鍵方面就是對(duì)于最終產(chǎn)品進(jìn)行小批量的排程,123,連續(xù)流制造(CFM),工作應(yīng)該無(wú)中斷地流經(jīng)整個(gè)過(guò)程，按照顧客的需求速率，一次一個(gè)單位 必須消除由于設(shè)備設(shè)置、工作在部門(mén)間移轉(zhuǎn)、某種必需資源不具備以及設(shè)備故障之類(lèi)的延誤,124,一天中均衡生產(chǎn)各種品目,大批

30、量生產(chǎn)某品目， 長(zhǎng)時(shí)間停機(jī)設(shè)置， 再大批量生產(chǎn)另一品目,125,設(shè)備的快速裝換調(diào)整,要實(shí)現(xiàn)“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)，最關(guān)鍵最困難的一點(diǎn)就是設(shè)備的快速裝換問(wèn)題。 豐田采用了名為SMED（10分鐘內(nèi)整備法）的設(shè)備快速裝換方法。其要領(lǐng)是把設(shè)備的裝換調(diào)整作業(yè)劃分為兩部分，即“外部作業(yè)”和“內(nèi)部作業(yè)”。 操作人員必須在設(shè)備運(yùn)行中完成所有的“外部裝換調(diào)整作業(yè)”，一旦設(shè)備停下來(lái)則應(yīng)集中全力于“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”。,126,原則4：在價(jià)值流中拉動(dòng)價(jià)值,精益是“拉式系統(tǒng)（pull system）”,它以實(shí)際的顧客需要來(lái)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)過(guò)程 傳統(tǒng)的制造業(yè)是“推動(dòng)”物料前行。,127,精益的生產(chǎn)計(jì)劃與控制

31、的特點(diǎn),只向最后一道工序下達(dá)投產(chǎn)順序計(jì)劃。 例如，在汽車(chē)生產(chǎn)中，投產(chǎn)順序計(jì)劃指令只下達(dá)到總裝配線，其余所有的作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有任何生產(chǎn)計(jì)劃表或生產(chǎn)指令書(shū)，而是在需要時(shí)通過(guò)“看板”，由后道工序順次向前道工序傳遞生產(chǎn)指令。,128,,129,,130,分析：,各工序只生產(chǎn)后工序所需產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品； 只在后工序需要時(shí)生產(chǎn)，避免和減少了不急需品的庫(kù)存； 生產(chǎn)指令只下達(dá)給最后工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令的數(shù)量是一致的； 生產(chǎn)順序指令以天為單位，且“只在需要時(shí)發(fā)出”，能夠反映最新的市場(chǎng)需求，大大縮短了從訂貨或市場(chǎng)預(yù)測(cè)到產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間，提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。,131,原則5：追求完美,精益企業(yè)

32、在追求完美時(shí)常用的五種工具： 5S 可視化工廠 改善 防誤措施 全面生產(chǎn)性維護(hù),132,5S,整理 整頓 清掃 清潔 素養(yǎng),133,可視化,使用到處掛放的圖標(biāo)來(lái)使物體可視化，這些圖標(biāo)中描述了關(guān)于質(zhì)量、準(zhǔn)時(shí)交貨、安全性、設(shè)備停機(jī)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等的趨勢(shì) 促使問(wèn)題可視化，幫助雇員時(shí)刻把握當(dāng)前的運(yùn)行條件并溝通過(guò)程改進(jìn)的目標(biāo),134,改善,防誤措施,Kaizen字面意思是持續(xù)改進(jìn) 防誤措施旨在以一種一開(kāi)始就不出錯(cuò)的方式來(lái)杜絕工作活動(dòng)中的錯(cuò)誤,135,全面生產(chǎn)性維護(hù) (TPM),與設(shè)備有關(guān)的浪費(fèi)包括多個(gè)方面： 故障 設(shè)置 停工 低速 產(chǎn)成率 TPM的關(guān)鍵構(gòu)成要素包括： 識(shí)別使設(shè)備有效性最大化的方法 協(xié)調(diào)工程設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)和維護(hù)部門(mén)的員工的工作 賦予工人維護(hù)所操作設(shè)備的責(zé)任,136,精益的五大好處,節(jié)約成本 增加收入 節(jié)省投資 提升職工隊(duì)伍 揭示問(wèn)題 閱讀案例：聯(lián)想的精益生產(chǎn),