100%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù).ppt

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,主講人:章 哲,,如愿以償—— 100%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),,,,,,觀念,制度,能力,關(guān)注的問題,為什么我們種下龍的種子，收獲的卻是一只跳蚤？,為什么偉大的愿望和實(shí)際成果之間總有很大的距離？,上司對(duì)下屬的期望,達(dá)成工作目標(biāo) 自動(dòng)自發(fā) 沒有任何借口 超越領(lǐng)導(dǎo)期望 追求效率 責(zé)任,,,對(duì)下屬的期望,下 屬,不清楚該做什么 讓做的都做了 不清楚做到什么程度 以為已經(jīng)做好了 已經(jīng)盡力了，確實(shí)有困難 憑什么讓我做這么多 上司有問題,下屬的想法,執(zhí)行的漏斗,漏斗一：不知道或誤解 漏斗二：力不從心 漏斗三：有能力無(wú)動(dòng)作 漏斗四：?jiǎn)T工認(rèn)為自已正在按你的指令做事 漏斗五：該做的已經(jīng)都做了 漏斗六：做了沒好處,下屬的狀態(tài)分析,,,,,低能力 高意愿,高能力 高意愿,低能力 低意愿,高能力 低意愿,行為不等式 ——ABC分析法,模塊一,ABC分析法,前因 （背景事件）,行為 （表現(xiàn)）,后果 強(qiáng)化因素/懲罰因素,A,B,C,,,ABC分析法,前因：存在于一個(gè)行為之前，為該行為的發(fā)生設(shè)置了舞臺(tái)。 行為：一個(gè)人的所作所為。 后果：所作所為后的結(jié)果。 ABC分析之前，首先應(yīng)該確定它是動(dòng)機(jī)性問題（不愿做），還是技能性問題（不能做）。 ABC分析適用于動(dòng)機(jī)性問題。即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。,前因、后果對(duì)行為的影響,,,,前因 20%,后果,80%,后果對(duì)行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?倍,前因有那些,對(duì)前因的濫用,為什么往往在公司要求或強(qiáng)調(diào)之后只有暫時(shí)的改進(jìn)，過一陣就回復(fù)原狀了呢？因?yàn)?，這些行為的后果沒有改變。即使是行為的主觀意愿發(fā)生了變化，但行為的方式依然得到了保存。 行為的前因只能產(chǎn)生短期效果，而后果能產(chǎn)生長(zhǎng)期的效果并且效果顯著。 在管理上，我們過多地以前因去使新行為出現(xiàn)。 而且，當(dāng)人們沒有按照我們所期望的那樣做事時(shí)，我們會(huì)提出更多的前因。 前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。,模塊二,使員工100%執(zhí)行 ——通過前因的途徑,前因——都做那些？,前因的途徑——常見問題,問題一：重經(jīng)營(yíng)輕管理,認(rèn)為業(yè)務(wù)一好百好 認(rèn)為業(yè)務(wù)難管理易 認(rèn)為管理不能當(dāng)飯吃,問題二：個(gè)性化管理,個(gè)性化管理,“移動(dòng)靶”現(xiàn)象 “運(yùn)動(dòng)式”管理 誠(chéng)信問題 自己就是法 制定而不維護(hù) 越級(jí) 隨意性 情緒化,問題三：缺乏傳播與溝通,目標(biāo)與指令沒有清晰地表述出來 沒有確認(rèn)理解 缺乏傳播,啟 示,共同確認(rèn),事先溝通,前因的途徑——改進(jìn)的思路,思路一：做好管理的基本功 思路二：職業(yè)化 思路三：溝通與傳播,思路一：做好管理的基本功,制度化 組織設(shè)計(jì) 職責(zé)與權(quán)限 流程化,思路二：職業(yè)化,規(guī)定動(dòng)作 語(yǔ)言 游戲規(guī)則,職業(yè)化訓(xùn)練：從理念到動(dòng)作,思路三：傳播與溝通,第一層次：通知、要求 第二層次：知道、理解 第三層次：接受、認(rèn)同,模塊三,使員工100%執(zhí)行 ——通過后果的途徑,,強(qiáng)化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果會(huì)使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會(huì)經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強(qiáng)化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒有得到強(qiáng)化。,行為強(qiáng)化,強(qiáng)化行為的四種方式,,,,正強(qiáng)化,行為更可能發(fā)生,懲 罰,消 退,行為更不可能發(fā)生,行為更不可能發(fā)生,行為更可能發(fā)生,負(fù)強(qiáng)化,希望的事件,不希望的事件,事件出現(xiàn),事件不出現(xiàn),,,四種強(qiáng)化方式,用某種有吸引力的事件對(duì)某種行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。,獎(jiǎng)勵(lì) 認(rèn)可 贊美 增加地位,正強(qiáng)化,,當(dāng)某件不符合要求的行為有了改變時(shí)，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批評(píng)、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。,負(fù)強(qiáng)化,情況一：對(duì)某種行為不予理睬，以表示對(duì)該 行為的輕視或否定，使其自然消退 情況二：對(duì)原來用正強(qiáng)化建立起來的，認(rèn)為 是好的行為，由于疏忽或情況改變， 不再給予正強(qiáng)化，使其出現(xiàn)的可能 性下降，最終完全消失,消退,用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果，來創(chuàng)造一個(gè)令人不愉快的痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對(duì)某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。,懲罰,員工做的好時(shí),,,,正強(qiáng)化，好的行為將重復(fù)出現(xiàn)。,,受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報(bào)復(fù)性行為。,,視而不見，好的行為將會(huì)消失。,,,員工做的不好時(shí),糟糕的員工是如何被經(jīng)理“塑造”出來的,如果對(duì)于做的好的行為，給予懲罰，好的行為就不再出現(xiàn)，甚至?xí)兂上喾吹膱?bào)復(fù)性行為,例：,“比慢現(xiàn)象”（鞭打快牛） “比少現(xiàn)象” “比傻現(xiàn)象” “比差現(xiàn)象” “袖手旁觀”現(xiàn)象,Ⅰ.員工做了好事卻受到懲罰,如果對(duì)于不好的行為“視而不見”，不好的行為就會(huì)得到獎(jiǎng)賞（縱容）,例：,違反公司制度 開會(huì)遲到 屢教不改 推卸責(zé)任 經(jīng)常達(dá)不到要求,Ⅱ.員工做了壞事卻沒受到懲罰,如果對(duì)于不好的行為，予以獎(jiǎng)勵(lì)，不好的行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn),例：,“人情分”現(xiàn)象 “會(huì)哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象 “大鍋飯”現(xiàn)象 “職責(zé)缺失”現(xiàn)象,Ⅲ.無(wú)功受祿,Ⅳ.對(duì)于好的行為視而不見,例：,對(duì)合理化建議置之不理 對(duì)下屬的想法不置可否 對(duì)好人好事不表態(tài)，甚至躲避 不敢表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn),如果對(duì)于好的行為“視而不見”，好的行為將會(huì)消失（消退）,啟示一：通過后果塑造行為 啟示二：通過正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為 啟示三：改善懲戒 啟示四：消除負(fù)效應(yīng),強(qiáng)化理論的啟示,啟示一：通過后果塑造行為,正強(qiáng)化 負(fù)強(qiáng)化 不能消退（視而不見） 不能懲罰,正效應(yīng)——促進(jìn)期望的行為出現(xiàn)的方式,負(fù)強(qiáng)化 不能消退（視而不見） 懲罰 決不獎(jiǎng)勵(lì),正效應(yīng)——促進(jìn)不希望的行為減少的方式,啟示二：通過正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為,常見問題： 問題一：頻率錯(cuò)誤（太少） 問題二：認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤（錯(cuò)位） 問題三：延遲錯(cuò)誤（太遲） 問題四：相依性錯(cuò)誤（無(wú)關(guān)）,頻率錯(cuò)誤,一次正強(qiáng)化不能改變?nèi)说纳睢?認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤,許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強(qiáng)化因素，而不是尋找被強(qiáng)化對(duì)象喜歡的強(qiáng)化因素。,我們錯(cuò)誤地認(rèn)為，別人理應(yīng)想要我們希望他們要的東西。他們理應(yīng)對(duì)我們給予他們的“好東西”作出積極反應(yīng)。,延遲錯(cuò)誤,科馬奇博士：工作效率高與低的領(lǐng)導(dǎo)者，區(qū)別不在于更多地正強(qiáng)化，而在于及時(shí)、立即。,年未情結(jié) 考核期未情結(jié),相依性錯(cuò)誤,如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強(qiáng)化因素，則可以說該強(qiáng)化因素是非相依性的。,到現(xiàn)場(chǎng) 由接受者評(píng)判 間隔重復(fù) 長(zhǎng)期、短期結(jié)合 4：1，正強(qiáng)化次數(shù)是懲罰的4倍 了解需求 仔細(xì)觀察建立一個(gè)正強(qiáng)化的清單,正強(qiáng)化技巧,堅(jiān)決懲戒 減少懲戒（批評(píng)）文化 掌握懲戒的方式 區(qū)分懲戒與批評(píng),啟示三：改善懲戒,非懲罰性處分,方法：犯錯(cuò)誤時(shí)，處分（如提醒、停薪），但是不懲罰，即不扣分、不扣工資、不公開處理。 ●首次提醒：良性接觸 ●二次提醒：溝通，爭(zhēng)取同意解決問題，寫備忘錄（不歸檔） ●懲罰,懲戒的一些體會(huì),公平、公正 依據(jù)準(zhǔn)確的事實(shí)和規(guī)定 組織上的懲戒要取得大家的認(rèn)同 方法有多種 打一巴掌揉三揉 以正面激勵(lì)為主背景,對(duì)不好的行為正強(qiáng)化 對(duì)不好的行為負(fù)強(qiáng)化 對(duì)不好的行為視而不見,啟示四：消除負(fù)效應(yīng),負(fù)效應(yīng)（Ⅰ）——導(dǎo)致不希望的行為出現(xiàn),負(fù)效應(yīng)（Ⅱ）——導(dǎo)致希望的行為不再出現(xiàn),對(duì)好的行為懲罰 對(duì)好的行為視而不見,拉伯福問題,不看績(jī)效看形式 獎(jiǎng)勵(lì)看起來最忙、工作最久，實(shí)際卻做不出多少業(yè)績(jī)的人 本未倒置 希望對(duì)問題有治本的答案，卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)的方法 會(huì)哭的孩子有奶吃 付高薪給最新進(jìn)或威脅要離職的員工，默默努力工作的人卻被忽視 重繁輕簡(jiǎn) 需要事情簡(jiǎn)化，卻獎(jiǎng)勵(lì)將問題復(fù)雜化的人 阻礙創(chuàng)新 需要?jiǎng)?chuàng)新，卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的行為 破壞團(tuán)結(jié) 要求團(tuán)隊(duì)合作，卻獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中某一成員而犧牲了其他人,XX經(jīng)理負(fù)效應(yīng)檢查清單,總追著下屬說：“不行、不行、不行、趕緊、趕緊、趕緊……” 朝令夕改 鞭打快牛 職責(zé)不清、任務(wù)不明 多頭領(lǐng)導(dǎo)，做事縮手縮腳 提出的問題或建議長(zhǎng)期無(wú)人理睬 虎頭蛇尾，有布置無(wú)檢查 忽視下屬的進(jìn)步和成就 人情分 說下不為例,模塊四,為什么會(huì)漏掉 ——管理中的交易分析,管理中的交易分析,管理是一種交易 管理交易的兩個(gè)層面 第一層面：公司與員工 第二層面：上司與下屬,交易,貨幣性報(bào)酬（工資、獎(jiǎng)金、提成等等） 福利（非貨幣性報(bào)酬） 就業(yè)的安全性 內(nèi)部、外部的尊重、體面的 職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) …………,第一層面交易分析：公司與員工,員工：期望從交 易中得到的,職責(zé)所規(guī)定的 上司所要求的 力所能及的 做人應(yīng)該做的,第一層面交易分析：公司與員工,員工：認(rèn)為應(yīng)該 支出的,第一層面交易分析：公司與員工,公司：期望從交 易中得到的,第一層面交易分析：公司與員工,公司：需要支付的,勞動(dòng)是一種“經(jīng)歷產(chǎn)品”，即該產(chǎn)品的性能（品質(zhì)、數(shù)量）不能購(gòu)買時(shí)一次性確認(rèn)，而是在全部使用過程中確認(rèn)的。這就意味著公司在這筆交易中劃算不劃算，很大程度將由使用者決定，而不是購(gòu)買者。,員工與公司交易分析,第二層面交易：上司與下屬,一般情況下，員工是趨利避害的（經(jīng)濟(jì)人）,第二層面交易：上司與下屬,一般情況下，上司也是趨利避害的（經(jīng)濟(jì)人）,第二層面交易：上司與下屬,上司不是老板，趨利避害的選擇很可能的是：,上司與下屬的交易中，需要解決兩方面問題：,第一：什么情況下下屬支付等值或支付更多（“自動(dòng)自發(fā)”、超越期望),第二：什么情況下上司才會(huì)按照最大效用原則面對(duì)下屬,第二層面交易：上司與下屬,,模塊五,管理交易（Ⅰ） ——上司如何讓下屬有效執(zhí)行,管理交易（Ⅰ）——上司如何讓下屬有效執(zhí)行,常見的“糊涂賬”,不知道下屬要什么 以為下屬知道該給什么 沒做好就應(yīng)該好好做 該支付的都支付了,不知道上司要什么 不接受上司的要價(jià)（拒絕支付） 以為給夠了 沒給我支付，憑什么給你支付 不劃算,顯然，從管理交易的角度，上司讓下屬有效執(zhí)行（盡職盡責(zé)，沒有任何借口、自動(dòng)自發(fā)）改進(jìn)的途徑如下：,管理交易（Ⅰ）——上司如何讓下屬有效執(zhí)行,思路一：讓下屬事先知道并接受要價(jià),入職培訓(xùn),任職時(shí)就高要價(jià),職位管理,職責(zé)對(duì)話 職位描述 職位分析,職責(zé)對(duì)話,步驟一：確認(rèn) 步驟二：評(píng)估 步驟三：承諾,績(jī)效是什么 績(jī)效契約 績(jī)效溝通,績(jī)效契約,考核表與上司對(duì)下屬制定的工作目標(biāo)“兩張皮” 組織目標(biāo)與給下屬制定的工作目標(biāo)“兩張皮” 日常工作要求與工作目標(biāo)“兩張皮” 績(jī)效與評(píng)價(jià)“兩張皮”,績(jī)效是什么——常見的兩張皮現(xiàn)象,啟 示,共同確認(rèn),事先溝通,績(jī)效是與組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的工作表現(xiàn) 績(jī)效由以下三個(gè)方面決定： ——組織目標(biāo)（組織要什么） ——職位特征（職位產(chǎn)出什么） ——關(guān)鍵績(jī)效（最主要的是什么）,績(jī)效是什么,將事先溝通、確認(rèn)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以契約的形式——績(jī)效契約或績(jī)效責(zé)任書的形式正式確定下來以在公司內(nèi)部形成具有約束力的契約關(guān)系 目前常見的問題是：重表格、輕契約,績(jī)效契約,制定組織目標(biāo) 明確職責(zé) 界定關(guān)鍵績(jī)效 共同參與,如何簽訂績(jī)效契約,客觀環(huán)境變化（外界、人員） 上司變來變?nèi)?臨時(shí)性工作過多 契約不能反映工作要求 沒有確認(rèn)的不做,簽訂績(jī)效契約面臨的問題,思路二：支付不夠就及時(shí)指出,不知道“該做什么，不該做什么” 不知道做的對(duì)不對(duì) 不知道不該這樣做 不知道已經(jīng)走偏了,反饋——校正執(zhí)行中的偏差,調(diào)查：執(zhí)行中偏差的50%是缺乏反饋,反饋——校正執(zhí)行中的偏差,負(fù)面反饋 中性反饋 正面反饋,三種反饋,述職或述職報(bào)告,第一部分：回顧績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 第二部分：對(duì)應(yīng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，描述工作表現(xiàn) 第三部分：自我評(píng)價(jià) 第四部分：績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,輔導(dǎo)面談,通過輔導(dǎo)面談，讓員工停止做不該做的事，或開始做他應(yīng)該做的事。,輔導(dǎo)面談,階段一：同意有問題存在 階段二：商談可能的解決方式 階段三：相互同意解決問題的方法 階段四：監(jiān)督員工是否做到約定的行為 階段五：激勵(lì)任何達(dá)到約定的行為,下屬認(rèn)為沒有得到，就不會(huì)做 下屬得到的不是自己想要的，就不會(huì)做 下屬認(rèn)為不劃算，就不會(huì)做,思路三：按最大效用原則及時(shí)向下屬支付,思路三：按最大效用原則及時(shí)向下屬支付,勞動(dòng)契約 績(jī)效契約 心理契約,模塊六,管理交易（Ⅱ） ——如何讓上司與下屬有效交易,管理交易（Ⅱ）——如何讓上司與下屬有效交易,上司與下屬管理交易中常見的問題,第二層面交易：上司與下屬,什么情況下，上司才會(huì)按照最大效用原則與下屬交易：,途徑一：明確職責(zé)與角色（應(yīng)該支付什么） 途徑二：有效授權(quán)（能夠支付） 途徑三：提升領(lǐng)導(dǎo)力 途徑四：創(chuàng)造一個(gè)讓經(jīng)理人當(dāng)“惡人”的環(huán)境,如何讓經(jīng)理人（上司）按照最大效用原則面對(duì)下屬,第二層面交易：上司與下屬,方法四：創(chuàng)造一個(gè)讓經(jīng)理人當(dāng)惡人的環(huán)境,老板需當(dāng)最大的惡人（惡人之王） 法治（有法必依、執(zhí)法必嚴(yán)、違犯必懲）為主+人治為輔 惡有善報(bào)（讓惡人有收益）或善有惡報(bào) 強(qiáng)制作惡（每年規(guī)定作幾次惡） 惡要有道，不能無(wú)惡不作 取消下屬對(duì)上司的考評(píng) 承擔(dān)管理（連帶）責(zé)任 惡人專項(xiàng)培訓(xùn),結(jié)束,謝謝大家,